房地產(chǎn)的玩法，徹底變了

房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，可以分為三個(gè)階段。

第一階段，營(yíng)銷為王，營(yíng)銷力決定房企能跑多快；

第二階段，產(chǎn)品為王，產(chǎn)品力成為致勝法寶；

第三階段，產(chǎn)品與服務(wù)并重，行業(yè)回歸以人為本。

當(dāng)前，房地產(chǎn)正從戶型、立面、園林等產(chǎn)品層面的比拼，上升到服務(wù)與運(yùn)營(yíng)的較量。隨著營(yíng)銷套路失效、產(chǎn)品極致內(nèi)卷，房企不得不開(kāi)始學(xué)著走心。社群，成為一個(gè)重要抓手。

近年來(lái)，部分房企因?yàn)樯缛侯l頻出圈，極大提高了品牌的曝光度和美譽(yù)度，收獲了一大波市場(chǎng)認(rèn)可。這也更加堅(jiān)定了房企做社群的決心。不過(guò)，也有不少房企在試水過(guò)程中屢屢碰壁，落得個(gè)費(fèi)力不討好。

社群，不是搭個(gè)群、拉些人就算成立，更不是辦幾場(chǎng)活動(dòng)就叫運(yùn)營(yíng)。沒(méi)有長(zhǎng)期主義的信念，很難將社群做出成效。

01

社區(qū)公共空間

是開(kāi)展社群的載體

社區(qū)公共空間不是設(shè)施堆砌，而應(yīng)該成為場(chǎng)景的容器。

以前在空間規(guī)劃，往往是先畫圖紙?jiān)倏紤]用途，泳池、會(huì)所、兒童區(qū)、老年活動(dòng)中心……看似功能齊全，但交付后卻常常遇到兩個(gè)問(wèn)題。一是該留的空間沒(méi)留，公區(qū)看似很大卻用不起來(lái)；二是配置的功能不實(shí)用，淪為閑置。

例如，很多項(xiàng)目配置的宴會(huì)廳，根本不具備備餐能力，物業(yè)也沒(méi)有烹飪團(tuán)隊(duì)，業(yè)主使用還得外請(qǐng)廚師，一年使用次數(shù)屈指可數(shù)。與其這樣，不如做成共享廚房，方便制作輕食、開(kāi)展社區(qū)美食分享活動(dòng)。

按照運(yùn)營(yíng)前置思維，要在規(guī)劃階段就要思考清楚，以后業(yè)主會(huì)在這里做什么、和誰(shuí)一起、產(chǎn)生什么的鏈接。所交付的不再裝修好的公區(qū)，而是可直接作為社群載體的空間容器。

某項(xiàng)目與小學(xué)僅一路之隔，在規(guī)劃階段便考慮到將課后托管考慮進(jìn)去，在架空層預(yù)留了四點(diǎn)半學(xué)堂運(yùn)營(yíng)空間。交付后，物業(yè)推出"接送上下學(xué)"增值服務(wù)，接回來(lái)的孩子安置在四點(diǎn)半學(xué)堂，定期組織活動(dòng)。后來(lái)，有家長(zhǎng)牽頭引入了專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)，學(xué)堂真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，得到業(yè)主高度肯定。

事實(shí)證明，當(dāng)空間具備承接能力的時(shí)候，場(chǎng)景會(huì)自然而然發(fā)生。社群運(yùn)營(yíng)思維前置到規(guī)劃階段，就是從一開(kāi)始便為未來(lái)的場(chǎng)景發(fā)生奠定基礎(chǔ)。

02

去營(yíng)銷化，社群才能走得遠(yuǎn)

這是最難做到，也最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

很多房企的社群做不大，做不長(zhǎng)久，根源在于太功利化了。把社群當(dāng)做一種營(yíng)銷手段，眼里只有“老帶新”，指望3-5個(gè)月就能轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績(jī)。這種功利性的心理，從一開(kāi)始就跑偏了。

事實(shí)上，社群應(yīng)該是房企服務(wù)力的一部分。

當(dāng)然，企業(yè)不是做公益的，所有的動(dòng)作必然要有出發(fā)點(diǎn)。社群的非功利性，指的是不以短期銷售轉(zhuǎn)化作為目標(biāo)，而應(yīng)該當(dāng)做產(chǎn)品的一種增值服務(wù)，同時(shí)也是構(gòu)建品牌影響力的一種方式。通過(guò)持續(xù)的社群運(yùn)營(yíng)，提升客戶的粘性，并在潛移默化中占領(lǐng)客戶及潛在客戶的心智。

這種方式，未必能立竿見(jiàn)影，但有時(shí)候，慢即是快。

華發(fā)股份"華友薈"去年上半年的一組數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)社群活動(dòng)到訪單人成本僅為155元，約為傳統(tǒng)投放獲客成本的1/30。當(dāng)社群獨(dú)立于營(yíng)銷，產(chǎn)生服務(wù)價(jià)值后，營(yíng)銷轉(zhuǎn)化是水到渠成的事。

而阿那亞更是社群去營(yíng)銷化的極端案例。阿那亞的社群活動(dòng)從不植入銷售信息，沒(méi)有置業(yè)顧問(wèn)、也沒(méi)有優(yōu)惠釋放、沒(méi)有老帶新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。但眾所周知，阿那亞的老帶新轉(zhuǎn)化率，在業(yè)內(nèi)一直是遙遙領(lǐng)先的。

社群要去營(yíng)銷化，就必須有一套獨(dú)立運(yùn)行機(jī)制，不作為營(yíng)銷的下屬部門，不占用營(yíng)銷預(yù)算，不以"老帶新轉(zhuǎn)化率"作為考核KPI。

社群運(yùn)營(yíng)不想燒錢，就得從"重投入"變成"輕陪伴"。房企搭臺(tái)，業(yè)主唱戲——讓業(yè)主覺(jué)得社群是我的，而不是開(kāi)發(fā)商的，充分激發(fā)業(yè)主的主觀能動(dòng)性。 線上獲客不停歇，點(diǎn)擊了解

此外，社群想要IP化，就不可能追求速成，而是做好數(shù)年沉淀的心理準(zhǔn)備。

綠城的海豚計(jì)劃持續(xù)17年，覆蓋70余城、300多個(gè)園區(qū)，陪伴超21萬(wàn)名孩子學(xué)會(huì)游泳。如果綠城每年考核海豚計(jì)劃的當(dāng)年成交轉(zhuǎn)化率，這個(gè)IP早就被砍了。但正是因?yàn)椴蛔非蠖唐跔I(yíng)銷回報(bào)，海豚計(jì)劃才成為綠城最具辨識(shí)度的品牌符號(hào)。

因此，去營(yíng)銷化不是"不要業(yè)績(jī)"，而是"不要急功近利的業(yè)績(jī)"，以慢為快，社群才有可能沉淀成為IP。

03

集團(tuán)的重視度

決定社群能否做大做強(qiáng)

社群最早是最為營(yíng)銷的配套手段來(lái)開(kāi)展的，大多數(shù)是項(xiàng)目或者區(qū)域自主組織，規(guī)模上可以說(shuō)是小打小鬧。

而近年來(lái)，隨著社群逐漸被提高到戰(zhàn)略高度。

頭部房企的社群，由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)方法論，并建立起專屬的品牌標(biāo)識(shí)，社群被當(dāng)作一個(gè)IP來(lái)打造。

所謂IP，本質(zhì)上是將活動(dòng)或產(chǎn)品上升為一種無(wú)形資產(chǎn)。

如，華潤(rùn)置地旗下的潤(rùn)比鄰，便是目前業(yè)內(nèi)最具識(shí)別度的社群IP之一。

潤(rùn)比鄰從一開(kāi)始就是高舉高打，系統(tǒng)化、規(guī)模化運(yùn)作。戳這里，了解線上AI銷售員

集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，地區(qū)公司負(fù)責(zé)落地。這樣做的好處，是實(shí)現(xiàn)多個(gè)條線、多層級(jí)協(xié)同。營(yíng)銷、客關(guān)、物業(yè)等全員參與，多職能協(xié)同形成合力。集團(tuán)定標(biāo)準(zhǔn)，定策略，地區(qū)在落地過(guò)程中進(jìn)行，結(jié)合屬地特征做差異化，既有統(tǒng)一的IP標(biāo)識(shí)，又有地方自己的特色。

這樣一來(lái)，社群便從單個(gè)項(xiàng)目的游擊戰(zhàn)，上升為集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)的系統(tǒng)戰(zhàn)。自上而下的戰(zhàn)略重視，是社群得以形成系統(tǒng)化、規(guī)模化的、長(zhǎng)期化的基礎(chǔ)保障。

而值得一提的是，目前已經(jīng)有TOP30房企中，已有6成在打造集團(tuán)級(jí)別的社群IP。可以說(shuō)，社群已成為房企做服務(wù)力不可或缺的一環(huán)。

04

資源整合能力

決定社群規(guī)格的天花板

低成本不等于低質(zhì)量。頭部房企通過(guò)資源整合，探索出一套"輕資產(chǎn)、高規(guī)格"社群運(yùn)作式。

首先，堅(jiān)持主理人機(jī)制，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

社群如果全程由房企主導(dǎo)，就會(huì)陷入成本高、參與度低、持續(xù)性差的狀態(tài)。

正如前文所言，在社群活動(dòng)中，房企應(yīng)該充當(dāng)?shù)拇钆_(tái)者，讓業(yè)主自發(fā)成為社群的主角。

目前運(yùn)營(yíng)比較成熟的社群，都是嚴(yán)格執(zhí)行主理人機(jī)制。

華潤(rùn)潤(rùn)比鄰在全國(guó)挖掘了超過(guò)3000位業(yè)主KOL作為主理人，這些主理人中有退休教師、瑜伽教練、攝影達(dá)人、烘焙高手等等，主理人自帶技能和熱情，將志同道合的人匯聚在一起，很多互動(dòng)也就自然而然的發(fā)生。

其次，內(nèi)部資源整合，為社群生長(zhǎng)提供平臺(tái)。

前面提到，房企在社群中角色，是搭臺(tái)者。拿什么來(lái)搭臺(tái)？考驗(yàn)的是房企的資源整合能力。

許多規(guī)模型房企，依托集團(tuán)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，將內(nèi)部原本獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)板塊、空間資產(chǎn)、品牌資源，通過(guò)社群IP串聯(lián)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)"1+1>2"的協(xié)同效應(yīng)。

例如，廣州地鐵地產(chǎn)依托集團(tuán)在軌道交通方面的資源優(yōu)勢(shì)，在TOD項(xiàng)目中組建”地鐵研學(xué)團(tuán)”，組織小業(yè)主走入地鐵車輛段，了解地鐵的運(yùn)行原理，寓教于樂(lè)的模式得到了許多業(yè)主的青睞；另外，還邀請(qǐng)地鐵員工（同時(shí)也是小區(qū)業(yè)主）開(kāi)展科普講座，充分整合集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)為項(xiàng)目所用。

華潤(rùn)置地將潤(rùn)BA從區(qū)域賽事升級(jí)為全國(guó)業(yè)主籃球聯(lián)賽，決賽的時(shí)候啟用了華潤(rùn)置地代建、萬(wàn)象服務(wù)代運(yùn)營(yíng)成都東安湖體育公園，華潤(rùn)萬(wàn)象生活、華潤(rùn)文體、華潤(rùn)怡寶、華潤(rùn)三九、華潤(rùn)萬(wàn)家、華潤(rùn)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、華潤(rùn)啤酒等兄弟單位共同提供賽事保障。

高規(guī)格，高配置，極大調(diào)動(dòng)了業(yè)主的參與度，也極大提高了這個(gè)賽事的關(guān)注度和曝光率。

再者，外部資源嫁接，以流量換資源。

前面提到，社群運(yùn)營(yíng)要輕資產(chǎn)化，但在預(yù)算有限的情況，如何保障社群能夠長(zhǎng)期運(yùn)行？

溫州金茂舉辦的業(yè)主春晚，就是一個(gè)典型案例。

為了促成活動(dòng)，在活動(dòng)籌備階段，各社群的業(yè)主便自發(fā)找商家拉贊助，不僅場(chǎng)地、設(shè)備、物料全部通過(guò)商家贊助解決，還額外籌到了6萬(wàn)余元的禮品贊助，極大地降低了房企的運(yùn)營(yíng)成本。

商家看中業(yè)主的消費(fèi)潛力，而業(yè)主和房企則借助商家資源完成活動(dòng)落地，可謂多方共贏。

這個(gè)案例也印證了，社群是具有自我生存能力的。而社群的規(guī)模越大，質(zhì)量越高，流量變現(xiàn)能力會(huì)越強(qiáng)，良性循環(huán)越能持續(xù)下去。

小結(jié)

社群不是一朝一夕就能見(jiàn)效的動(dòng)作。房企是否真正踐行長(zhǎng)期主義，看社群是否真心投入，便可見(jiàn)分曉。

做社群，要克制營(yíng)銷沖動(dòng)，回歸服務(wù)本質(zhì)。當(dāng)服務(wù)成為最好的營(yíng)銷，客戶自然會(huì)成為最忠實(shí)的代言人。

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