沃爾瑪商店業態總裁履新，銷售雙位增長，轉型升級進入“收獲期”

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

沃爾瑪業態在良好的發展態勢下，銷售實現兩位數增長。

仔細拆解，可以看到沃爾瑪的升級轉型之路走得非常夯實，“沃集鮮”品牌贏得了消費者的認可，新品迭出。在全渠道方面，沃爾瑪對100家門店進行了升級煥新，有效帶動客流穩步上升，社區店與新一代門店的創新模式也正逐步鋪開。近期，沃爾瑪還宣布2026年將有5-10家新店，100家老店持續升級為新一代門店。

值得一提的是沃爾瑪在跨界合作方面的突破。繼年初與小紅書的深度合作后，沃爾瑪中國與迪士尼中國宣布達成長期深度合作。雙方將基于顧客洞察、消費場景以及行業趨勢，在商品聯合開發、零售創新體驗等領域展開布局。目前已有數十款“沃集鮮·玩具總動員”聯名商品上線。

作為迪士尼在商超領域的首個全方位合作伙伴，與沃爾瑪合作證明了雙方在品牌調性、客群需求等方面具有一致性。一組公開數據顯示，上海迪士尼客群以年輕中產用戶為主，35歲以下占比77.1%。其2025年IP授權消費品零售額達620億美元，是實打實的“IP巨頭”。

沃集鮮與玩具總動員聯名，屬于跳出商超自有品牌范疇，與獨立快消品品牌同一站位。

同時，原沃爾瑪商店首席采購官祝駿晉升為沃爾瑪商店業態總裁，全面負責沃爾瑪業態的戰略規劃、商品運營、全渠道發展及管理，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。“此次晉升充分體現了公司對沃爾瑪門店業態轉型成果的高度認可與對未來的堅定信心。”沃爾瑪中國官方表示。

沃爾瑪中國將祝駿的成績總結為四點，分別是主導了沃集鮮的全面升級；推動了社區店與新一代門店的改造煥新；積極推動沃爾瑪電商業務創新和APP體驗升級；以及打造了一支兼具專業素養與創新能力的高績效團隊，可以說給出充分肯定。

內外變化均指向，沃爾瑪徹底撕下了標簽，講出了一個更年輕的新故事。

“年輕”一方面意味著更年輕的客群。以1.75億城市大眾中產家庭及單身群體的核心客群，逐步進入沃爾瑪門店；另一方面，“年輕”亦是指沃爾瑪革新其運營體系，從而高效提供高品質生鮮和食品、精選快消和非食商品，建立穩定的天天平價和全渠道便捷服務。

《第三只眼看零售》認為，沃爾瑪在一眾尋求出路的傳統零售企業中，率先跑出了新路徑。它展現出的更大可能是，從一家超市轉變為能夠承載自有品牌、快消品牌、乃至小紅書、迪士尼等跨界品牌影響力需求的“品牌化平臺”。

與顧客共鳴

改造“三步走”

在近兩年的多次公開交流中，祝駿始終強調，沃爾瑪任何動作不是為做而做，而是堅持“顧客第一”，考慮消費者需求什么，沃爾瑪即滿足顧客需求，從而讓目標客群實現“花得少、過得好”。

這并非喊口號，而是祝駿對于沃爾瑪一系列系統性變革的綜合闡述。背后的底層邏輯變化，是沃爾瑪要從零售商視角考慮銷售額、毛利率等業績指標，轉變為從顧客視角考核顧客反饋及復購率。

以自有品牌為例，不少零售企業會為自有品牌設置SKU數占比及銷售占比目標，沃爾瑪則更看重顧客需求的滿足。他們操作商品的邏輯是，先在市場上尋找符合沃爾瑪選品標準的廠商品牌商品，如果沒有則考慮與品牌商合作開發，若仍是無法滿足，才會去開發沃集鮮等自有品牌商品。兩種決策路徑，區別了商品盤為零售商還是消費者服務。

以此為基準推動轉型至今，沃爾瑪的改革路徑也進一步明朗化。

他們分為三步走。第一步是明確為誰服務，即梳理清晰顧客畫像——聚焦城市大眾中產家庭與單身人群，明確“提供高品質生鮮和食品、精選快消和非食商品，建立穩定的天天平價和全渠道便捷服務”三大戰略方向。

沃爾瑪很清楚，沒有誰能做到真正的全客群全需求覆蓋，只有明確目標人群，才能精準對標，從而與顧客共鳴，建立價格之外的吸引力。就像同一品牌不可能又服務中產，又想要價格敏感型客群。

第二步是在商品和門店端推動戰略落地。其中商品層面以沃集鮮為核心，帶動商品結構品質提升和品類創新。例如要成為沃集鮮供應商，需要經歷6重審核，通過率僅10%-15%；門店端則推動100家大店升級，同時規模化開出社區店。

《第三只眼看零售》了解到。沃爾瑪要以大店改造+新店布局+社區店密集落地+全渠道的組合拳應對市場競爭。今年4月煥新開業的成都凱德廣場金牛店將成為2026年“改造樣板”，一方面向100多家待改造門店推開復制，同時開出5-10家新店；一方面不斷微改造，保持沃爾瑪門店“動態升級”。

第三步是進一步提升品牌勢能，并以此為媒介吸引更多外部合作，從而持續為顧客提供“新鮮感”。尤其是進入2026年后，沃爾瑪先是與小紅書達成合作，推出近20款“沃集鮮?小紅書”聯名品，并在深圳蛇口沃爾瑪瑪薯店設立8大興趣島，給顧客更多尋寶體驗；近期，沃爾瑪與迪士尼達成合作，進一步證明其吸引頭部IP的綜合能力。

如果說沃爾瑪的前兩步，是圍繞零售商的基本功下功夫，第三步則徹底跳出傳統零售思維，將滿足顧客情緒價值放到了更高定位。

這在當前消費市場中十分關鍵。迪士尼、泡泡瑪特等IP運營商的成功案例已然說明，新一代顧客更看重“懂我”、“同擔”等標簽。就拿上海迪士尼瘋狂動物城園區中銷售的三款碳酸飲料來說，實際上還是可口可樂、七喜、美年達，但因為添加了瘋狂動物城IP元素，就能吸引眾多消費者購買拍照，并在小紅書等社交網絡上打卡分享。

隨著群體認同加深，沃爾瑪便不僅僅只是一家超市，而是吸引顧客持續進店、產生復購的“逛吃體驗場”。

品控打底

商品持續創新

當戰略落實到門店端，能否做好每一個商品便是決定戰略是否淪為空談的核心變量。

《第三只眼看零售》了解到，沃爾瑪把沃集鮮定義為商品力改造升級的核心載體，每一款沃集鮮單品都是沃爾瑪供應鏈能力的集中體現。雖然沃集鮮并未公布SKU數，但從品類覆蓋度來看，已從食品、飲料、乳品烘焙覆蓋到調味品、節慶禮盒、藥食同源等諸多品類。

這些商品均嚴格遵循沃集鮮“簡單為鮮”的品牌理念，堅持配料簡單、原料鮮、產地鮮、體驗鮮的原則。祝駿曾明確表示，品控是沃集鮮的核心競爭力。

沃爾瑪品控相關負責人曾表示，“品控是一項非常復雜的系統工程，簡單來說也要包含兩個維度，三大環節，是不可妥協的紅線。”

其中兩個維度也是兩條品質管控主線，一條是供應商線，一條是產品線；三大環節是指準入環節、生產過程中的管控、銷售環節的后端管控，每個節點的背后都有復雜的流程和嚴苛的標準。

以準入環節為例，供應商要經歷六重審核才能進入沃爾瑪：①國家規定的資質、②GFSI 許可認證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative），③沃爾瑪業務的篩選，④供應商盡職調查、⑤社會責任審查以及⑥食品安全現場審核，6重審核缺一不可。

在此基礎上，沃集鮮會持續創新，包括新品開發、品類創新、以及IP聯名等多個維度。

就拿最新合作的迪士尼授權食品來說，全國沃爾瑪門店及沃爾瑪APP同步鋪設了聯名商品集中陳列區域，包括只有生牛乳、白砂糖與乳酸菌三種配料的噸噸桶酸奶、牛奶添加量≥10%的4.0純牛奶吐司面包、有機板栗仁、紅心蘋果果汁氣泡水等高復購商品均已加入聯名品矩陣。

這些商品不僅能為消費者“一日五餐”提供健康、好吃不貴的購物選擇，還能疊加迪士尼IP主題包裝，提供情緒價值。同時，爆汁三檸氣泡水、HPP麒麟西瓜汁、青提夏黑葡萄雙拼瑞士卷、法式花花馬卡龍、銅鑼燒系列等新品也在夏天為消費者提供更多季節性嘗鮮體驗。

此外，沃爾瑪還與迪士尼在非食品類中合作推出數十款獨家商品，涵蓋毛絨潮玩、服飾配飾、家居用品、家紡床品等。

這些商品首先是復刻了迪士尼經典角色新細節，例如胡迪、翠絲在《玩具總動員5》中最新的全套牛仔造型，加深顧客情感鏈接；其次是升級產品設計，兼顧互動感與實用性。例如1米長的巴斯光年、草莓熊、三眼仔拍拍好夢抱枕；再次是把消費者當成“大孩子”，回應他們的情感需求，拍拍互動抱枕、拼豆套裝、變色水杯等產品均屬于該范疇。

當類似商品出現在實體超市中，已經是一種驚喜體驗。而沃爾瑪不斷拓展的聯名IP說明，“新鮮感”不止于此。

全渠道布局

多面體、年輕化

轉型升級至今，沃爾瑪的全渠道布局已全面鋪開。它越來越像一個多面體，目的是變得更為年輕化，從而進入下一個生長周期。

其中沃爾瑪大店主打“慢逛”一站式購物，品類更寬，有更多精選快消及非食、尋寶體驗；電商對標日常全品類補給，提供不同時效、不同配送范圍的服務；社區店則適用于消費者“快購”日常高頻商品；立足社區，圍繞10分鐘步行生活圈開店。三個渠道均是沃爾瑪推動“全渠道便捷服務”戰略轉型的重要組成部分，最終形成一盤棋。

沃爾瑪“以門店為核心的全渠道”發展策略至此達成階段性進展。這“一盤棋”背后，是更易規模化的商品盤、更高的運營效率、以及對顧客主要生活消費場景的全盤把握。從這一角度來看，服務好同一客群的不同需求，不失為一種與其建立更高信任的實施途徑。

“中國零售行業的發展日新月異，但零售的本質從未改變，那就是為顧客提供差異化、高品質且值得信賴的商品，并以最便捷的方式創造最佳的全渠道顧客體驗，”朱曉靜表示。

她同時肯定了沃爾瑪轉型成果，“過去的幾年里，面對消費者需求的快速變遷，沃爾瑪商店業態團隊迎難而上，在商品力重塑、門店改造、店型創新以及全渠道業務拓展等各方面進行了積極探索與實踐，并取得了顯著成果。相信在祝駿的帶領下，沃爾瑪門店業態將延續當前的良好發展勢頭，在變革中穩步提升市場競爭力，為顧客創造更多價值。”