95后創業者吳同：用AI+柔性供應鏈，把小品類做成大生意

在義烏這個以“低價走量”聞名的小商品之都，絲襪常被視作幾塊錢的消耗品。但在95后創業者吳同眼里，這卻是一條被嚴重低估的黃金賽道。

“絲襪成本可能只有10元，但通過設計、場景和品牌價值，完全可以賣到100元。”正是這份對品類潛力的深刻洞察，讓吳同帶領自有品牌“可斐”實現了高達85%的復購率。他用實際行動證明：即便是在最內卷的紅海市場，只要敢于重新定義產品、重構供應鏈、重塑用戶價值，小品類也能撐起大生意。

選賽道：

從“賺差價”到“算清賬”，看清生意的本質

吳同的商業啟蒙始于高中時代。彼時移動支付尚未普及，他就靠幫同學代購電子產品賺取信息差收益，早早埋下了做電商的種子。大學時，他特意選擇浙江高校，“就是來干電商的”。

畢業后，他加入義烏本土龍頭企業寶娜斯集團。四年的歷練，不僅讓他熟悉了絲襪行業的全鏈條，更關鍵的是，他補上了創業最核心的一課——財務思維。“以前覺得做生意就是低買高賣，進了大公司才明白，房租、營銷、管理、品牌投入，每一項都是成本。”從此，他養成了每日復盤盈虧的習慣，比同齡人多了一份理性與克制。

2019年，吳同迎來了職業生涯的關鍵轉折點。當時，他無意中發現公司有一個注冊了十年的1688誠信通店鋪，卻幾乎沒有任何交易額。恰逢此時，1688的大客戶商家項目落地義烏。

吳同敏銳地洞察到了風向，他判斷 1688 未來必然是中小商家的創業風口，是阿里接下來的戰略重心。基于這個判斷，他做出了一個大膽的決定，力勸公司投入100萬元廣告費布局1688，“我說你一定要干，這是賭未來的方向。”

最終，吳同拿著100萬預算，成為了1688首批大客戶商家。第一年就做到了400萬銷售額，這讓他摸清了B端生意的門道，也為日后他獨立創業埋下了伏筆。

做產品：

不止于“絲襪”，而是“場景解決方案”

2020年，吳同決定單干。面對服裝紅海，他另辟蹊徑，選擇了看似不起眼的絲襪賽道。他的方法論很清晰：拒絕低價內卷，從真實需求出發，用場景創新打開新市場。

他不再賣“襪子”，而是賣“情緒”和“功能”。吳同舉了“蹦迪襪”和“高爾夫絲襪”兩個經典爆款案例。

“蹦迪襪”瞄準了社交場景中的情緒價值。吳同洞察到年輕女性在社交場合有強烈的個性展示需求，而傳統絲襪只有黑灰兩色，沉悶乏味。他結合義烏成熟的點鉆工藝，在絲襪上鑲嵌閃亮的水鉆。“這就成了一個全新的產品，既解決了穿搭問題，又能在社交場合凸顯個性。” 這款產品迅速引爆社交平臺，成為情緒價值驅動的爆款。

“高爾夫絲襪”聚焦戶外運動場景，解決女性用戶怕曬黑、腳底打滑、悶熱出汗等痛點。吳同借鑒始祖鳥、迪桑特等高端戶外品牌的科技面料邏輯，開發出具備UPF50+防曬、單向導濕排汗功能的專業絲襪，成功切入戶外細分市場。

但吳同深知：“打爆款容易，守爆款難。”真正決定長期價值的，是復購率。品牌經典款“菠蘿襪”已熱銷十年，復購率高達85%。秘訣在于：既精準解決未被滿足的真實痛點，又持續為老產品挖掘新場景，這種“雙輪驅動”的模式，讓流量真正轉化為留量。

穩根基：

從自建工廠到AI提效，打造核心競爭力

隨著業務擴張，吳同意識到，僅靠貿易模式難以突破天花板。他的經營進化圍繞兩個核心展開：向上游延伸，掌控供應鏈核心環節；同時布局B端與C端，構建協同共進的渠道體系。

從“賣貨”到“造貨”，吳同首先做的是把供應鏈掌握在自己手中。這一舉措的首要目的是控制品質穩定性，避免代工廠偷工減料導致品控波動，將產品合格率從行業平均的90%提升至95%-98%，贏得消費者信任。

這套自控的供應鏈，支撐起了他“小批量、快反應”的核心競爭力，其關鍵一環在于敢于并善于做現貨生意。“大多數工廠怕庫存、不敢備貨，但我們敢，”吳同解釋道，“如果B端賣不動，我自己有C端渠道去消化。”他精準切分兩端的價值定位，B端聚焦“產品性價比”，滿足客戶對源頭好貨的基礎需求；C端販賣“情緒價值與服務”，通過提供精美包裝、贈品、聯名款以及明星周邊等附加服務，創造高溢價，與B端形成差異化互補。

吳同堅信，B端與C端并不沖突，反而能形成合力：C端負責打響品牌聲量，B端負責穩住生意基本盤，兩者相互支撐，推動企業走出了一條“雙輪驅動”的共生之路。

在日常運營中，吳同更是積極引入AI工具以提升效率。在視覺設計環節，AI生成產品場景圖與模特圖，大幅降低了拍攝與設計成本；在庫存管理方面，通過AI分析歷史銷售數據，優化全國各倉的SKU分布，有效降低了庫存損耗、提升了周轉效率。“對于中小企業來說，組建專業團隊不容易，但用好AI工具，就像多了一個年薪百萬的超級顧問。”吳同總結道。

看未來：

從義烏走向世界，讓“中國制造”更有溫度

吳同的目光早已越過義烏，投向全球。他提出：“未來的跨境電商，一定是‘跨境本土電商’。”但他也直言當前出海的誤區：“很多企業只是腦子出海，人沒出海。”

為了突破這一瓶頸，吳同重點布局東南亞市場，特別是越南。“為什么選越南？第一，越南人的體貌跟我們相似，產品不需要重新打版，可以直接平移；第二，越南的電商增長率達到了50%-60%，這在國內是很難看到的增量。”

他不僅在商業決策上展現出了對市場的敏銳與行動的果決，同時也將這份務實帶入了對行業生態的關注中。

作為義烏超星商學院的院長，他常年組織頭部商家跨行業交流。“打敗方便面的，可能是外賣。”他相信，真正的競爭不在同行之間，而在能否共同做大蛋糕。因此，他樂于分享經驗，推動產業生態進化。

更難得的是，他對可持續發展的思考已融入產品基因。他推出“零染色絲襪”，減少水污染；計劃一年內將所有包材替換為可降解材料。“成本差不多，但這是我們的態度。”——這句話背后，是對年輕一代價值觀的尊重，也是對行業未來的責任。

結語：重新定義“義烏制造”

吳同的故事不僅是新時代義烏商人的縮影，更是一份有力的時代宣言。

他用AI提效、用柔性供應鏈保質、用場景創新破局、用全球視野拓疆，更用環保理念賦予產品溫度。在他手中，一雙絲襪不再是廉價消耗品，而是融合了科技、美學與人文關懷的生活提案。

今天的“義烏制造”，正在褪去“以價換量”的舊標簽，邁向“以質取勝、以智賦能、以美動人”的新階段。而吳同和他的“可斐”，正站在這一變革的潮頭——他們證明了：再小的品類，只要用心打磨，也能閃耀世界舞臺。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

精彩內容