生鮮傳奇董事長王衛：做自有品牌不做第一，就做唯一

作者｜王衛

整理｜創新零售社

生鮮傳奇從十幾家店、約1億元規模時就開始做自有品牌。如今，生鮮傳奇自有品牌和自制商品已經占到銷售額的一半，在生意普遍變難、毛利承壓的環境下，仍然實現了銷售增長、毛利率增長和來客數增長。

2026年6月，在【自有品牌產研協同平臺】與【新經銷】聯合主辦的《2026中國自有品牌產業鏈大會》現場，安徽傳奇商業有限公司董事長王衛先生帶來《生鮮傳奇的自有品牌邏輯》的主題分享。

圍繞自有品牌的戰略價值、品牌矩陣、專柜打法、生鮮標準化等內容，他系統復盤了生鮮傳奇多年實踐中的底層判斷。我們特對其演講精華部分予以整理，以饗讀者。

自有品牌不是選擇題，而是必答題

很多年前，我就一直在講一句話：自有品牌不是選擇題，而是必答題。

當時很多人質疑，覺得自有品牌是不是只有大企業才能做？是不是只有10億、20億，甚至100億規模的企業才有資格做？到今天，依然有很多人這樣認為。

但我一直覺得，這是一個誤區。

從全世界來看，任何一個真正成功的零售企業，都會有非常完備的自有品牌體系。一個企業競爭到最后，靠的不完全是商品組織效率，而是商品的獨特性。

而獨特性這件事，并不一定只有大企業能做。

我去年拜訪過一家超市，規模不大，大概兩三個億。他們跟我說，自己沒辦法開發自有品牌。但我觀察了一下，他們的面包是自制的，鹵菜也是自制的，尤其是豬肘，是我在超市里吃到過做得最好的產品之一。

我就跟他說，你為什么不把豬肘、烤面包做成自己的自有品牌？這就是你最大的稀缺性。

所以，很多人說小企業不能做自有品牌，本身就是一個謊言。甚至可以說，這是大企業用來封鎖小企業認知的一種輿論環境。

生鮮傳奇大概在1億元規模、十幾家店的時候，就開始做自有品牌。為什么？因為我認為，如果生鮮傳奇未來要做大，要和夫妻老婆店有所不同，就一定要有自己的獨特商品。

今天來看，我們自有品牌和自制商品已經占到銷售的一半。這幾年大家都覺得生意越來越難做、毛利越來越低，但生鮮傳奇的銷售在增長，毛利率在增長，來客數也在增長，其中很重要的原因，就是我們的商品有稀缺性。

自有品牌是公司戰略，不是經營戰術

很多企業做自有品牌不成功，核心原因是把它當成了一個商品，而不是企業戰略。

現在行業里甚至出現一個很奇怪的現象：有些企業跑到市場上去買別的企業的自有品牌，拿回自己的超市賣，覺得自己賣了某個優秀超市的自有品牌，就更厲害了。

我認為這件事很奇怪。

因為本質上，你是在把自有品牌當成一批貨，而不是把它當成自己的戰略。

真正的自有品牌，一定要和企業商號緊緊綁定。它代表的是一家企業的價值觀、商品能力和經營屬性。

還有很多人問我，老王，你做自有品牌賺不賺錢？如果從這個角度出發，我建議你不要做。因為自有品牌是長期投入，不是立刻見效的收入。

如果你只是覺得做自有品牌進價更便宜、能跳過中間商、能賺更多毛利，那你還不如直接做二三線品牌。很多時候，從合適渠道拿二線品牌、三線品牌，甚至一線品牌，利潤可能比自有品牌還高。

還有人覺得，做自有品牌換個牌子，就可以賣更高價格，避開價格戰。我認為這是一種鴕鳥行為，甚至是在欺騙消費者、敗壞企業價值觀。

自有品牌不是今天養雞、明天殺雞。它更像種果樹，甚至像種松樹。不是今年種下去，今年就能收稻子、收麥子，而是要幾年之后才能結果，甚至十年、二十年之后，才真正成材。

所以，生鮮傳奇從一開始就有比較清晰的自有品牌戰略。

作為一家社區型超市，我們既要做特色，也要做便宜，還要做質價比，接下來還要做更高品質的商品。這背后，就需要一套清楚的品牌邏輯。

不同品牌承擔不同角色 不能所有商品都叫一個名字

過去，生鮮傳奇幾乎所有自有商品都用“生鮮傳奇”這個商標。但慢慢地，我們開始重新梳理品牌屬性。

因為不同商品承擔的角色不一樣，不能所有東西都叫一個名字。

我們現在大概有幾類自有品牌邏輯。

第一類，是點99系列。

這個系列主打超級性價比，對標的是奧樂齊、盒馬超盒算NB這類折扣型業態。我們的要求是，同等品質下，價格原則上要比它們更便宜，至少也要在同等價位。

我一直跟大家講，不要迷信大企業。大企業也未必一定有最強的采購能力。小企業如果在一個區域足夠密集，反而會形成大企業不具備的局部規模優勢。

像生鮮傳奇，在一個區域一年有接近十幾個億的生鮮銷售，每天有300多噸生鮮流量。這個密度，是很多全國性企業在單一區域里也未必能做到的。

所以點99系列面對的就是未來折扣店對傳統零售的沖擊。我們告訴消費者，它不是最好的東西，但它是安全的，而且絕對便宜，便宜到你想象不到。

第二類，是瓢蟲先生。

這個品牌主要做質價比，也是我們品類最多的一個品牌，幾乎涉及全品類。它的邏輯是，質量要不錯，能和一二線品牌相比，尤其是能和一線品牌相比，但價格要比一線品牌低一些，把渠道利潤讓給消費者。

尤其是一些品牌認知度不高的品類，比如糖、淀粉、調味料等，我們就可以比較徹底地自有品牌化。

第三類，是生鮮傳奇這個商標本身。

我們對這個商標非常珍視。它代表的是企業屬性，而生鮮傳奇的企業屬性是什么？我認為是獨有和獨特。

做生意無非兩條路：不做第一，就做唯一。

如果沒有能力做到第一，就要做到唯一。否則，這個生意就沒有太大價值。

所以，我們把“生鮮傳奇”更多用于百年老字號、地理標志產品、地方特色商品。現在我們手上大概有接近200款這樣的產品，很多都是地理標志、老字號或者地方獨有商品。

比如三河米餃、六安空心面、八公山豆腐等，很多產品在別的地方幾乎買不到，只能在我們這里買到。

這些產品有一個共同特點：工廠大多不大，有些生產方式還比較原始。這就需要我們和供應鏈一起重建標準、重建工藝、重建穩定性。

第四類，是圍繞新鮮零食打造的樂大嘴和且繽紛。

我一直認為，傳統零食小店連鎖的天花板是比較明顯的，最終很多業態都會回到賣菜、回到生鮮，因為生鮮才有更大的天花板。但零食也有機會，尤其是新鮮零食。

現在很多零食存在兩個問題：第一是長保，口感不夠好；第二是過度包裝，價格被包裝和渠道拉高。

所以我們做“且繽紛”，強調短保、可視化、可品嘗，用更簡單、更透明的方式把零食重新做一遍。我們甚至提出“萬物皆可拋，新散稱主義”，希望讓消費者先品嘗，好吃再買。

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自有品牌賣不動 往往是因為你還在把它當普通商品賣

很多人說，自有品牌賣不動。

我認為，賣不動的核心原因，是很多企業還在把自有品牌當普通商品賣，并沒有形成自己的戰術。

生鮮傳奇最重要的戰術，是做專柜。

我早幾年認真研究過，為什么很多自有品牌在超市里會被消費者當成雜牌？因為它只是零散地放在貨架上，沒有建立品牌感，也沒有建立購買理由。

過去很多品牌在超市里是怎么成長起來的？靠設專柜，靠促銷員，靠集中陳列，靠不斷教育消費者。

所以我們就復制這條路徑，把自有品牌做成一個個專柜。

比如豆制品，我們新鮮的、干制的加起來大概有八九十款，可能是全國豆制品SKU最豐富的超市之一。很多豆制品廠家自己都生產不了這么多，因為一個工廠只有幾條生產線。但我們可以從全國多個豆制品工廠聯合加工，為消費者提供更豐富、更有特色的豆制品。

現在，八公山豆腐已經成為合肥第一品牌。

再比如“告別刀”系列。很多年前我們就開始做加工菜，通過工廠加工、門店售賣，整個體系做了將近十年。現在很多超市也在模仿類似模式，但大家看到的是表面的陳列和樣式，看不到背后十年的市場教育和產品研究。

蔬菜加工后怎么不淌水？肉怎么不變色？消費者為什么愿意買？這些都不是一天能做出來的。

還有面點。我們200平方米左右的小店，面點平均一天可以賣1000元左右，甚至超過很多標超。一年光包子就能賣3000萬元。

為什么能做到？因為我們不是只賣一個包子，而是完成了整個面點產品矩陣：熟的、半熟的、生的、餃子皮、多人口味、家庭裝、一人份等全部做齊。

尤其這兩年，我們推出了大量一人份產品。因為今天家庭消費變了，即使在一個家庭里，爸爸可能喜歡肉包子，媽媽喜歡菜包子，孩子喜歡奶黃包。過去一袋十幾個、二十幾個包子，消費者買回家消化不了。現在一人份、小包裝，反而更符合真實家庭場景。

這就是自有品牌對消費者的理解。

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自有品牌最高的壁壘 是獨特性和標準

如果說前面的品牌矩陣、專柜陳列，還是自有品牌的小技術，那么我認為，自有品牌最高的技術，是兩個字：標準。

誰掌握標準，誰才掌握話語權。

生鮮傳奇一直把自有品牌的主力放在生鮮商品上。根據第三方消費者調研，自有品牌最受歡迎的品類，第一是蔬菜，第二是水果，第三是肉類。

但今天很多企業開發自有品牌，還沒有真正切入自有品牌的深水區。大家更多還是做常規標品，但生鮮傳奇一開始就立足于生鮮商品做自有品牌。

這里面，我們做了兩個比較重要的標準化動作。

第一個，是時段標簽。

我認為這是我們非常重要的技術壁壘。我們的標簽上，最醒目的位置不是價格，而是加工時間。比如這個產品是4點05分加工，還是4點07分加工，每個產品、每個波次都是唯一的。

同時，根據不同時間，系統會自動打折，九折、七折、五折，最后甚至免費送。所以在生鮮傳奇，原則上不可能賣出任何一個過期產品。因為一旦過期，條碼掃不出去。

這件事對加盟店也非常重要。生鮮產品做加盟，最怕門店翻包。但在生鮮傳奇，翻包沒有意義，因為標簽、時間、條碼都已經系統化了。

第二個，是站在消費者立場建立商品標準。

很多商品后面寫著QS、GB等標準，但消費者看不懂。消費者買一份辣椒，他真正關心的是辣不辣、香不香；買西瓜，關心的是甜不甜、水分足不足；買葡萄，關心的是酸度和甜度。

尤其當我們能提供七八種辣椒、十幾種辣椒時，豐富性本身也可能變成購買障礙。消費者選擇困難，就需要我們用自己的標準幫他做判斷。

所以我們正在持續推動自己的標準體系：辣椒的辣度和香度，西瓜的甜度和水分，葡萄的酸度和甜度等等。

這些標準不是給行業看的，而是給消費者看的。它要更高效，更貼近消費者的真實購買邏輯。

我一直認為，自有品牌不是大企業的專利，也不是零售企業拿來賺快錢的工具。

它是零售企業長期戰略的一部分。

小企業也可以做自有品牌，甚至越是小企業，越要找到自己的獨特商品。因為如果你沒有規模優勢，又沒有獨特性，你和別人競爭到最后，只能越來越被動。

生鮮傳奇做自有品牌，這些年總結下來，其實就是幾件事：

首先，自有品牌必須和企業戰略綁定，而不是簡單換一個包裝、換一個牌子。

其次，不同品牌要承擔不同角色。低價、質價比、地理標志、老字號、新鮮零食、加工菜、生鮮標準，每一類商品都應該有清楚的定位。

第三，自有品牌不能散著賣，要用專柜、矩陣和場景去建立消費者認知。

最后，自有品牌真正的深水區在生鮮，在獨特性，也在標準。誰能把消費者看不懂、選不明白、買不放心的地方，用自己的體系重新做一遍，誰就真正擁有了自有品牌的話語權。

對生鮮傳奇來說，自有品牌不是一個階段性項目，而是一棵長期種下去的樹。

它不會今天種下，明天結果。

但只要方向對，堅持下去，它一定會長成企業最重要的競爭力。

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