小紅書長于種草，困于種草

作者｜版君、畫畫

世界杯開賽第三天。

小紅書終于等來了自己想要的畫面。

觀播男性用戶占比突破60%，球迷互動超過9000萬次，首日觀看量暴漲55倍。

為了這一刻，小紅書花了多少錢？

根據媒體報道，投入近10億元人民幣。這是它歷史上最昂貴的一次拉新，也是它最焦慮的一次自救。

13年過去，這家公司依然沒有解決那個最根本的問題：用戶為什么必須打開小紅書。

這個問題本來不該存在。月活超過4億，日活1.7億，日搜索量8億次，用戶日均打開16次，任何一個互聯網產品看到這組數字都會羨慕。

但小紅書清楚：量在，質沒跟上。

QuestMobile的監測數據顯示，從2024年4月到2026年3月，兩年時間，小紅書月活從2.08億增長到2.45億，凈增不到4000萬。這個增速在行業里算及格，但同期快手增長了7400萬，B站增長了3400萬。

小紅書的擴張半徑，在頭部短視頻平臺的陰影下顯得心有余而力不足。

世界杯就是那個變量的名字。

500億美元估值對應的2026年預期利潤約30億美元，市盈率16.7倍。對于一個營收76%來自廣告的平臺，二級市場不會給你太多時間證明自己。

一、最貴的流量，最淺的交易

2013年，毛文超和瞿芳在上海創立小紅書。起點是一份PDF：中國出境購物攻略。在機場被下載，旅途中翻閱，回國后被遺忘。

這個起點極其精準地預言了這家公司的宿命，極其擅長幫用戶決定買什么，但從沒學會幫用戶怎么買。

到2025年，小紅書全年營收約420億元人民幣，同比增長40%（行業測算數據）。廣告收入320億元，占比76%，比兩年前的65%反而更高。單用戶廣告價值91.4元，是微博的5倍。

但這個漂亮的數字，踩在一個尷尬的根基上。

小紅書先后與淘寶、京東、美團達成合作，紅貓計劃、紅京計劃、紅美計劃。名字很好聽，實質很簡單：用戶被種草，點鏈接，跳轉去淘寶下單，跳轉去京東比價，跳轉去美團點外賣。

小紅書建了全世界最貴的樣板間，但站在收銀臺前的，永遠是別人。

過去十年，它也試過自己收銀。2024年初關停自營電商"小綠洲"和福利社，十年自營嘗試，終點是一紙關停公告。2025年11月收購東方電子支付，拿下支付牌照，試圖為閉環鋪路。2026年5月，央行中止了對該牌照續展申請的審查。

每一步都想形成一個閉環，卻每一步都差一點。

二、活在所有人的定義里

但比電商閉環更根本的問題，是身份。

過去十幾年，中國互聯網最成功的公司都找到了自己的位置。騰訊知道自己是社交，阿里知道自己是商業，字節知道自己是流量，拼多多知道自己是效率。

只有小紅書，13年過去，活在所有對它的定義里。

淘寶把它當導購渠道，品牌把它當廣告投放陣地，用戶拿它當消費決策的搜索引擎，投資人想要它轉型做電商交易，創始團隊堅持它應該是一個真實的社區。

五個角色，五種期待，每一種都指向一套完全不同的商業模型。

導購賺廣告費，不需要自建交易閉環；電商做交易傭金，但供應鏈、物流、售后這些能力小紅書一件也沒長出來；搜索引擎用戶搜完就走，無法形成任何交易沉淀；社區的真實感一旦被商業稀釋，又等于自毀根基。這些模型不能并存，但小紅書哪一條都沒舍得徹底放棄。

于是所有人都在用小紅書，但沒人能說清楚小紅書到底是什么。

甚至小紅書自己也不知道。于是，它只能不斷地尋找自己的位置。

2023年8月，整合電商與直播成立交易部；2025年5月，組建"大商業板塊"，推行雙線管理；2026年4月30日，不到一年后，宣布史上最大規模組織升級：AI一級部門Dots成立，企業智能部和海外業務部Rednote掛牌，柯南升任總裁，社區、電商、商業化、技術四大板塊統一劃入她的管理半徑。

但把三年的調整連起來看，更像是一個人在不同的岔路口反復試錯。

2023年的框架是社區運營加種草內容，2025年變成社區加商業雙輪驅動，到2026年升級為社區加商業加海外加AI。每一年都在加，每一年都在變。

創始團隊花了13年，最終還是需要換一個人來搭商業化的骨架。木蘭（瞿芳）退到董事會主席，星矢（毛文超）抓戰略設計，從內容運營成長起來的柯南走到前臺。

小紅書用了13年，才學會把自己交出去。

三、13年，7輪融資

這個過程并不便宜。

融資史幾乎集結了半個中國創投圈。從天使輪的真格基金，到A輪的金沙江創投、B輪的紀源資本，再到C輪騰訊入局、D輪阿里騰訊同時入場、E輪淡馬錫領投。2024年DST Global、紅杉中國、高瓴、博裕、中信資本接連進場。

幾乎每一家都在等IPO。

估值等得更久。2021年E輪后沖上200億美元，2023年跌到140億美元，2024年7月回到170億美元。轉折點發生在2025年1月，TikTok在美國短暫被禁，"TikTok難民"一夜涌入，兩天新增70萬用戶，下載量短暫登頂美區App Store。

到2025年底老股轉讓時，估值已到500億美元。18個月，170億美元到500億美元，漲了近3倍。

但這個漲幅背后，小紅書沒有做出任何改變命運的商業突破。它靠的是兩件事：一次外部運氣，加上盈利數據的穩定增長。

估值的懸崖還在后面。根據億邦動力的報道，2025年，小紅書站內轉化率只有0.7%到1.2%，在主流電商平臺中處于末位。同年電商GMV突破8500億元人民幣，但其中很大一部分在站外完成，平臺賺的是導流費而不是交易費。與此同時，它最核心的資產正在被自己的商業模式緩慢侵蝕。

2026年5月，追覓科技創始人俞浩在社交媒體連續發文，指責平臺價值觀扭曲、數據失真，聲稱品牌投放ROI低到可怕。不管技術細節如何，這條帖子之所以被大量傳播，正是因為天下苦小紅書“高種草、低轉化”久矣，品牌主心里積壓了同樣的疑問。（延伸閱讀：）

這些都很痛。但最痛的是用戶在小紅書上的動機是發現和比較，不是直接購買。

這和社區氛圍好、活人感強是同一枚硬幣的兩面。正因為小紅書不是一個充滿叫賣聲的交易場，用戶才愿意在這里停留、分享、信任。但這也意味著，當平臺想變成交易場的那一天，它最珍貴的東西就沒了。

這不是一個選A還是選B的問題，它已經把所有選項都試了一遍。收過路費，轉化率只有1.2%；自己做閉環，十年自營關停了；與淘寶合作，變成了流量上游，永遠吃不到交易紅利。

四、四張桌子，沒有自己的那一張

隔壁的抖音，從一個短視頻App變成4.3萬億元GMV的電商巨獸，只用了五年。

抖音月活已達到10億級別。從2020年的5000億元GMV到2025年的4.3萬億元，一個用戶被短視頻種草，點進直播間，下單付款，全過程不出同一個App。這是小紅書花了13年沒能打通的路。

在這場慘烈的排位賽里，中國互聯網其實只有四張桌子。

第一張是淘天系，倉庫、物流、支付、售后全鏈路成熟。小紅書和它簽了紅貓計劃，出讓流量被其收割。第二張是字節系，用10億級月活和飽和式攻擊，五年的時間跑通了閉環交易。第三張是拼多多，靠社交裂變和極致低價，把“貨找人”的效率推到了極限。

而第四張桌子，本該屬于小紅書，但它至今沒有擺好自己的碗筷。它的位置最特別，也最容易被取代。

小紅書擁有中國互聯網最強烈的用戶認同感。用戶在小紅書上尋找的不是便宜貨，而是別人怎么生活的參照。

這份認同感，是它最珍貴的資產，也是最沉重的負擔。因為這意味著平臺不能像抖音那樣粗暴轉化，不能像拼多多那樣極致低價，不能像淘寶那樣海量鋪貨。

它只能做自己。但自己到底是什么？

用戶在這里看穿搭、查攻略、搜測評、學習如何生活，但完成這些事的最后一步，往往發生在別處。它像一本無限更新的生活雜志。但沒有人的生活是在雜志里完成的。

它最珍貴的東西叫社區，但資本市場最想看的東西叫增長。小紅書靠真實贏得用戶，卻又必須依靠商業化證明自己。

不想成為淘寶，不會成為抖音，更不能成為微信。

可問題是，如果它永遠只是小紅書，資本市場會接受嗎？

【版面之外】的話：

中國互聯網的估值體系，是按照交易額和時長來設計的。電商看GMV，社交看DAU和停留時長，廣告看CPM。每一家上市公司，都活在某個被驗證過的品類里。

但小紅書不屬于任何品類。它既不是純粹的電商，也不是純粹的社區，更不是純粹的搜索引擎。它是一個不為交易而生的產品，卻必須用交易的邏輯來證明身價。當資本市場只能用電商的尺子去衡量時，天然會被認為不夠好。

這其實不是一個商業問題，是一個語言問題。中文互聯網至今沒有一個詞，能準確定義一個用戶為發現生活方式，而每天打開16次的產品。沒有這個詞，就沒有估值模型；沒有估值模型，資本就只能用最接近的品類去套：電商，廣告，然后發現哪一項都不夠極致。

小紅書的真正困境，不是做錯了什么，而是本身創造了一種新的使用方式，但市場還沒有學會給這種東西定價。

世界杯會結束，IPO窗口會關閉，但它創造的那種活人感的氛圍和體驗，仍然是獨一無二的。

問題是，獨一無二本身，值多少錢。