香港老字號降價151%，推16.9元平價窮鬼套餐

財報發布當天，大家樂的股價一度跳漲近16%。這事兒乍看挺反常識——同一份財報里寫著：截至2026年3月31日的整個財年，營收下滑4.4%，毛利縮水13.2%，溢利跌掉近三成。

常規的市場邏輯下，這種數字擺出來，股價不挨幾個跌停都算給面子。但資本市場顯然讀出了另一層意思。

真正撐起股價的，是藏在年報后半截的一個數字：下半財年的溢利比上半年暴漲151.1%，同比也增長了32.2%。一前一后兩組數據放在一起，就把一條U型曲線畫明白了——上半年還在下滑通道里掙扎，下半年突然踩了油門，整張報表的拐點已經出現。

這才是市場真正在定價的東西：不是當下，是趨勢。那是什么讓這家1968年開在深水埗的老字號，在下半財年完成了這次反彈？

答案繞不開它今年5月在內地鋪開的那份16.9元工作日＂隨心配＂——三件套，二十幾種組合，早餐和下午茶時段通用。正餐時段還有19.9元的扒飯加飲品。

這個定價對大家樂自己而言，是一次姿態的真正下移。以前在它店里，二十塊出頭想吃飽，幾乎是個偽命題；一份招牌焗豬扒飯加一杯凍檸茶，三四十塊是默認門檻。

如今它把＂門檻＂二字直接拆了。很多自媒體把這件事概括成＂窮鬼套餐＂，但我覺得這個標簽反而把事情說淺了。低價不是新鮮事。

這兩年從西式快餐到現磨咖啡再到火鍋，幾乎每一個能叫得出名字的品牌都在做＂平價子線＂。

薩莉亞靠幾十年如一日的低價人均，在寫字樓里供不應求；蜜雪冰城靠四塊錢的檸檬水把店開到了印尼和澳大利亞；連一向高冷的精品咖啡賽道，也被9.9元的常態促銷硬生生拉下了神壇。在這種環境里，再多一家＂放下身段＂的品牌，本身沒什么新意。

大家樂這步棋的特別之處，不在低價本身，而在它選擇了用低價撬動一個非常具體的場景——工作日的早餐和下午茶。這兩個時段，恰恰是港式快餐過去最薄弱的兩塊。

早餐被包子鋪、便利店、洋快餐瓜分；下午茶被現制茶飲和咖啡品牌牢牢咬住。大家樂過去主打正餐，強項也在正餐，但正餐時段已是紅海中的紅海，價格戰打到底也打不出新增量。

16.9元的隨心配，本質上是用一個相對低的定價，硬切進自己原本不強的時段里。這是典型的＂打開新場景＂，而不是＂在老場景里卷價格＂。

這種打法的好處是，它不會過度稀釋品牌在正餐時段的定價能力，又能把閑置的店面利用率拉起來。對一家以堂食為主的連鎖餐飲來說，時段利用率每多一個百分點，單店模型就能多吐出一截利潤。

這才是151%背后真正的財務邏輯——不是客單價崩了，而是同一個店、同一撥員工、同一套租金，被攤到了更多時段、更多客人頭上。再往后端看，故事的另一半在成本端。

大家樂這兩年把中央廚房的一部分加工職能遷到了內地，食材改走內地集中采購；前端關掉低效門店，新店盡量做小做精；內部還推了首批AI數字化應用試點，成立了兩個專責小組分別管業務模式和網絡整合。

這一連串動作單獨拎出來都不算驚艷，但湊在一起，就是一次完整的＂成本結構再造＂。香港的人力和租金有多貴，常年在港生活的人最清楚。

一個尖沙咀街鋪的月租，能在內地省會城市開三四家同等面積的門店。大家樂把后端的＂重資產＂環節挪到成本洼地，把前端的＂輕資產＂環節做得更靈活，等于是悄悄把自己的成本曲線整體往下平移了一格。

低價引流是矛，成本下移是盾。兩件事必須同時做，而且節奏要踩準——只降價不控本，是在加速失血；只控本不降價，是把效率提升白白讓給了競爭對手。

大家樂這次踩對了節奏，所以才有了下半年那條陡峭的反轉曲線。這里要特別說一句它的CEO梁可婷在業績公布時表的態：新財年內不打算因為外賣餐盒漲價而調高餐品定價，原料和包裝的成本波動將在采購端消化。

這句話聽上去平平無奇，但放在2026年全球能源價格仍然偏緊、海運成本反復抬頭的大背景下，是一種相當克制的承諾。它等于是用一段時間的毛利率，去換長期的消費者心智。

接下來想聊點更宏觀的事。這一輪老字號＂放下身段＂的現象，背后其實是中國消費市場的一次結構性重塑。

過去十年我們聽得最多的詞是＂消費升級＂，2026年的現實是，消費在分層而不是在退化。同一個消費者，會在網上比價買9塊9的日用品，又會為一臺新能源車排上半年隊；會精打細算地點16.9元的工作餐，也舍得為一場演唱會付出四位數的票價。

錢花在哪里，本質是注意力放在哪里。日常吃喝這件事，對大多數年輕人來說，已經從＂享受＂被重新歸類成＂剛需＂。

剛需類支出，第一訴求就是性價比。這就是為什么所有面向打工人日常三餐的賽道，都在不約而同地往下壓價。

大家樂能踩中這個節奏，跟它的基因有關。這家店1968年誕生的時候，香港正處在制造業起飛的前夜，主要客群就是工廠工人和街坊鄰里。

它從一開始就不是為中產的精致生活服務的，而是為＂今天中午要快點吃飽、明天還要上工＂的普通人服務的。某種程度上，它今天回到16.9元的價位，不是＂自降身段＂，更像是＂回歸本來＂。

這種心態在過去十年的消費升級浪潮里還能撐一撐，到了今天就完全行不通了。可以做個反向參照。

同樣是港式茶餐廳出身的某些品牌，前幾年在內地擴張高峰期把人均做到了七八十甚至上百元，主打＂在內地吃一頓正宗港味＂的體驗。然后這兩年關店潮一波接一波。

原因不復雜——情懷這東西的邊際效用是遞減的，第一次吃覺得新鮮，第三次第五次之后，消費者算的就是單純的性價比賬。大家樂沒掉進這個陷阱，是因為它從一開始就沒把＂港味＂做成奢侈品。

它的產品定位本身就是平價快餐，所以即便回落到16.9元，也不會讓消費者產生＂品牌掉價＂的認知。這種連續性，是它能轉身的底層資本。

很多內地的老字號現在面臨的真正問題，不是＂要不要降價＂，而是＂降不下來＂——歷史包袱太重，門店模型太老，供應鏈太僵硬，價格一動就動到根。某種意義上，大家樂能這么輕盈地轉身，是因為它一直就在轉。

1991年在港交所上市的時候，它的擴張半徑還只在香港；后來一步一步往澳門、廣東、華東、華北延伸，到今天在16個城市開了373家店。這種持續的延展，讓它的組織和供應鏈始終保持著＂在動＂的狀態，沒有變成博物館里的標本。

還有一個容易被忽視的角度——會員體系。大家樂的＂Club100＂會員到今年3月底已經積累到220萬人，每周五上午十點定時推送下周的折扣菜單。

這件事的價值不在折扣本身，而在它把＂被動等客上門＂變成了＂主動喚醒客流＂。在一個所有人都在搶消費者時間的時代，誰能定期、可預期地出現在用戶的手機上，誰就掌握了一種相對穩定的客流來源。

這種＂私域化＂的運營思路，在內地餐飲業已經是基本功，但放在一家香港老牌連鎖身上，能做到220萬會員的規模，并且把推送節奏標準化到每周固定時間點，背后是一整套數據中臺和運營SOP的支撐。

這也是大家樂前面提到的那些AI數字化試點真正的落點——技術不是為了好看，是為了讓每一次降價、每一次推送、每一次新品上線，都能精確測算出ROI。把這些零碎的線索拼起來看，大家樂這次下半財年151%的溢利跳漲，不是單點突破，而是系統性回血。

它給同行的啟示也不止于＂卷低價＂這一條。第一，看清自己的客群本來是誰，比追逐風口重要。

大家樂沒有去做輕食、沒有去追預制菜的熱度、沒有為了討好年輕人去搞二次元聯名，它做的是把自己最熟悉的那批人——城市里的打工人、學生、退休街坊——重新請回到店里。第二，價格戰不能只在前端打，必須配合后端的成本重構。

把中央廚房搬到內地、把采購集中化、把門店做小，這些都是不那么性感但極其有效的動作。第三，時段比品類更值得摳。

一天有早中晚加下午茶四個時段，多打開一個時段，單店產能就能多出二十幾個百分點，這是比開發新菜品門檻更低、ROI更穩的增量。第四，老字號最大的資產不是歷史，而是連續性——連續不間斷地迭代、連續不間斷地接觸消費者、連續不間斷地優化模型。

一旦中斷，再老的招牌也救不回來。寫到這里，再回頭看那份＂營收下滑4.4%、溢利下滑29.3%＂的難看成績單，反而能咂摸出一點別樣的意思。

它記錄的不是衰退，而是一次主動的、有代價的轉身。前半年的下滑是為后半年的反彈付的學費，下半年的151%是這次轉身落地的回響。

資本市場用一根接近16%的陽線給了答案。市場看的不是大家樂過去賺了多少，而是它接下來還能不能賺——這家從香港深水埗街角走出來、走了快60年的小店，至少證明了一件事：年紀不是問題，僵硬才是。

愿意低頭去重做供應鏈，愿意把價格牌重新寫一遍，愿意為了一個新時段重排整個店面動線——這種姿態本身，比那份16.9元的套餐更值錢。