王傳福終于明牌：比亞迪五年沖“全球第一”，搶豐田的飯碗

搶豐田。

文｜胡成旭編輯｜冒詩陽

汽車像素(ID:autopix)原創(chuàng)

6月9日，比亞迪像往年一樣，把2025年度股東大會(huì)開在了總部，深圳坪山。

來的人比往年都多，公司臨時(shí)把會(huì)場(chǎng)從會(huì)議室挪到了平時(shí)辦發(fā)布會(huì)的廳里。王傳福在臺(tái)上說，今天到場(chǎng)接近千人，是歷史上最多的一次。

提問環(huán)節(jié)，一位重倉(cāng)多年的股東站起來，他想知道，公司接下來會(huì)往哪走。

王傳福的回答里，第一次出現(xiàn)了一個(gè)詞，全球第一。他說，未來三到五年，比亞迪會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，五年之后，在規(guī)模上要做到“真正的全球第一”。

不是新能源第一，不是中國(guó)第一，而是把豐田、大眾、現(xiàn)代起亞都算進(jìn)去之后的整車規(guī)模第一。

說這句話時(shí)，比亞迪正經(jīng)歷新能源時(shí)代以來，最大的一輪降速。2026年前五個(gè)月，比亞迪在國(guó)內(nèi)賣了78.8萬輛，同比下滑43.3%。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)很難繼續(xù)給它提供過去那種增量。

所以王傳福的目標(biāo)，真正指向的是海外。

仔細(xì)看看比亞迪過去兩三年做的事，這個(gè)目標(biāo)并不奇怪。它的打法，早就不像一家只想在海外占據(jù)一席之地的公司了。

比亞迪要搶的，是豐田、現(xiàn)代們的基本盤

要理解比亞迪離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，先得看缺口。

今天車企里的全球第一是豐田，一年賣一千萬輛出頭；比亞迪2025年賣了460萬輛，排在全球第六。中間隔著五百多萬輛，大致相當(dāng)于在現(xiàn)有體量之外，再造一個(gè)今天的比亞迪。

這多出的五百多萬輛，能確定的事，是它大部分不會(huì)來自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

2025年中國(guó)的新能源滲透率已經(jīng)到53.9%，逼近天花板；比亞迪當(dāng)年的國(guó)內(nèi)銷量不升反降，比2024年少了三十來萬輛。

吉利、奇瑞、長(zhǎng)安都在追，本土這盤棋接近見頂，能再摳出來的增量有限。增長(zhǎng)的缺口，于是被整體推到了海外。中國(guó)之外，全球新能源滲透率至今只有11%出頭。

可“海外”從來不是一整塊，它最肥的幾塊，恰恰是比亞迪進(jìn)不去的。美國(guó)用關(guān)稅和法規(guī)壁壘，把全球最大、也最賺錢的那塊市場(chǎng)封死；日本、韓國(guó)是本土品牌的鐵桶，外人很難撬動(dòng)；印度則用高關(guān)稅和準(zhǔn)入門檻把中國(guó)車擋在門外。

剩下能打的，是南美、東南亞、中亞、澳洲、英國(guó)、海灣國(guó)家，以及歐洲和墨西哥的一部分。市場(chǎng)集合更小，每一個(gè)能去的地方要扛的份額也就更重。

而這些開著門的市場(chǎng)，沒有一個(gè)是空?qǐng)鲎印?/p>

東南亞是豐田的主場(chǎng)，它在那兒拿著近四成份額，比亞迪在泰國(guó)才剛擠進(jìn)前三。澳洲更極端，豐田在那里連續(xù)二十三年銷量第一，銷量是第二名的兩倍半；海灣國(guó)家則是豐田和現(xiàn)代起亞共同的天下，其中沙特、阿聯(lián)酋、阿曼等國(guó)家，豐田市占率都是冠軍。

只有巴西，存量盤握在Stellantis、大眾、現(xiàn)代起亞和雷諾手里。

把這些市場(chǎng)的主人一個(gè)個(gè)列出來，名字會(huì)不斷重復(fù)，出現(xiàn)得最多的那個(gè)是豐田，其次是現(xiàn)代起亞，再往后才輪到大眾和Stellantis等歐洲車企。

所以比亞迪要搶的海外糧倉(cāng)，是一盤相當(dāng)具體的存量，日系、韓系車企用幾十年燃油車攢下來的基本盤。

它真正要換下來的，是RAV4、卡羅拉，伊蘭特、Creta這一類經(jīng)濟(jì)、耐用，賣了幾十年的走量車，靠自己的DM-i插混和刀片電池純電，在每個(gè)市場(chǎng)最走量的價(jià)格帶里，一輛一輛地替換。

把鏈條拉直，“全球第一”這個(gè)口號(hào)落到地上，其實(shí)是一句更樸素的話，比亞迪得在豐田、現(xiàn)代起亞的基本盤里，把它們賣了幾十年的家底搶過來。

這是一場(chǎng)殘酷的仗，它有多少機(jī)會(huì)？

王傳福把增長(zhǎng)寫成產(chǎn)能表

面對(duì)“怎么從第六走到第一”這種問題，王傳福的習(xí)慣，是把它改寫成一道供給側(cè)的算術(shù)。

6月9日，他談得最多的不是市場(chǎng)，而是產(chǎn)能。他說今年能賣多少車，取決于電池能造多少；二代刀片電池的產(chǎn)能在逐月往上爬，每個(gè)月多出兩三萬套；要等到2027年產(chǎn)能大規(guī)模釋放，國(guó)內(nèi)和海外才會(huì)一起放量。

一個(gè)本該關(guān)于市場(chǎng)、產(chǎn)品的問題，被他解釋成了“我能造多少”。在他的講述里，需求似乎是默認(rèn)充足的，瓶頸在自己的產(chǎn)線上。

王傳福似乎相信，只要過去三年國(guó)內(nèi)新能源的技術(shù)曲線會(huì)在海外重演，剩下的問題都可以交給排產(chǎn)表。

這個(gè)思路，能夠解釋比亞迪過去兩年的海外布局。

它海外在建、規(guī)劃至少六座工廠，巴西卡馬薩里廠由福特退出后的舊廠改造，2023年拿下，2025年7月下線第一輛車，目標(biāo)2026年底做到三十萬產(chǎn)能；泰國(guó)廠2024年投產(chǎn)，年產(chǎn)能十五萬；匈牙利塞格德廠兼著歐洲總部，土耳其計(jì)劃砸了十億美元（可能暫緩），烏茲別克斯坦、印尼各有布點(diǎn)。

比亞迪這套打法的出發(fā)點(diǎn)，是一場(chǎng)關(guān)于速度的下注。

回頭看比亞迪在國(guó)內(nèi)的崛起，靠的是技術(shù)先行。2021年第四代DM-i把插混做到與同級(jí)油車一個(gè)價(jià)、油耗更低，刀片電池又同時(shí)解決了安全和成本，插混年銷量?jī)扇昀飶?7萬輛漲到兩百多萬輛。

那幾年中國(guó)的新能源市場(chǎng)幾乎是空的，誰先把又好用又便宜的電動(dòng)車擺上貨架，誰就能整片整片地收下增量。

這套打法持續(xù)到現(xiàn)在。今年股東大會(huì)上，王傳福說“我每周大概有一半的時(shí)間，是在技術(shù)的海洋里面游泳”，他認(rèn)為自己，是比亞迪“12萬名工程師里面的其中一員”。

可如今這套打法，換算成銷量的過程沒那么順了。吉利、奇瑞、零跑一個(gè)個(gè)追了上來，DM-i不再是獨(dú)門秘籍，能做閃充的也不止比亞迪一家。

技術(shù)越來越同質(zhì)，越來越逼近物理天花板，再往前邁半步，換來的銷量越來越少。

海外是另一回事。中國(guó)之外，新能源還停在比亞迪幾年前面對(duì)的那個(gè)起點(diǎn)上，滲透率低、好車少、價(jià)格貴，絕大多數(shù)市場(chǎng)仍是燃油車的天下。

那條曾經(jīng)把比亞迪一路抬到全球第六的技術(shù)曲線，在海外幾乎還沒開始爬。比亞迪想做的，是趕在這條曲線揚(yáng)起來之前站到最有利的位置，把國(guó)內(nèi)已經(jīng)驗(yàn)證過的成功，原樣復(fù)制到一個(gè)更大的盤子上。

這就解釋了海外這盤棋為什么下得又重又急。比亞迪判斷窗口期有限，一旦海外的新能源也起量，追兵會(huì)像在國(guó)內(nèi)一樣涌來，留給先發(fā)者的時(shí)間未必更長(zhǎng)。

它不愿把時(shí)間花在等市場(chǎng)成熟上，更不愿把主動(dòng)權(quán)交出去。

今年6月，有外媒稱，比亞迪正在考慮收購(gòu)一座歐洲舊工廠，為此已經(jīng)看過歐洲“諸多工廠”，正和包括Stellantis在內(nèi)的車企談。

比亞迪更傾向于獨(dú)立運(yùn)營(yíng)工廠，它想接手的是可以快速翻新、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、權(quán)屬和運(yùn)營(yíng)邊界清楚的棕地工廠，而不是再陷入歐洲車企原有的合資、租賃或多方利益結(jié)構(gòu)里。

關(guān)鍵工廠、供應(yīng)鏈自己主導(dǎo)，連經(jīng)銷和品牌也盡量自己控，服務(wù)于效率和速度。它寧愿先不要分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的伙伴，而是一條能開到最快的決策鏈。

巴西那座由舊廠改造，從動(dòng)工到首車下線只用了十六個(gè)月。出口模塊也是一樣，六到八艘的船隊(duì)把出海的物流也攥進(jìn)自己手里。渠道這頭，泰國(guó)入股了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，拉美綁定一家門店過百的經(jīng)銷集團(tuán)，英國(guó)的授權(quán)店一年內(nèi)從52家加到125家，還跟優(yōu)步簽下十萬輛的單子。

順著這條邏輯，海外那些動(dòng)作就連成了一條線。王傳福打出去的，是一套能復(fù)制的模板，這也是為什么，當(dāng)外界問銷量時(shí)，他會(huì)用“排產(chǎn)表”的邏輯來回答。

能不能成立，最終系于那個(gè)最根本的判斷，那條由技術(shù)拉動(dòng)市場(chǎng)的曲線，過去幾年在國(guó)內(nèi)有多陡，未來幾年在海外的很多市場(chǎng)，會(huì)一樣陡。

只要這個(gè)判斷站得住，把題目簡(jiǎn)化成一張排產(chǎn)表，就是最快的解法。

比亞迪VS吉利：同樣出海，不同賭法

一個(gè)容易產(chǎn)生的誤讀，是把比亞迪的出海，概括成比奇瑞、吉利“更重視”。

論激進(jìn)，三家其實(shí)不分伯仲。論海外體量，奇瑞2025年海外賣了134萬輛，比比亞迪多近三十萬，連續(xù)二十多年坐著中國(guó)乘用車出口冠軍的位子；論資本膽量，吉利從沃爾沃、蓮花、Polestar一路買到和雷諾的動(dòng)力總成合資。

真正的差別不在激進(jìn)的程度，而在激進(jìn)背后的戰(zhàn)略判斷。

奇瑞押的是出口的廣度，整車出口加散件組裝，把車鋪進(jìn)別人鋪不到的角落，本質(zhì)是一套輕資產(chǎn)的打法。

吉利押的是資本和結(jié)盟，李書福更像一個(gè)配置者，他一面抓核心能力，把智能化和新能源技術(shù)打磨到最優(yōu)，一面占股份、結(jié)盟友，在工廠和渠道層面，尋求借力。

▍李書福

今年，吉利千里浩瀚G-ASD獲得歐盟UN R171認(rèn)證，成為首個(gè)通過這一法規(guī)認(rèn)證的中國(guó)輔助駕駛系統(tǒng)，搭載車型可在歐盟銷售，不必逐國(guó)重復(fù)認(rèn)證。

與此同時(shí)，吉利整合哥德堡和法蘭克福研發(fā)團(tuán)隊(duì)，成立Geely Technology Europe，計(jì)劃把中國(guó)與海外車型發(fā)布的時(shí)間差，從一年以上壓到6個(gè)月以內(nèi)。

同樣在今年，領(lǐng)克的歐洲銷售復(fù)用沃爾沃資源；吉利在韓國(guó)、南美，復(fù)用雷諾的資源。吉利汽車的淦家閱講過，中國(guó)品牌出海不是去“占領(lǐng)”，而是要“走進(jìn)去”，在當(dāng)?shù)睾腺Y，復(fù)用當(dāng)?shù)刭Y源做成雙贏，這是這套邏輯的自然表達(dá)。

三種選擇背后，是三種戰(zhàn)略判斷，也是三種關(guān)于護(hù)城河該建在哪里的判斷。

吉利對(duì)技術(shù)替代的判斷沒有那么著急。今年3月吉利2025財(cái)年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，吉利控股行政總裁桂生悅說，未來經(jīng)濟(jì)型乘用車市場(chǎng)很可能會(huì)被robotaxi替代。不久后，吉利成為英偉達(dá)的汽車合作伙伴之一。

這個(gè)判斷顯示，吉利并沒有把今天的新能源競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成終局。它相信汽車產(chǎn)業(yè)后面還會(huì)有更長(zhǎng)的技術(shù)重排，因此更愿意用合作和資本配置，給自己保留彈性。

正因?yàn)橛羞@樣的區(qū)別，吉利沒有著急提“第一”，也不會(huì)把第一的時(shí)間，壓到五年。它更像是在給未來下注，而不是把所有籌碼壓在當(dāng)前這輪新能源替代上。所以吉利在海外的選擇，幾乎是比亞迪的反面，愿意接受慢一點(diǎn)、分散一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)。

比亞迪要用電池、工廠、船隊(duì)和渠道，把規(guī)模盡快做穿；吉利則更愿意在技術(shù)路線、區(qū)域市場(chǎng)和合作關(guān)系里多占幾個(gè)位置。

排產(chǎn)表的另一面

把規(guī)模做到第一，是一種目標(biāo)的設(shè)置，是一種戰(zhàn)略判斷，最終也會(huì)成為一種結(jié)構(gòu)。

2026年，吉利、奇瑞、長(zhǎng)安、長(zhǎng)城幾乎都端出油電混動(dòng)，去搶豐田THS在充電不便市場(chǎng)里的份額，唯獨(dú)比亞迪缺席。

技術(shù)上它并非做不出。中國(guó)車企這一輪HEV，并不是復(fù)刻豐田THS。它繞開了老牌車企擅長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、行星齒輪和長(zhǎng)期標(biāo)定，把戰(zhàn)場(chǎng)拉回中國(guó)車企更熟悉的電驅(qū)體系，電池縮小，取消外接充電，保留插混的低油耗邏輯，變成一臺(tái)不用充電的混動(dòng)車。

但比亞迪選擇不做，轉(zhuǎn)去海外鋪設(shè)充電設(shè)施。

今年3月，比亞迪包下一座一萬八千座的體育場(chǎng)發(fā)布第二代刀片電池，同時(shí)發(fā)布“閃充中國(guó)，改變世界”的計(jì)劃。王傳福一個(gè)人講了一個(gè)半小時(shí)，發(fā)布會(huì)從兩小時(shí)拖到三小時(shí)；它定下年底前在國(guó)內(nèi)建成兩萬座閃充站的目標(biāo)，資本開支以百億計(jì)，又把閃充站改成自帶儲(chǔ)能柜的儲(chǔ)充一體方案，繞開向電網(wǎng)申請(qǐng)?jiān)鋈莸穆闊既齻€(gè)車位就能落地。

年底起，這套樁會(huì)開始往海外鋪，歐洲的兆瓦級(jí)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在慕尼黑車展上演示過。

去目標(biāo)市場(chǎng)建充電樁，是比亞迪海外這條線最新，可能也最燒錢的一章。比亞迪賭的是充電網(wǎng)一旦鋪開，過渡形態(tài)沒那么重要。別人留著混動(dòng)，比亞迪選擇不多場(chǎng)下注，把籌碼全壓在新能源轉(zhuǎn)型這一輪上。

把這些拼到一起，是一套一以貫之的邏輯，增長(zhǎng)是從工廠、技術(shù)、和充電樁里，一節(jié)一節(jié)打出來的。

比亞迪幾乎是國(guó)內(nèi)車企中，唯一從供應(yīng)鏈垂直整合到海外資產(chǎn)，都高度控制的一家。這種重資產(chǎn)的模式，讓規(guī)模成為了必選題，在這個(gè)維度上，銷量“第一”只是副產(chǎn)品。

垂直整合只有攤到世界級(jí)的規(guī)模上才劃算，自己養(yǎng)船隊(duì)，得有足夠的出口去填滿；自己建那個(gè)量級(jí)的電芯產(chǎn)能，得有足夠的整車去消化；自己砸百億鋪兩萬座充電樁，得有足夠的保有量去喂。

奇瑞可以停在出口冠軍，吉利可以做一個(gè)夠大的多品牌集團(tuán)，比亞迪的規(guī)模如果不比它們更大，這套攤子的效率，就沒法保證。

這讓比亞迪擁有了沖擊全球第一的可能，也讓它很難接受一個(gè)“不夠大”的結(jié)果。

本文為汽車像素（autopix）原創(chuàng)內(nèi)容

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