離開小米的那天，他把雷軍比作了項羽

近日，一篇名為《置身米內》的長文在小米內網低調上線，隨后被緊急刪除。

文章出自一位2024年入職的小米校招生之手，主要反思了自己入職以來的心理落差，直指公司手機高端化滯后、管理層過度中心化以及對待基層員工、應屆生簡單粗暴等組織問題。

從2023年京東員工痛陳組織臃腫，到2025年6月阿里釘釘產研負責人元安發布萬字長文直指價值觀崩塌，再到美團的《置身團內》，大廠離職員工選擇在內網公開組織積弊，正變得越來越頻繁。

這些文章的核心訴求驚人地一致：行業的紅利期已經見頂，過去靠高增長掩蓋的組織內部矛盾，正在以一種最直接的方式暴露出來。

“雷軍依賴癥”的B面

在《置身米內》中，作者給出了一個非常具體的定性：他將雷軍類比為項羽，稱其為“常勝將軍”。

這個評價背后的潛臺詞很明確：雷軍個人的戰略眼光和執行力極其強悍，只要是他親自下場、傾注全部資源的業務——比如近年來全力以赴的小米汽車，或者一直死磕的芯片業務——都能在激烈的市場競爭中砸出響聲。但問題也恰恰出在這里。一家市值數千億、員工數萬人的巨型企業，其核心業務的成敗依然高度綁定在創始人個人的精力和帶寬上。

截至2026年，小米的業務版圖呈現出明顯的兩極分化。汽車和芯片確實在往前推進，但被小米視作企業生命線的手機高端化戰略，卻始終沒有達成預期的絕對突破。兩年前，不管是外界還是小米內部，普遍寄希望于小米汽車的成功能夠反哺手機，從而在高端市場形成與蘋果、華為、三星三足鼎立的穩定格局。但實際的業務反饋證明，兩者的聯動并沒有想象中順暢，手機高端化依然在瓶頸期徘徊。

雷軍的精力被造車深度牽引，其他被放手的常規產品線就容易失去方向，陷入增長泥潭。過度中心化的管理模式，直接導致了中高層缺乏真正獨當一面的大將，戰術上的局部爆款層出不窮，卻始終無法轉化為整個組織架構的戰略優勢。

當大廠青年淪為成本線上的數字

作為2024年入職的應屆生，作者直言公司在戰略口號與實際的人才培養上存在嚴重脫節。在外部公關和招聘中，小米極其強調對年輕人才的重視和關懷；但在內部實際落地時，基層迎來的卻是待遇打折、培養機制流于形式、工作安排極不合理。為了追求短期內的項目交付，管理層傾向于極限壓縮開發時間，導致基層員工陷入無休止的機械性加班。

更讓在職應屆生感到幻滅的，是公司在面對市場變局時對人員流動的處置手段。在大規模的人員結構優化中，缺乏經驗、性價比下降的校招生往往最先受到沖擊，且處置過程顯得缺乏基本的人性化考量。

這種“既要又要”的管理邏輯在存量時代很難再走通。企業既希望年輕人具備極高的主觀能動性，愿意為產品研發“用愛發電”，卻又在薪酬待遇、成長空間和基本關懷上算盡機關。

當大廠青年意識到自己只是財報上隨時可以被精簡掉的成本數字時，他們對公司的歸屬感便開始全面瓦解。所謂的科技公司創新本質，在日復一日的防御性內卷和對裁員的恐懼中，被消磨成了純粹的體力勞動。

從“釘內”到“米內”

2023年，京東基層員工公開批評部門內耗；2025年6月，釘釘元安萬字長文痛陳阿里價值觀名存實亡、內部惡性競爭泛濫，甚至驚動了馬云本人回復。再到今天美團與小米的同質化文章，這一系列動作的背后，是整個互聯網與科技行業進入存量絞殺階段后的系統性焦慮。

在行業大盤還能維持兩位數增長的年代，大廠通過慷慨的股票期權和快速晉升通道，成功對沖了管理上的不合理與官僚主義。但當業務進入收縮期、精簡編制成為常態，職業安全感不復存在時，基層的生存環境迅速惡化。一方面是大量無效的匯報、PPT文化在組織內部蔓延，另一方面是管理層為了保住自身KPI而對基層進行更嚴苛的壓榨。

過去，員工對現狀不滿可以選擇跳槽；而在坑位稀缺的當下，內部常規的反饋渠道早被層層盤剝的官僚體系堵死。離職長文，成了這些大廠青年在離開前，唯一能夠刺破中間管理層偽裝、直接觸達最高決策者的“核武器”。他們試圖用這種決裂的方式，為自己、也為留下的同事爭取一絲改變的可能。

小結

截至目前，小米官方并未對《置身米內》進行任何公開表態，內網的刪帖動作也符合大廠一貫的危機公關邏輯。然而，文章雖然可以被技術性抹除，但它提出的問題卻會實打實地留在一線業務中。

對于小米而言，汽車的階段性進展并不能掩蓋手機基本盤的焦慮。如何解綁對雷軍個人能力的過度依賴，將“強人治理”轉化為一套健康、多元、能夠容納并培養出新型高管的組織機制？

而對于身處其中的員工來說，大廠的神秘光環已經徹底褪去。當宏大的愿景無法再轉化為具體的個體尊嚴與合理回報時，他們不再甘于只做一顆沉默的螺絲釘。