“80后”田佳琳操刀大悅城，把區域公司全砍了!

“80后”田佳琳在大悅城干了整整二十年，從廈門工地上的項目工程師，一路干到集團總經理。

5月22日，他正式接過帥印。

然而僅僅過去不到一個月，田佳琳就點燃了他上任后的第一把火——《關于調整公司組織架構的議案》：北方、華東、華南、西南四大區域公司，全部撤銷。

取而代之的，是北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亞亞龍灣七家城市公司。

沿用多年的"總部—大區—城市"三級管控，一刀切成兩級直管。

同步重組的還有業務板塊：商業和物業合并成立"大悅生活"，產品中心和營銷管理部整合為開發事業部，產業寫字樓獨立為產業發展事業部，將戰略運營中心下設的內控與信息化組調整為數智化中心。

動作很快，下手很重。

但對關注大悅城的人來說，這一幕已經不是第一次上演了。

01

從10到0

兩年前，大悅城還有10家區域公司。

2024年4月，是大悅城的首次變陣：東北、浙江、華中三家區域公司被裁撤合并——東北業務并入北方大區，浙江劃入華東大區，華中按城市拆分，長沙歸華南，武漢歸西南，10變7。

然而沒過多久，接棒董事長的姚長林再砍南京、西北、海南三家區域公司，只剩北方、華東、華南、西南四個大區。7變4。

沒想到，在田佳琳上任總經理才一個月，最后的4個大區也被一鍋端了。

不難發現，每換一任管理層，大悅城的組織架構就得重洗一次。姚長林上位砍了一輪，田佳琳接班又砍了一輪。

不過前兩輪是"瘦身"——把邊緣區域裁掉，核心架構不變。

這一次不一樣。不是在大區里做減法，是把"大區"這個層級本身干掉了。

從縮編到掀桌，性質變了。

02

最懂傷口的人來操刀

要理解這一刀的分量，得先看看田佳琳接手的是一個什么樣的大悅城。

2023年底到2024年初，大悅城經歷了一場堪稱地震級的高管塌方。2023年11月，原董事長周政因涉嫌嚴重違紀違法被帶走調查；兩個月后，他的搭檔、時任總經理曹榮根主動投案。從董事長到總經理，核心管理層幾乎同時出局。

危急時刻，姚長林受命接任總經理，隨后又一肩挑起董事長職務，獨自扛了兩年多。兩輪架構收縮——從10到7，從7到4——都是在他手上完成的。

直到今年5月，新一屆董事會落定，姚長林正式出任董事長、專注頂層戰略，田佳琳接任總經理。

董事長與總經理職務分開，管理層終于從"救火模式"回到了正常架構。

而田佳琳操這一刀，有個別人不具備的前提——他可能是全公司最了解大區制利弊的人。

1980年出生，清華土木工程出身。2006年入職大悅城，從廈門鵬源項目的基層工程師做起，廣州金域藍灣副總經理、深圳公司總經理助理、上海公司副總經理、成都公司常務副總經理——一線核心城市的項目，他幾乎輪了個遍。

2020年，四十歲的田佳琳出任西南大區總經理。一年后擢升集團副總經理，進入核心管理層。此后幾年，管轄半徑迅速擴大——西南、華南、北方三個大區先后歸到他名下。

到接班前，大悅城全國四大區域，他一人管著三個。

炸天團跟幾位接近大悅城的朋友聊過，都提到同一個判斷：田佳琳是大悅城少有的"全流程型"高管——項目端干過工程，區域端干過管理，集團端進過決策層。不是在辦公室里畫PPT長大的，是在工地上一步步拱上來的。

一位與他共事過的人說，他在大區的時候，就已經在推不少精簡動作。現在不過是把區域驗證過的打法，推到了全集團。

新班子的搭配也有講究。副總經理魏學問，在中糧體系深耕二十多年，西單大悅城、朝陽大悅城、靜安大悅城這幾座標桿項目都經他操盤，是大悅城商業運營體系里的老法師。另一位副總經理李平，主攻住宅開發，深耕核心城市。

一個管運營，一個管開發，總經理居中統籌。術業各有專攻，分工不含糊。

如果說周政、曹榮根時代留下的是一地碎片，姚長林兩年多的"一肩挑"完成了止血和收縮，那么田佳琳這一屆班子，接過的是一個精簡過的架構和一張必須兌現增長的軍令狀。

這是大悅城近年來最"對口"的一屆管理層——管運營的真懂運營，管開發的真做過開發，管全局的真蹲過一線。至于能不能把"對口"轉化成"對路"，接下來的每一步都是答卷。

03

四年失血近百億

改革的魄力從哪兒來？說實話，不是魄力，是被逼的。

2022年到2025年，大悅城連續四年凈利潤為負，累計虧損超過96億元。

2025年全年營收308.92億元，同比跌了13.69%；歸母凈虧23.5億元。雖然比上一年的29.77億稍有收窄，但距離上岸還早得很。

曾經喊過"三年千億"的口號，如今連兩百億都守不住。四年前還能和華潤萬象城正面掰手腕的商業地產頭牌，如今已經不在同一個牌桌上了。

更深層的問題在于，大悅城的母公司是中糧集團，主業是食品和農業。地產在整個中糧體系里，并不是核心賽道。

這讓大悅城面臨一種"兼職型地產央企"特有的擰巴——集團給的自主空間有限，資源傾斜也有限，但市場競爭的烈度一分不少。

類似的故事我們在寫五礦地產退市那篇里也聊過。南國置業背后是電建，大悅城背后是中糧，五礦地產背后是五礦——這些母公司的主業都不是房地產。行情好的時候進來賺快錢，行情翻臉了，要么干脆退場，要么逼著地產板塊自己找活路。

南國置業、五礦地產選了退市，中交地產選了轉型，大悅城選了留下來打。

但如果持續虧損止不住，母公司的耐心總有個限度。

04

七個名字里的取舍

撤了四個大區，設了七家城市公司——北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亞亞龍灣。

前六個不意外，一線和強二線核心城市，住宅和商業都還有牌可打。

第七個名字值得多說兩句：三亞亞龍灣。

這不是一個"城市公司"的常規選項。它指向的是酒店和文旅資產。去年11月，大悅城地產剛完成港交所私有化退市，耗資29.32億港元回購少數股東股份，結束了十二年的港股之路。退市前，酒店運營本身就是大悅城地產旗下的重要板塊。

把三亞亞龍灣單獨設為城市公司，等于給了這塊資產一個獨立的管理主體。不是當"邊角料"處理，而是要試著跑出一條新的賽道。

同樣值得注意的是名單上沒有出現的名字。東北全域、華中的武漢長沙、浙江的中小城市——過去兩輪調整中被陸續裁撤的區域，這次徹底出局。

收縮是真的，取舍也是真的。

而業務端最值得關注的動作，是"大悅生活"的成立——商業運營和物業管理放到一個平臺上。意圖很清楚：經營性收入要挑大梁。

2025年，大悅城旗下購物中心銷售額463.7億元，同比漲15.5%；客流4.49億人次，同比增22.7%；平均出租率94%；綜合融資成本降到3.54%。

開發在失血，運營在造血。這組數據，基本解釋了管理層為什么要把資源往運營端系統性地傾斜。

05

骨架之后

大悅城把這次調整定義為"1123"戰略的組織落地——提升商業引領地位，夯實高質量住宅開發，聚焦核心城市群，精進精細化管理。

方向上挑不出毛病。問題永遠在執行。

扁平化之后，總部能不能真正直管七個城市公司？大區原來承擔的協調、風控、資源調配功能，不會因為一紙撤銷公告就自動消失。這些活兒得有人接，總部的人手和管控能力沒有同步升級的話，"扁平化"很容易變成另一種亂。

"大悅生活"把商業和物業揉到一起，看上去順理成章，但這是兩套完全不同的生意——一個講坪效和品牌調性，一個講成本控制和基礎服務覆蓋。合在一起能不能產生化學反應，而不是互相拖累，還需要時間驗證。

不過有一點可以確定：田佳琳是帶著清醒來接這個班的。

二十年，他親歷過大悅城最風光的時候——朝陽大悅城一戰封神，整個行業仰望的年代；也經歷了高管震蕩、四年連虧、組織反復調整的至暗時刻。

他比大多數人都清楚這家公司的全部家底和全部傷口。從基層工程師做到總經理，二十年的仗不是白打的。

但了解問題和解決問題之間，隔著的遠不止一張組織架構圖。

連續四年失血、累計虧損近百億的大悅城，留給新管理層試錯的窗口已經不大了。

骨架搭好了。這一次，必須長出肉來。

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注：本文寫作中，基于大悅城公開資料，并參考了大嘴說等自媒體的報道內容，特此鳴謝！