大廠們，搶著賣菜

作者｜汪海

零售行業這幾年，愛聊各種各樣的新概念。社區團購、會員店、硬折扣、即時零售、零食量販、自有品牌……每個詞剛火起來的時候，都像在說，靠賣菜引流的傳統商超不靈了，未來的零售企業必須換一種活法。

可最近，行業里大家討論得十分熱烈的幾件事，本質上都回到了一個最樸素的生意——賣菜。

樸樸超市被傳出阿里130億元收購，叮咚買菜以約50億元被美團收入囊中，小象超市在多個城市加速擴張。另一邊良品鋪子、三只松鼠、鍋圈、零食很忙等玩家，開始把蔬菜、水果、肉蛋奶放上貨架，開啟多品類經營。

這些信息單獨看，好像沒什么關聯。樸樸和叮咚講的是前置倉的故事；小象超市的擴張，是美團內部的戰略方向；零食店賣菜，則是品類殺手店經營探索。

但放在一起看，它們都繞回了同一個問題：賣菜這件事，怎么又重要起來了？

前置倉的賬，又被拿出來算了一遍

過去幾年，生鮮前置倉一直是個比較尷尬的賽道。

它當然有價值。離用戶近、頻次高，解決了一部分家庭買菜需求。尤其在一線、新一線城市，下班路上不想去買菜，打開手機等半小時，菜肉蛋奶送到家，這個需求是真實存在的。

但問題在于，它太重了。

倉租、冷鏈、分揀、配送、損耗、客服，每一項都不容易。每日優鮮之后，大家對前置倉的信心一度降到很低。很多人提起這個模式，第一反應是：燒錢、虧損、跑不通。

如果只看一斤菜、一盒肉、一單履約，前置倉確實不太好看。城市密度不夠，配送成本壓不下來；倉網沒跑順，擴張越快，窟窿可能越大。

所以過去幾年，前置倉像似被暫時放下了。

大家不再熱烈討論它，默認它已經被驗證得差不多了：不是不能做，而是很難賺錢、很難做大。

但最近，叮咚買菜被美團收購，樸樸被傳出阿里高價競購，小象超市還在多個城市擴張。至少說明一件事：前置倉沒有被完全否定。剩下來的玩家，被重新看見，跑出新速度。

過去大家看前置倉，更關心單倉能不能盈利、每單賺不賺錢。今天平臺看前置倉，可能會多算一層：它能否補上穩定的生鮮供給能力。

一斤青菜賺不了幾個錢，一盒豬肉也很難有太高毛利。但如果平臺掌握了穩定的生鮮供給，它多出來的就不只是一個賣菜入口，而是一套進入家庭消費的先決條件。

叮咚、樸樸真正值錢的地方，也不只是有多少個前置倉和APP里還剩的用戶。

是它們這幾年跑出來的能力：如何采購，怎么分級，怎么控損耗，怎么預測訂單，怎么布倉，怎么讓用戶習慣在這里買菜，以及怎么盡量保證送到家的菜別太差。

這些能力聽起來很普通，但放到即時零售的大盤里很重要。

即時零售打到今天，早已不是“30分鐘送達”就足夠了。平臺可以有流量，有騎手，有配送網絡，但用戶最終記住的，不只是你送得快不快，還有送來的東西品質好不好。

尤其是生鮮。

菜不新鮮，肉不放心，水果不甜，雞蛋破損，這些問題看起來很小，但一次體驗不好，用戶下次就可能換個平臺。

標品還能靠庫存、價格和配送效率能解決一部分問題，但生鮮不行，生鮮每一天都在變化。今天的菜和昨天不一樣，這一批水果和下一批也不一樣。

如果完全依賴外部商家，平臺很難把關。商家的能力參差不齊，商品標準不統一，缺貨替換也不好控制。

所以，美團買叮咚，不只是買一個生鮮電商品牌；阿里如果真要爭樸樸，也不會只是為了多一個買菜業務。

所以在筆者看來，它們看上的，更像是這套看起來很重，而且短時間卻很難補齊的能力。

巨頭搶的不是菜，是家庭消費

只從毛利看，生鮮不算一門特別好看的生意。

蔬菜、水果、肉禽蛋奶，價格透明、損耗高、人工重，很多時候還承擔引流任務。傳統超市做生鮮，常常是前臺看著熱鬧，后臺算賬很薄。

一個門店生鮮做得好，可以帶來客流；但如果做不好，也很容易被損耗、報損和人工成本拖住。

但平臺今天看生鮮，看的已經不只是品類毛利。它們真正看的是“家庭消費賬戶”。

一個家庭的日常消費，可以大致拆成幾層。

最底層，是一日三餐。菜、肉、蛋、奶、水果，這是每天都會發生的需求。 再往上，是米面糧油、調味品、冷凍冷藏、日配乳品。 最上面，才是零食、酒飲、紙品、日化、寵物、母嬰等品類。

在這些消費里，最剛需、最高頻、最容易形成習慣的，就是一日三餐。

消費者可以少買一包薯片，可以晚幾天買洗衣液，也可以這個月不囤酒水，但很難連續幾天不買菜、不買肉、不買水果。

所以，誰能穩定進入“今晚吃什么”這個場景，誰就有機會順手拿走后面那一整張家庭訂單。

這才是賣菜真正的價值。它是天然的入口。

用戶今天打開平臺買一把青菜，可能順手加一盒雞蛋、一瓶牛奶、一包面條、一瓶醬油、一袋水果，甚至再加一提紙巾、一包零食。平臺拿到的不是單個生鮮訂單，而是家庭日常消費的組合訂單。

過去平臺爭的是流量入口，現在爭的是生活入口。

外賣解決的是一頓飯，賣菜連接的是一日三餐。外賣當然高頻，但它更多圍繞即時餐飲；買菜則直接進入家庭廚房。一旦平臺在用戶心里形成“家里缺什么都可以在這里補”的認知，它的邊界就會從外賣，擴展到生鮮、日百、酒飲、藥品、鮮花、寵物，甚至更廣的本地生活消費。

小象超市持續擴張，也可以放在這個邏輯里理解。

它不單是簡單多開幾個買菜倉，是在把美團原有的即時配送網絡，繼續往“萬物到家”的供給網絡延展。美團過去最強的是外賣心智和本地履約，但外賣解決的是餐飲需求，要進一步進入家庭生活，就必須補上更穩定的零售供給。

生鮮，是最合適的入口之一。它高頻剛需；雖然難做，但容易形成壁壘。

當然，也不能把生鮮說得太萬能。買菜可以提高頻次，但不代表天然帶來利潤?？蛦蝺r上不去，損耗壓不住，履約密度不夠，照樣會虧。

巨頭敢做，是因為它們不只算一單菜的錢，還算用戶頻次、履約網絡、品類聯動和平臺心智。

這也是普通零售商很難直接照抄的地方。

平臺做生鮮，算的是生態賬；門店做生鮮，更多時候算的是經營賬。這兩本賬，差別很大。

零食店賣菜是單一品類增長見頂后的轉身

相比巨頭收購叮咚、競購樸樸，零食店賣菜看起來更像一件“跨界”的事。

良品鋪子開出鮮生活社區超市，三只松鼠做生活館，鍋圈、零食量販玩家也在不同程度上往社區超市、綜合品類靠攏。過去賣堅果、辣條、薯片、飲料、凍品的門店，現在開始賣蔬菜、水果、肉蛋奶、熟食、烘焙和日配。

這個事情看著違和，但放在零食量販這幾年的發展里，其實不難理解。

過去幾年，零食量販把休閑零食品類重新做了一遍。低價、爆品、大店、密集開店，讓消費者形成了“買零食去量販店更便宜”的認知。這個模式跑出了速度，也改變了很多品牌和渠道的關系。

但零食品類也有它的天然邊界。

當門店越開越多，低價越來越卷，品類越來越相似，零食店遲早要面對一個問題：下一輪增長從哪里來？

賣菜，看起來是一個順手的選擇，因為生鮮能補上零食店缺少的高頻剛需。

青菜、雞蛋的毛利看起來不高，但能制造到店理由。對于社區型門店來說，只要顧客愿意因為買菜進店，零食、飲料、日配、熟食、調味、紙品，就有被順手帶走的機會。

這背后其實也在變相說明，量販零食的上半場已經走到一個邊界。下半場如果還想向持續扎根，就不能只停留在“賣便宜零食”，而要往居民日常生活里走。

但零食店賣菜有天然的障礙，他們懂低價零食，但不代表懂生鮮。

零食的管理邏輯是標品邏輯，生鮮的管理邏輯更偏現場運營。一個重在價格、庫存和周轉，一個重在鮮度、損耗和日清。兩套能力看似都叫零售，實際上差別很大。

新鮮水果擺上去好看，不代表能賣得動；今天賣不掉，明天可能就要打折；后天還沒清掉，就變成損耗。蔬菜、肉禽、熟食皆是如此。

賣菜能帶來客流，但同樣也可能吃掉利潤，這是一把雙刃劍。

前幾年，在各種新業態的沖擊下，行業把注意力放在流量、補貼、會員、折扣和線上化上，生鮮這門生意顯得不夠新，也不夠性感。

今天，被重新被推到臺前，不是因為它突然變輕了，也不是因為毛利變高了，而是因為大家發現：要抓住中國家庭日常消費，繞不開一日三餐。

未來，有的平臺會越做越重，有的超市會繼續被生鮮拖住，有的零食店可能只是短暫試水，也有區域玩家會靠極強的本地供應鏈跑出來。

生鮮這門生意拼到最后，拼的是每天早上的采購、到貨、分揀、陳列、打折、清倉和復盤。

它正因為瑣碎，所以才最能檢驗一家零售企業的底層能力。

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