商場里的網紅店，原來都是同一批人開的“小號”

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如果你經常去商場的話，應該會有這樣的感覺：網紅餐廳層出不窮，永遠也追不完。

今天排隊的是韓國創意料理NEED，明天就會在社交平臺上刷屏了，云貴融合菜野果Yeego；剛剛在YEE 3三號椰買了一杯椰子水，回頭又被樸下隆九的甜品種草。

各個品牌的風格大相徑庭，從韓餐、融合菜、茶飲、甜品等不同種類中選取，表面看來是千姿百態、各具匠心。

但是如果沿著股權關系去深入探究的話，繪制出一張圖譜來，就會發現一個令人驚訝的事實，那就是那些輪番轟炸你的視覺和味覺的“新面孔”后面都站著同一個餐飲集團。

批量生產品牌，已經成為餐飲業可以復制的一套流水線生意。

一家公司擁有十幾種品牌，由“打造一個品牌”提升到“大批量生產品牌”，然后用組合拳的方式占領你所在城市所有的新開商場。

其實早已不是簡單的餐廳經營了，而是一場精心設計的流量游戲、資本運作和商場合謀。

01■

一家公司，十幾種面孔，承包你的胃

下面就是一些看不見的“造牌大王”。

在武漢出現了被稱為“武漢餐飲六小龍”的幾股力量，分別是萬拾合宜、德川、甘趣餐創、卓智方健、泛嘉。

它們就是餐飲界中的“MCN機構”，不斷地捕捉或者創造消費熱點，并且很快地孵化出新的品牌。

以萬拾合宜為例，成立于2021年的它，在短短幾年里就接連推出了韓式創意料理NEED、云貴融合菜野果Yeego、泰式小酒館One More Thai、日料麻布食堂等，最近在上海更是出現了排隊。

這些品牌沒有一家走的是“正宗”路線，全是精心包裝的“融合菜”。

馬蘇里拉芝士炒雞、黑松露炸醬面、奶油野山菌燉烤雞……菜品的研發邏輯高度統一：視覺上要上鏡，口味上求新奇，名字上帶點異域風情。選址一律瞄準核心商圈，先在社交平臺上制造話題，再通過線下排隊的盛況實現二次傳播。NEED就是典型，新店開業排隊兩三個小時已是家常便飯，如今門店已超過80家。

目光移向山東的時候，又有一個多品牌的操盤手耿元善出現了。

他是半天妖烤魚的創始人，也是華萊士的老員工。除了親自孵化半天妖和東更道點心行之外，他還用投資、高管參股等方式把一些已經跑通模式的品牌納入麾下。

比如龍歌自助小火鍋、山石榴貴州菜、余百年燒臘、柳真真云貴山嶺烤肉等等。這些品牌的客單價一般在40-80元之間，主要針對下沉市場中的購物中心，形成了一個龐大的平價餐飲矩陣。

飲品賽道也十分活躍。7分甜的母公司轉為創業平臺，在一年之內孵化出了12個新的品牌，泰柯茶園、OUO Gelato、柳皓方藏茶、柚內柚子特調等等幾乎涵蓋了現在茶飲甜品的所有熱門細分領域。

僅僅一年的時間，泰柯茶園就開出了300多家店鋪，并且迅速進駐到了全國大部分頂流購物中心的黃金位置。

視線移到上海之后，又有一套和上面一樣邏輯的造牌集團出現了，那就是朗行鼎勝。

據界面新聞報道，朗行鼎勝旗下的品牌包括YEE 3三號椰、樸下隆九、抹島抹茶、春檸香香、Church's Texas Chicken等等，涉及到了椰子水、新鮮零食、抹茶飲品、檸檬茶、美式炸雞等多個領域。

澎湃新聞的股權穿透報道也印證了該公司的造牌矩陣：實際控制人胡月一手孵化YEE 3三號椰（在全國近400個商場門店），控股樸下隆九60%股權，參股春檸香香、抹島抹茶，并獲得美式炸雞Church's Texas Chicken在中國的運營權。

這些品牌無一例外，全部主打購物中心流量打法，品類邊界被徹底打破——今天做椰子茶飲，明天切入短保零食，后天代理海外炸雞。品類本身不重要，重要的是那套“高顏值+強傳播+精準選址”的公式能否再次奏效。

樸下隆九開業不到一年就開出60余家門店，其中20多家進駐萬象系商場，且常常與三號椰門店密集相鄰排布，用打包戰術搶占商圈優質鋪位。

這些公司的共同邏輯是：不押注單一品牌的長期壽命，而是把“品牌”本身當作可以快速生產、測試、迭代的產品。

哪個火了就猛鋪規模，熱度過去就換下一個新品牌頂上。品類邊界不重要，重要的是那套“高顏值+強傳播+精準選址”的公式能否反復奏效。

02■

三種造牌路徑，殊途同歸

細看這些“多品牌專業戶”，雖然都批量制造品牌，但是路徑各不相同，大體上可以分為三種類型。

1、流量快時尚型，一直兜售“漂亮飯”

以萬拾合宜為代表的武就像快時尚一樣，要迅速做出反應。避開火鍋、燒烤這樣的紅海市場，專注于小眾地方菜系，并且用西餐化的手法進行改造融合，從而創造出一種“從來沒有見過的新菜”。

云貴菜不好吃嗎？加芝士奶油。韓國料理很傳統的吧？增加一道黑松露炸醬面。正宗與否并不重要，新鮮感以及視覺沖擊力才是最重要的。

品牌一炮而紅之后，馬上采用“直營+代理商聯營”的方式在全國范圍內進行擴張，特別是對于萬象系這樣的高端商場情有獨鐘。

開設NEED或者野果Yeego，加盟商要拿出四五百萬元，但是仍然有人愿意押注——因為一個新的品牌如果能在頂級商場里炸場成功的話，就可以成為去其他城市拿鋪的談判籌碼。

等到品牌的流量高峰期過去之后，集團就會推出下個新品牌，并且由同一批加盟商，在相似的地方繼續經營下去，從而實現無縫換殼。

朗行鼎勝的打法和它類似，但是更傾向于輕量化、茶飲和零食的賽道。

三號椰和樸下隆九密集相鄰排列，實質上就是通過多個品牌打包的方式來向商場換取更好的鋪位組合，用高流量的茶飲品牌帶動人潮，然后再由旁邊的零食品牌承接轉化。該套“組合拳”要比單個品牌作戰更有談判籌碼，并且可以降低單一品牌熱度下降所帶來的影響。

2、平臺孵化型，即創業者的“后臺老板”

7分甜走的是另外一條路。

它轉而成為了一個創業平臺，并且采用了類似于電影工業分工的方式：出品人（創始人）負責從0到1的創意與靈魂，制片人（7分甜平臺）提供資金、供應鏈以及管理服務，導演（主理人團隊）則負責落地實施。

在全國范圍內搜尋有品牌夢想、已經驗證過的單店模式但是缺少系統化能力的小創業者——你負責創意和“貌美如花”，我則要承擔起供應鏈、房租談判、門店復制、加盟賦能等一系列又苦又累的工作。

一年之內可以推出十幾款新產品，因為最復雜的部分已經被標準化、后臺化了，前端可以輕松應對。

這就是餐飲品牌所處的“溫室”環境。在目前茶飲行業的殘酷環境中，它依靠集團的力量來為有想法的人提供保障。泰柯茶園、OUO冰淇淋成功的原因就是這樣的模式具有速度快、爆發力強的特點。

3、生態布局型，織就一張“密不透風”的網

耿元善半天妖體系、魏家涼皮的“魏家宇宙”等都是以一個強大的系統底座為基礎，進行生態化的多品牌布局。

耿元善并不去接觸從0到1的原始孵化，而是只選擇已經具有成熟模型和潛力的品牌。通過“輕綁定”的方式（即少量投入、高管持股），把它們納入體系當中，并且利用下沉市場所擁有的資源以及供應鏈的能力來擴大它的規模。

龍歌自助小火鍋進入之后，一年之內新開店的數量就超過了過去十年的總和。

最巧妙的是，他把多個品牌打包在一起跟商場談條件，在B1到三樓都是他的品牌，用一些小品牌的冷區來換得黃金位置給半天妖、龍歌等主力。

這張網是以高性價比、平價定位的方式織成的，用來捕撈下沉市場的流量。

魏家涼皮比較重，自建中央廚房、冷鏈物流，還涉及食品包裝、廚房設備以及建筑設計等。

它有多品牌，并不是為了分散風險，而是為了讓主品牌“魏家涼皮”建立一個全面的能力生態系統。

魏斯理漢堡就是對西式產品線進行測試的實驗室，魏家便利來彌補主品牌的空白地帶，在時間上和空間上都存在盲區，未來還會開設中醫館、足療店，想要把消費者的整個生活場景都搶過來。所有的副牌最后都會歸結到強“魏家”的這個主品牌上。

03■

為啥商場里的網紅餐廳換了一茬又一茬，

背后竟是同一撥人？

批量制造品牌已經成了一個顯學，并不是某個天才的靈感，而是在餐飲競爭激烈、流量規則和商業地產邏輯相互作用下產生的必然現象。

1、最直接的原因就是流量周期被大大縮短了。

社交媒體時代，一個品牌從爆紅到沉寂的時間越來越短。以前可以紅十年，現在流量窗口可能只有幾個月，甚至更短。

消費者容易被新鮮事物吸引，所以他們總是喜歡新的東西而討厭舊的東西——去年還在排隊的網紅店，今年可能會冷清很多。

對于企業來說，押注一個品牌的風險太大，不如趁著它還紅火的時候就開始布局下一個。多品牌組合的本質就是用投資組合來抵消單一品牌的衰退風險。

萬拾合宜就是這樣的情況：NEED熱度下降的時候，野果Yeego頂上；野果排隊的人少了之后，Pick Chill接手。朗行鼎勝也是如此——三號椰的流量周期如果到了頂點的話，那么樸下隆九或者抹島抹茶就可以接替話題熱度。

一直都有新的故事可以告訴消費者以及加盟商。

2、另外一個重要推手就是購物中心之間的“合謀”。

近幾年來商場招商的方式發生了很大的變化，消費者已經不單純為了買商品而來到商場了，商場要想吸引顧客就必須提供一種“體驗”或者“新奇”的感覺。

能夠持續制造話題、吸引年輕人去打卡的個性化網紅品牌，就成為了最搶手的內容。很多招商團隊把“首店的數量”作為硬性考核的標準。

因此能夠持續孵化出新品牌的集團就成為了購物中心眼中的“優質合作伙伴”。

對于商場來說，和一個可以拿出五六個新品牌的合作方相比，對接十個獨立的小品牌要好很多，而且風險也小得多。

品牌熱度下降的時候，集團可以更換牌子繼續租用，商場也可以避免空置和重新招租的問題。

朗行鼎勝把樸下隆九密集地布置在了萬象系商場里，并且讓三號椰與之相鄰排列，這就是“打包合作”到極致的表現——商場得到了穩定的品牌更替能力以及持續的客流量話題，而品牌方則獲得了更好的鋪位組合以及租金條件。

實際上就是品牌方和商場一起制造出“商場永遠都有新東西”的假象，并且收割消費者對于新鮮感的追求。

3、最根本的原因就是供應鏈以及管理系統已經很成熟了。

以前開餐館，炒菜、收銀都要自己摸索。

目前海底撈、半天妖、7分甜等頭部企業的供應鏈體系已經建立起來，并且具有了數字化管理的能力以及門店復制的能力。

一旦這些“后臺”的能力被建成之后，就具有很大的復用價值：

一條供應鏈只服務于一個品牌是浪費，如果開放給十個品牌的話，可以大大降低單個品牌的成本，并提高效率。7分甜一年孵化出12個品牌。

因為最難啃的骨頭已經被集團提前解決了，新的品牌只需要在前端做一些輕量級的創意和運營。

企業由原來的“經營一個品牌”轉變為現在的“經營一種孵化品牌的能力”，而品牌則成為了這條流水線上的產品。

當然，并不是完全沒有風險。

漂亮的飯模式最大的風險就是消費者審美疲勞，如果融合菜被說成是最難吃的食物，如果人們不再因為單純的上鏡而買單，那么這套玩法就會失效。

朗行鼎勝等輕量級茶飲零食品牌，雖然開店成本低、換牌容易，但是所面對的競爭也更加激烈——椰子水、檸檬茶、抹茶飲料等細分賽道幾乎都被競爭對手占領了，流量獲取的成本也在迅速上漲。

生態布局型則對組織管理邊界以及資金鏈韌性要求極高，魏家涼皮創始人負債2億的內斗事件就是警鐘。

從“打造品牌”到“積累財富”，其間經過了很長一段時間的痛苦檢驗。

當一個公司把商場半層餐飲區都包下來的時候，真正的考驗才開始：

流量消退、首店光環褪去之后，那些流星一樣出現的品牌，有多少可以留在消費者的生活選擇中，而不是成為招商手冊上又一個要被替換掉的名字？

這就是所有的多品牌玩家都要用時間來回答的問題。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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