關店100多家，網紅品牌破產清算，曾估值超10億

一個曾經站在中國精品咖啡潮頭的品牌，被推到了商業世界最冷峻的現場。

近日，連鎖咖啡品牌Seesaw的運營主體上海西舍咖啡有限公司進入破產清算程序。此前，Seesaw先后被兩家公司申請破產清算，理由是“不能清償到期債務且缺乏清償能力”。

從上海愚園路街邊發跡的Seesaw，曾是本土精品咖啡最具代表的樣本之一。巔峰時期，其門店數量超過140家，被稱作“中國的藍瓶”“精品咖啡的黃埔軍校”，先后獲喜茶等多輪融資，估值一度超10億元。2021年融資時，Seesaw曾披露會員超過120萬，超90%門店穩定盈利。

短短數年間，劇本急轉直下。門店銳減100多家，被曝拖欠員工工資、供應商欠款超千萬元，昔日被資本和消費者認同的精品敘事，在現實賬本里日益黯淡。

社交平臺上，一批咖啡師發文稱Seesaw是自己“夢開始的地方”；一些消費者為它的失速感到惋惜；同時，前員工們向創始人喊話“欠薪還錢”的聲音自去年開始從未停息。

誰“殺死”了Seesaw？——答案似乎很容易指向那場席卷行業的9塊9之戰。但當時代在換擋，一家品牌的墜落，往往不只是被一顆子彈擊中。

愚園路往事：生于中國精品咖啡的早晨

Seesaw誕生在中國咖啡市場的混沌時分。

2012年，上海愚園路433號，Seesaw第一家門店在這里開業。彼時，耕耘中國市場十多年的星巴克處于高速擴張期，是國內高端咖啡消費最清晰的參照系：一杯咖啡可以賣到三四十元，扮演白領們的第三空間，點亮他們的生活日常。

星巴克留下的市場空白同樣清晰。中國消費者剛開始認知咖啡，還很少有人系統接觸精品豆、手沖、單一產地和咖啡師文化。Seesaw是在這片空白里生長出來的。

“上海新天地的K11，Seesaw的咖啡師是真的‘懂經’，跟你聊翡翠莊園的瑰夏，聊埃塞俄比亞的日曬處理法，聊水溫每升高一度帶來的風味偏差。在那個時尚人士和咨詢師聚集的地界，聊咖啡成了社交貨幣。”一位品牌老客回憶，早期的Seesaw像一間城市咖啡課堂，用開放式吧臺、人文精神重新解釋了作為生活方式的咖啡是什么。

業內冠以Seesaw“精品咖啡的黃埔軍校”的名號，一方面因為它以培訓學院為行業輸送了大批咖啡師人才，另一方面，也因為它確實參與了中國精品咖啡的早期市場教育。

創業之初，Seesaw的擴張節奏并不激進。公開報道顯示，品牌成立后的前五年僅開出7家門店——直到2017年拿下4500萬元融資，品牌才開始進入更明確的連鎖化階段。

也正是在這一年，瑞幸成立。這條行業鯰魚用大額補貼、App下單、快取門店揭開了一條截然不同的擴張路徑，開啟規模化狂奔，而中國咖啡市場從此分岔——一類講風味和空間，一類講便利和效率。

Seesaw真正的高光出現在2021年左右，此時新消費風潮仍在高處，咖啡被視作下一個可能跑出大公司的賽道。喜茶入股Seesaw，品牌完成A+輪過億元融資，次年又獲數億元A++輪融資，黑蟻資本、基石資本等機構入局，品牌估值一度達到10億元。

那是Seesaw站在聚光燈下的時刻，它身上疊加過太多好故事：本土精品咖啡啟蒙者，喜茶押注的咖啡標的，新消費時代的連鎖樣本，年輕人心中的白月光。而在這些高光時刻之后，品牌真正的生死考題，才剛剛開始。

擴張期撞上價格戰：閉店、欠薪、被破產

資本為Seesaw造出更大的舞臺，也將它推向更快的運轉速度。

2021年，Seesaw新開43家門店，2022年新開67家門店，門店數量在2022年8月突破100家。創始人吳曉梅曾提出，2022年底品牌的門店達200家，未來五年擴張至500到1000家。

這是資本加持下最典型的擴張邏輯：拿錢，開更多店，進入更多城市，以規模證明想象力。

但精品咖啡的生意天然是更“笨重”的。早期的Seesaw強調“一店一設計”，試圖把每家店當作品來打造，這也意味著選址、裝修、設計、咖啡師培訓等方面需要比同類型連鎖投入更高成本。

為了承接更廣的市場需求，Seesaw也曾試圖改變過自己。

2020年前后，品牌開始從傳統精品咖啡轉向更商業化的“創意咖啡”，推出茶咖、果咖，并同步布局線上渠道。吳曉梅曾公開表示，疫情3年，Seesaw年均銷售增長率為220%，外賣和線上零售貢獻各占30%。她提出要做“咖啡界的lululemon”，不加入下沉市場價格戰，堅持精品化路線，專注華東地區。

但問題在于，當一個品牌既要保留精品調性，又要追求連鎖效率，它就會被夾在中間：不夠便宜，也不夠輕；不再小眾，卻尚未大眾化到能撐起擴張速度。

當價格戰愈演愈烈，Seesaw原本30元—40元的客單價顯得高高在上，它也曾通過團購平臺把部分產品降價，但這更像一種被動跟隨：降價會稀釋精品形象，不降價又難以抵抗流量流失。

失速很快傳導到門店端。2023年底，Seesaw關閉北京、上海、重慶、杭州等地的部分門店。據品牌當時的說法，是關閉不符合區域聚焦策略、不符合品牌定位和不符合門店模型的“三不”門店。但從結果看，這場調整沒能換來真正的止血。

到了2025年，危機已經蔓延到資金鏈。

有供應商開始追討貨款，上海員工反映被拖欠工資、公積金繳納中斷，部分直營門店因資金支持不到位，物業、水電難以維持。企查查數據顯示，上海西舍咖啡有限公司近五年內51.43%的案件年份為2025年，失信被執行人的涉案總額達到1068萬元，主要案由為買賣合同糾紛。

另據窄門餐眼數據顯示，截至2026年6月18日，Seesaw全國在營門店僅剩32家，較高峰時期少了超過100家。至此，那個曾試圖從上海弄堂走向全國的精品咖啡品牌，在擴張、降價和現金流之間逐漸耗盡余地。

連鎖咖啡的快慢之爭，大店小店的取舍之道

價格戰是重要的外部變量，但并非是Seesaw失速的唯一原因。真正危險的，是Seesaw的舊商業模型在咖啡消費的新周期、規模化擴張的新階段里已經失靈。

其實是數據來看，過去幾年，中國咖啡行業沒有降溫，反而更熱了。

2025年，中國咖啡市場規模達到2181億元，現磨咖啡市場超1880億元；全國咖啡門店數凈增4萬多家，達到21.5萬家，連鎖化率也從46%提升至53%。咖啡從一線城市白領的生活方式變成更廣泛人群的日常消費。

市場擴容帶來的是更殘酷的分層。

第一類是萬店陣營，瑞幸、庫迪、幸運咖、挪瓦代表的“快咖啡”，通過密集開店和平價定位把咖啡變成普通人觸手可達的飲品，主攻高頻剛需。

2026年一季度末，瑞幸全球門店已達33596家，庫迪、幸運咖、挪瓦也沖入萬店陣營。根據德勤中國的調研，我國人均“快咖啡”場景消費的現磨咖啡杯數占所有現磨咖啡攝入的70%。這個戰場的關鍵詞，是規模、效率和成本。

第二類是以星巴克為代表的第三空間模式，賣的不只咖啡，更是座位、熟悉感和商務社交場景。今天的星巴克同樣受價格戰擠壓，在行業競爭中面臨不小壓力，甚至有消息傳出，星巴克已經成為一些商場想清退的對象，但它仍有較高的品牌知名度和相對清晰的場景：辦公、見人、休息，消費者進店前，知道自己為什么選擇它。

第三類是精品咖啡陣營，藍瓶咖啡、Manner、M Stand、Seesaw、%Arabica都被放在這個大框里，但實際走向不盡相同。

藍瓶定位高端，強調產品品質和品牌符號，門店擴張相對克制，目前在中國擁有15家門店；Manner走平價精品路線，采取高坪效小店模式，以都市白領為核心人群，如今直營門店超2500家；M Stand如今更偏向承接年輕人的打卡社交需求，擴張步伐已經放緩，近期又通過試水漢堡店，探索新增長曲線。

Seesaw站在中間：它誕生于小而美，也試圖靠創意咖啡、外賣渠道和線上零售靠近大眾，但最終沒有形成一個足夠鋒利的消費理由。

尤其當它被推上連鎖化牌桌后，精品與規模之間的矛盾變得尖銳——單店盈利模型在規模擴張中無法被簡單復制，那些重空間、高客單的大店，需要依靠城市核心商圈的黃金點位來維持客流，而進入擴張期后，次級點位的客流和消費力無法承載精品模式在店租、人力、原料、管理等維度的沉重成本。

當我們拋開所有的商業模式，重新回到消費者視角時，答案其實會變得樸素而清晰。

面對Seesaw進入破產清算的消息，不少消費者在社交平臺上如此回應——“不知道為什么要選它”“說是精品但又不夠精品”“想不起來上次喝是什么時候了，趁沒倒閉再喝幾杯吧”。

這或許是咖啡競爭下半場最直接也最迫切的問題。當咖啡店擠滿大街小巷，當用戶手機里躺著的優惠券成堆，所有品牌都必須回答的問題是：消費者究竟為什么要選擇你？

Seesaw的墜落提醒著所有的連鎖咖啡品牌，流量可以靠補貼創造，故事可以被反復講述，但想要留住消費者，必須創造出一個足夠充分且堅定的理由。