茅臺到底想通了什么？

2026年6月11日，茅臺股東大會上，有投資者提問：泡泡瑪特很火，茅臺是否考慮和這樣的明星企業展開跨界合作，開拓更多消費群體？

代總經理王莉是這樣回答的：

這個問題的本質是品牌管理與年輕化問題。回顧此前推出的冰淇淋以及和瑞幸聯名的醬香拿鐵等情況，“對公司品牌不是加持”。茅臺最大的資產是品牌和商譽，因此，茅臺逐步對這些產品進行了“軟著陸”。

與快消品聯名是對還是錯？這個曾經在茅臺內部被兩派管理者爭執不下的問題，這個在兩任董事長管理下態度完全不同的問題，終于對外給出這樣一錘定音的結論！

這件事對于中國品牌的意義很大。

中國品牌的領頭羊、老大哥——茅臺，終于想清楚了怎么做品牌，終于理解了何為真正的品牌。

茅臺為啥主動踩剎車？茅臺到底想通了什么？

01

為了年輕人，茅臺曾經很瘋狂

前幾年，茅臺的前任董事長提出了“品牌年輕化”的戰略主張，在這一主張下，茅臺做了很多很“瘋”的事。

2022年5月，茅臺聯合蒙牛推出茅臺冰淇淋，60塊錢一個球，主打"年輕人的第一口茅臺"。那時候的氣氛是：茅臺肯放下身段，跟年輕人玩了。

2023年9月，醬香拿鐵橫空出世，火爆全網，單日銷售額破億。不喝咖啡的去排隊，不喝白酒的去打卡，全網都在討論咖啡里一滴茅臺的味道。結果看起來也很美，茅臺破圈，瑞幸升咖。茅臺這個IP在年輕人群中的流量，在這場聯名里，達到了巔峰。

| 茅臺和瑞幸合作推出含酒咖啡：醬香拿鐵

2023年10月，趁熱打鐵，聯名德芙，推出含2%飛天茅臺酒液的酒心巧克力，限量發售。

2024年1月，再次牽手瑞幸，推出龍年醬香巧克力。但這次，市場反應幾乎是“腳斬”——話題曝光量不到醬香拿鐵的十分之一，多地市場反應平平。同樣的配方，不一樣的結局。

2024年下半年，茅臺冰淇淋線下門店開始批量關閉，聯名產品的營收數據不再對外披露，官方宣傳口徑悄悄轉向自有產品和文化活動。這些動作仿佛在說：這條路，走不下去了。

2026年6月，股東大會正式蓋章：聯名對品牌不是加持，對這些動作進行軟著陸。

從單日破億的高光時刻，到茅臺主動踩剎車，前后不過三年。

02

聯名的本質和底層邏輯

眼下，品牌聯名通脹，各種靠譜不靠譜的品牌聯名層出不窮。流量成本越來越高，品牌們想抱團取暖，交叉引流，無可厚非。

但，品牌聯名這件事，真的無差別適合所有品牌嗎？

前幾年我在課堂上講過：品牌聯名的本質是一種品牌社交，兩個品牌通過交朋友的方式，資源互換。

如果兩個品牌理念相似、勢能相當，品類契合，雙方交換資源，互惠互利。

但一個低勢能品牌和高勢能品牌進行聯名，或者一個低信任資產品牌和高信任資產品牌聯名，本質上就是一種品牌租借了：借用高勢能品牌積累多年的品牌資產，來幫自己完成認知破圈提升、信任背書甚至是銷量目標。

回看茅臺和瑞幸的聯名，就是一場品牌勢能不匹配的品牌租借。

這里的高和低，與實際規模大小、受歡迎程度并不成正比。有的品牌雖然很“火”，但品牌資產并不一定穩固，和消費者的信任不一定建立起來了。

所以，很多新品牌喜歡用跟老品牌的聯名來完成這種信任的背書。

而老品牌為了得到話題，得到曝光數據，得到年輕人的關注，也愿意參與到這場游戲中去。他們付出去的，是那部分無形資產，品牌和商譽。

所以茅臺現在做的，是一個遲來但清醒的決定：我不再出租我的品牌和商譽了。

討論聯名，還要考慮另外一個因素——品類粘合度，也就是雙方的場景匹配度和價值契合度。粘合度越低，高勢能品牌的風險越高。

茅臺是具有金融收藏屬性的高端商務白酒，它對應長周期、高毛利、重收藏的商業模式。而和茅臺聯名的咖啡、冰淇淋、巧克力這類快消品，屬于即時性日常休閑食品，是低毛利、高周轉、高渠道成本的典型代表。

| 茅臺和快消品類的聯名：冰激凌、咖啡、巧克力

這兩者的品類粘合度，幾乎為零。所以我們看到，僅僅四個月，“茅臺IP + 快消”的刺激就不那么好用了。

更糟的是，在高低錯配的租借關系里，快消品牌為了完成短期銷量，會通過各種促銷行為來榨取這個高端IP。

Sage期刊在《品牌授權中的代理風險分析》中提過：被授權方沒有任何動力，去維護授權方品牌的長期價值護城河；在品牌租借模式下，透支行為不可避免。

長此以往，大眾對茅臺的“品牌聯想”，就會從商務宴請、高端收藏，悄悄偏移成“30塊錢一杯咖啡里的風味添加劑”。

茅臺雖然借瑞幸擴散了人群討論度，但是在年輕用戶中產生了 “茅臺和快消很近” 的錯誤聯想，動搖了其高端品牌的核心認知。

可惜，被“年輕化”的刺激沖昏頭腦的茅臺管理層，當時沒有意識到這一潛在的風險。

03

知道“不做什么”很重要

茅臺剎車，因為它終于想清楚了，自己最值錢的東西是什么。

據英國權威品牌評估機構Brand Finance發布的“GIFT 2025”榜單，茅臺的品牌價值，連續10年高居全球烈酒行業第一，其品牌強度指數（BSI）高達92.4分，拿到了全球頂級的AAA+評級。茅臺的廠區、產能這些硬資產，只占總市值的15%左右；其余超過85%的市值，來自品牌資產、行業商譽以及文化屬性。

另據新華社報道：在胡潤中國品牌榜上，茅臺的品牌價值達到了10500億元人民幣，連續6年位居榜首，也是國內唯一的萬億級品牌。胡潤研究院的報告里有這樣一句話：“茅臺的品牌價值，并非來自單純的流量累加，而是來自其在高端白酒市場的絕對稀缺性和不可替代的文化屬性。”

所以我們看到，茅臺管理層在本次復盤中反復提到一個詞：品牌資產。

根據品牌資產鼻祖、伯克利哈斯商學院教授大衛?阿克（David Aaker）的四維品牌資產模型：品牌資產由品牌知名度、品牌聯想、感知質量、品牌忠誠度四個維度支撐。

對照這個模型，茅臺前幾年所做聯名，是“一增三損”：確實靠熱鬧吸引了年輕人的眼球，拉升了“知名度”（先不談流量的好壞）；但在低毛利、打折促銷的快消場景里，把最值錢的“品牌聯想、感知質量和忠誠度”全部拉低了。

這筆賬，太不劃算了。

這次股東大會，王莉還透露，茅臺已將品牌管理提升至公司最高決策層級，由董事會層面統籌，未來會定期對品牌安全進行評估。

對頂級名酒、高端奢侈品來說，品牌安全就是戰略保命線。

高端品牌，有三條絕對不能踩的品牌安全紅線：不能無戰略協同地跨品類聯名、不能將IP使用權長期授權給低定位合作方、不能讓短期流量變現去干擾長期的稀缺心智。

茅臺前幾年的以年輕化為目標的品牌聯名策略，同時踩了這三條紅線。

支撐茅臺萬億大盤的那些高端商務用戶、收藏用戶，圖的就是那份“不容易得到的稀缺感”，如果滿大街的小學生、打工人在下午茶時都能順手“醬香”一下，核心用戶的體驗就會泄氣。

說到這，我想到投資人段永平先生的“不為清單”，企業長期經營，明確不做什么非常重要。

尤其對于高端品牌，不做沒有差異化、不符合自身商業模式的產品；如果發現一件事情做錯了，或者正在透支長期的品牌護城河，不管現在多賺錢、多熱鬧，都要“馬上停”，及時止損，代價反而是最小的。

整體來看，茅臺反思的不是品牌年輕化本身，也不是適配的聯名，而是網紅、短期、激進、瞎搞式的聯名和營銷動作。

茅臺要保持清醒，明確不做任何影響長期品牌資產的行為。

04

茅臺真正想通的，是品牌的“中心軸”

回頭看茅臺過去幾年的聯名爭議，有一個細節很值得關注。王莉在股東大會上提到，關于品牌聯名，茅臺內部一直存在不同聲音，有人支持繼續，有人表示反對。

這個現象說明什么？說明大家對于同一個問題，缺少統一的判斷標準，所以就會得出不同的答案。

這對于茅臺——一家品牌價值超萬億的企業來說，是危險的。企業越大，品牌資產越重，每一次決策影響的范圍也越大。

我認為茅臺這幾年真正重要的變化，是2024年10月推出的《茅臺玖章》。既有“道”層面：順天、敬人、明理、厚德；也有“術”層面：企業精神、核心競爭力、質量信仰等。

| 2024年10月，茅臺集團推出《 茅臺玖章》

很多人把它理解成企業文化手冊，這太淺了，它的真正身份，是茅臺的品牌憲法，是一個品牌的核心命脈——品牌中心軸。

華為有《華為基本法》，茅臺有《茅臺玖章》。中國的頂級品牌，都開始關注中心軸了。

品牌中心軸的意義，在于給所有品牌決策建立了一套統一標準。

面對任何一個機會，品牌都要先問：它符不符合我是誰？它會不會強化品牌的核心認知？它會不會有益于積累品牌資產？如果答案是否定的，堅決不能做。如果答案是肯定的，即使短期不賺錢，也值得堅持。

有品牌中心軸在，企業的主心骨就在，品牌就不會輕易迷失。

回頭看茅臺近兩年的動作，會發現一個明顯的變化：所有動作開始圍繞同一個方向展開。

比如今年，茅臺發布了2026年度東方傳統色“齊紫”，并將其應用到丙午馬年生肖酒體系中。這已經是茅臺連續第三年發布東方傳統色，從2024年的“緗葉”，到2025年的“絳紗”，再到2026年的“齊紫”，表面上看是在研究色彩，實際上是在建設屬于茅臺自己的文化表達體系。

| 茅臺丙午馬年的齊紫色酒包裝

同樣的邏輯，也發生在茅臺的年輕化戰略上。很多人以為，停止聯名等于放棄年輕化。并沒有。

茅臺停掉的是借助外部流量的年輕化，保留下來的，是基于自身品牌資產的年輕化。

這兩年，茅臺持續推動小規格、低度酒的布局，降低年輕消費者的嘗試門檻；同時不斷建設文化體驗館、品鑒活動等品牌空間，讓年輕人和茅臺的產品文化、釀造文化產生連接。

不符合品牌認知的聯名停止了，但年輕化沒有停止；流量營銷收縮了，但品牌建設反而越來越清晰。

茅臺終于明白了一件事：品牌年輕化，不是讓年輕人消費一次茅臺元素，而是讓年輕人逐漸理解茅臺為什么珍貴。

當一個品牌擁有了自己的中心軸，它知道“我是誰”，也知道“你是誰”，它就不會因為外部環境變化而不斷搖擺。

這就是品牌中心軸的力量。

流量這東西，底線足夠低，是很容易造出來的，但是品牌資產，一旦有損害，很難重建。

茅臺這次剎車，讓我看到，這個中國第一品牌，開啟了真正的基業長青的“品牌之旅”。中國品牌的領頭羊，開始具備了成熟的定力，給中國品牌和品牌化定調子！

只要他們懂了，穩住了，層出不窮的新品牌們，就有了標桿和參照物，而不再是以“熱鬧”和“潮流”作為考核指標。

這對中國品牌的意義很大。

它意味著，中國品牌終于開始邁過凌亂和躁狂，走向成熟，進入真正的“品牌化”時代。

大品牌的品牌安全管理，小品牌的品牌發展規范，都會一點點一步步浮出水面。

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