吉利猛推“一個吉利”，比亞迪卻反拆“五個比亞迪”？

近日有消息爆料，比亞迪內部正在推進一項重磅組織架構改革，核心是打破內部“大鍋飯”，讓各子品牌獨立“跑起來”。一方面，財務獨立核算：王朝、海洋、方程豹、騰勢（參數丨圖片）等子品牌將全面自負盈虧。另一方面，研發權限下放：原有的比亞迪工程院將被拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院。

有意思的是，幾乎在同一時間，吉利控股集團董事長李書福在重慶論壇上明確表示，將有序關停并轉吉利汽車集團相關冗余主體，集中資源做強“一個吉利”。一個在“拆”，一個在“合”，中國兩大民營汽車巨頭，正朝著截然相反的方向疾行。

吉利的“合”很好理解，目的在于統一后臺、降本增效，這也是很多汽車品牌同步在做的事。那么比亞迪“拆”的底層邏輯是什么？又將把比亞迪帶向何方？

以“合”增效，比亞迪告別“大鍋飯”時代

對于比亞迪此次改革，有業內人士評價稱是“比亞迪成立二十余年來最徹底的一次組織變革”。要理解這場改革的力度，得先看懂比亞迪過去的經營邏輯。

很長一段時間里，比亞迪實行的是“中央集權式”管理邏輯：集團工程院統管所有車型的底盤、三電、整車開發，五大品牌研究院只是工程院下屬的二級部門；銷售端收集用戶反饋，品牌院整理需求遞交給工程院，工程院按技術路線出方案；品牌方只管賣車，既沒有產品定義權，也不用為最終盈虧負責。

這套模式在比亞迪高速擴張期堪稱“殺器”。集中研發可以最大化技術復用率，一套DM-i混動、e平臺3.0能快速復制到十幾款車上，攤薄成本，用性價比橫掃市場。在這套模式下，從2020年的42.7萬輛到2024年的427萬輛，比亞迪僅用四年時間就完成了十倍增長。

比亞迪過去的成功，建立在“技術為王”的信仰之上。但信仰需要落地，技術需要變現。當比亞迪從一家電池廠成長為全球最大的新能源車企，當產品線從幾款車擴展到覆蓋7萬到100萬的全價格帶，“工程師造什么、市場就賣什么”的邏輯已經不適合現在的市場了。和許多汽車大集團面臨的問題一樣，一方面是產品同質化，另一方面是研發投入、產能占用、采購成本全由集團統一平攤，賣多賣少、賺多賺少，和品牌團隊沒有直接的利益綁定，各大品牌面對市場變化如果無法及時作出改變，也就不能做到掌握市場主動權。

所以比亞迪這次改革的兩大動作，精準命中了上述痛點。

第一刀砍向研發體系：工程院退居幕后做“技術中臺”。原有的汽車工程院被拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院，調整后五大品牌研究院與工程院平級。工程院只保留刀片電池、混動平臺、電子電氣架構等底層通用技術開發職能。大部分人員被劃分至各品牌研究院。五大品牌研究院全面接管各自品牌的產品定義、車型規劃等前端工作，直接對品牌的市場表現負責。

這意味著，以后王朝要做什么車、騰勢要不要加新配置、方程豹下一款車走什么路線，品牌研究院自己拍板，自己對結果負責。工程院變成“技術服務商”，品牌方需要什么技術，按內部定價采購。

第二刀砍向財務機制：四大品牌全面實行獨立核算、自負盈虧。王朝、海洋、騰勢、方程豹調用集團的研發團隊、共享生產線、使用集采零部件，全部要單獨計費，計入品牌經營成本。賺了錢是品牌的業績，虧了也要自己扛，集團不再兜底。用大白話講，就是打破“大鍋飯”，以前各品牌像是集團的“銷售分公司”，只管賣貨不管成本；以后更像是“獨立子公司”，從產品立項到研發投入再到生產銷售，全鏈條算賬。

唯一的例外是仰望。這個百萬級超豪華品牌暫時被排除在自負盈虧機制之外，不納入盈利考核體系。它的核心任務是落地易四方、云輦等前沿技術，樹立技術標桿。豪華品牌賺不了快錢，強行背短期指標只會逼它降價走量，招牌就廢了。

從組織架構上看，這不是一次普通的人事微調，而是一次徹底的“放權革命”。從“工程師說了算”轉向“市場說了算”，從“集團兜底”轉向“自己買單”，比亞迪選擇讓各品牌從集團的羽翼下掙脫出來，“用自己的槍打自己的仗”。

表面“背道而馳”，實則“殊途同歸”

與比亞迪相比，吉利的邏輯則截然相反。2024年9月發布《臺州宣言》后，幾何并入銀河，極氪與領克整合，極氪從紐交所退市回歸吉利全資子公司。李書福的目標很清晰：關停并轉，集中資源做強核心上市平臺。

為何同屬自主頭部，比亞迪雨吉利的路徑卻如此不同？根源在于兩家企業的歷史基因。

吉利的血液里流淌的是“并購整合”的基因，收購沃爾沃、路特斯、寶騰，自孵極氪、領克、銀河，品牌版圖靠資本與品牌運作擴張。簡單來說，吉利的“合”是為了消除內耗，釋放協同效應。

比亞迪則是“垂直整合”的基因，從鋰礦、電池、芯片到整車，全產業鏈自研自制。自研芯片滿足80%裝車需求，成功避開2022年缺芯與2023年原材料暴漲危機。換句話說，比亞迪的底色是極致制造效率，“分”是為了讓各品牌更貼近市場，釋放一線戰斗力。

但深入研發架構看，兩家改革的本質都是想讓研發層更加貼近市場。吉利整合成立中央研究院負責底層共性技術，同時保留領克、極氪、銀河等整車研究院負責各自產品定義；而比亞迪是工程院保留底層技術平臺和共性技術開發的中臺職能，比如三電系統、基礎底盤架構還是會統一研發，避免各品牌重復造輪子，品牌研究院可以在共性平臺上做個性化的調校、功能適配，既控制了研發成本，又能讓不同品牌的新車有鮮明的體驗差異。

中國汽車產業正在從規模擴張的“上半場”，進入效率與質量競爭的“下半場”。站在這樣的時代背景下，比亞迪的“拆”，與吉利的“合”，表面背道而馳，實則殊途同歸：本質上都是想讓組織更敏捷、讓決策更貼近市場，讓每一個品牌都能在各自的戰場上打勝仗。

比亞迪用二十多年時間，鑄就了一塊技術鐵板?，F在，王傳福正在親手把這塊鐵板敲開——不是為了打碎它，而是為了讓每一塊碎片都能自己發光。

五年后，若王傳福所說的“全球規模第一”成為現實，回看2026年這個夏天，人們或許會發現：比亞迪真正的轉折點，不是某款爆款車型的發布，而是這場“拆墻”革命悄然落錘的那一刻。