阿里德弘都未能挽救，高管動蕩的國民大賣場為何再度由盈轉虧？

文/劉工昌

大潤發曾是中國零售業的“效率之王”，單店銷售額和坪效長期領先，但近年該公司發生了引人關注的變化 。

近日，大潤發母公司高鑫零售發布了2026財年（2025年4月1日—2026年3月31日）盈利預警公告，顯示該公司2026財年營收下滑、由盈轉虧，引起巨大關注。這家被稱為國民大賣場的連鎖超市，在過去十多年來動作頻頻，曾經接入阿里系統，后來又與德弘資本發生聯系，都沒能改變其不斷下滑虧損的趨勢。

圖源：商業觀察家

但這家公司似乎還有機會，但能否抓住機會走出低谷？

高鑫零售的這份成績單之所以引發廣泛關注，不僅因為它是一個商業案例，更因為它恰好踩中了中國經濟轉型、消費分級以及傳統零售業生死突圍的多重焦慮點。這背后既有消費者對“舊日標桿”的懷念，也有對其能否“大象轉身”的審視。

營收下滑由盈轉虧引發關注

4月17日，大潤發母公司高鑫零售發布的2026財年（2025年4月1日—2026年3月31日）盈利預警公告顯示，這一年實現營收?634.42億元?，同比下滑?11.3%?；毛利率為24.2%，同比提升0.1個百分點。歸母凈虧損?3.19億元?，上年同期盈利4.05億元，由盈轉虧 。

回溯高鑫零售2026財年上半年（截至2025年9月30日止六個月）的財報數據，其盈利承壓的態勢已很明顯。當時財報顯示，公司實現營業收入305.02億元，同比下降12.1%；錄得凈虧損1.27億元，公司權益股東應占虧損1.23億元。

根據公告披露，本次預期凈虧損主要源于兩大核心原因：消費市場疲軟背景下，消費者購物單筆件數及商品平均售價雙雙下降，直接導致營收下滑，進而使得毛利額減少；商店街收入的下滑，進一步加劇了盈利壓力。①

大潤發母公司高鑫零售的這份成績單（營收下滑、由盈轉虧），之所以引發這么大的關注，不僅因為它是一個商業案例，更因為它恰好踩中了中國經濟轉型、消費分級以及傳統零售業生死突圍的多重焦慮點。這背后既有消費者對“舊日標桿”的懷念，也有對其能否“大象轉身”的審視。

大潤發曾是中國零售業的“效率之王”，單店銷售額和坪效長期領先。但這樣一個曾經的“優等生”交出自2011年上市以來幾乎最差的成績單，并在兩年內四度換帥，外界看到的不僅是財務數字，更是一個時代標桿的隕落，這觸動了人們對傳統大賣場模式還能不能活下去的深層擔憂。

??高鑫零售的業績下滑，本質是傳統大賣場模式與當下市場環境的深度錯位，外部沖擊與內部壓力交織，讓主業持續承壓。

從外部環境來看，消費疲軟與行業內卷形成雙重擠壓。市場整體疲軟導致客單價下降，消費者單筆購買件數減少，隨著線上購物的便利徹底改造了中國人的消費習慣和品牌的渠道布局，讓大潤發也不得不面臨線下店里人流越來越少的尷尬。

另外新興業態對大賣場的分流堪稱“精準打擊”：美團、餓了么等即時零售平臺，以30分鐘送達的服務直接搶走生鮮、日用品等高頻需求；奧樂齊、萬家家選等折扣店，以精簡SKU和極致低價，讓普通尤其是年輕消費者愛不釋手；山姆、Costco等倉儲會員店，靠大包裝、自有品牌和會員服務，鎖定中高端客群。相比之下，大潤發與之對峙則毫無優勢可言。

門店系統性調改（縮減面積、精簡SKU、升級場景）帶來一次性投入及商店街租金收入下滑。2026財年，高鑫零售租金收入28億元，同比減少2.3億元，降幅7.6%。進一步形成“客流降—租金減—盈利弱”的惡性循環。

門店結構老化與管理波動加劇壓力。截至2026年3月底，高鑫零售擁有462家大賣場，多數門店面積大、運營成本高，且集中在三線及以下城市（占比49.4%），這些區域消費力有限，疊加新興業態下沉，門店盈利能力持續弱化。

當前傳統大賣場業態面臨電商、即時零售及倉儲會員店的三重擠壓，全行業客流下滑、客單價降低是普遍現象，2025財年的盈利主要依賴?關店止損?、裁員降本等收縮性手段，而非經營性現金流的根本性改善。

阿里德弘都未能改變頹勢

從1998年大潤發于上海開出內地首家門店。到2009年，其營收反超家樂福，登頂國內大賣場行業榜首；2011年，大潤發攜手歐尚整合為高鑫零售登陸港交所，巔峰時期市值一度突破千億港元，坐穩老牌零售巨頭地位。

早年大潤發靠大面積賣場、全品類備貨的優勢俘獲消費者，契合家庭集中采購需求，實現一站式囤貨。而今，這些反而成為沉重負擔。

正如零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥所說，大潤發傳統的“大賣場”模式已嚴重老化，在低價、便捷的即時零售和專業會員店的競爭下很難繼續增長。②

大潤發也在努力跟上時代，從2013年起，大潤發就嘗試自建線上平臺“飛牛網”，“千鄉萬館”O2O服務、商城平臺化等創新業務，但飛牛網投入超10億元后虧損超過4億元被迫關閉。

無奈只好投向阿里系，阿里在2017年和2020年先后兩次入股高鑫零售超500億港元，直接和間接持有大潤發72%的股權，成為其控股股東。

隨即阿里對其開始了數字化改造。接入旗下淘鮮達、餓了么和天貓超市等平臺，通過這些線上入口獲取新的增長點。同時，為了強化生鮮業務，推出了主打一小時送達服務的“大潤發優鮮”等措施。

在硬件設施上，引入自助收銀機、電子價簽、刷臉支付等新技術，為迎合需求，大潤發還嘗試推出了中型超市“大潤發 Super”，通過“寬類窄品”和“長期低價”策略，提升門店競爭力，以及推出M會員店等新業態。

但從2018財年至2024財年，高鑫零售的營收依然呈下滑趨勢，營收規模由2018財年的1013.15億元縮水到2024財年的725.67億元，2024財年年內虧損高達16.68億元。

直到2025財年，公司終于扭虧，實現營收715.5億元，歸母凈利潤4.05億元。不過主要依賴裁員、閉店等收縮手段，并非經營質量的實質性改善。

2025年年初，阿里將高鑫零售控制權出售給德弘資本后，接棒掌舵的華裕能雖是投資領域的行家里手，卻缺乏實體零售的操盤經驗。而高鑫零售高鑫零售（HK6808）聲稱“回歸顧客需求和零售本質”，將重心放回了線下門店和商品力本身，啟動了一系列系統性改革。

在業務組合上，大潤發試圖在中型超市（大潤發Super）、付費會員店（M會員商店）以及線上即時零售三條戰線上同時尋求突破。試圖通過自有品牌戰略升級、大品牌深度合作以及全國聯采模式，在利潤端構建起差異化護城河。

改革的首要方向是優化虧損的大賣場，同時拓展小型化商超。

高鑫零售宣布推動門店向社區生活中心也就是所謂的中型超市（大潤發Super）轉型，門店面積將縮減至6000平至7500平。強化煙火氣與鄰里感。單店面積從平均約2.7萬平方米壓縮至6000—7500平方米，更貼近社區生活半徑。商品種類由原先1.6萬—2萬支精簡至8000—10000支，聚焦民生剛需與高毛利品類。同時，進一步強化生鮮與熟食，發力自有品牌。

據高鑫零售2024財年報告，大潤發關閉了20家長期虧損的大賣場及所有小型超市，2025上半財年繼續關閉了7家大賣場。截至2025年9月30日，大潤發大賣場462家，比高峰時的602家減少140家。

小型化商超方面，大潤發積極拓展M會員店模式和大潤發super模式，前者與山姆會員店類似，后者是類似于胖東來模式的調改，與傳統大賣場模式相比更傾向于中型化和精品化。

業態創新打開第二增長曲線

值得注意的是，高鑫零售嘗試面向中產家庭的M會員店探索。截至2025財年，高鑫零售旗下已擁有7家會員店，會員費收入達到3600萬元，較2024年大幅增加。M會員店已全面推行“雙軌制”運營模式，目前，全國多家M會員店已同步實行“全員開放”政策，會員仍可享受專屬低價、線上下單、配送到家等增值服務，截至報告期末，高鑫零售（HK6808）在全國29個省市自治區內207個城市共擁有462家大賣場、34家中型超市及6家會員店，總建筑面積約為1339萬平方米。

中超業態率先跑通盈利模型。截至2026年3月底，共有34家中超門店（年內凈增3家），單店約2800㎡，精選8000個高頻剛需SKU。大生鮮占比達35%，形成“蔬菜引流、水果提客單、水產做差異、肉品鎖黏性”的品類邏輯。

其次就是重點發力自有品牌建設，目前，大潤發自有品牌“1+1雙品牌矩陣”已上線超500款商品，覆蓋50余個細分品類，業務貢獻度逐年攀升。加碼布局超省和潤發甄選兩大核心系列，報告期內，高鑫零售（HK6808）自有品牌兩大系列“大拇指超省”與“潤發甄選”表現亮眼：銷售額同比增幅超過60%，2026年3月銷售占比達3.2%，順利完成年度目標，不過現階段，大潤發自有品牌發展，與山姆、盒馬等頭部商超仍存在明顯差距。

與此同時，高鑫零售（HK6808）也在通過定制化商品開發、新品首發等措施，借助品牌資源優勢豐富商品供給、強化品質背書，推動價格競爭向品質競爭升級，持續優化毛利結構并打造爆品矩陣。

自有品牌與大品牌協同互補，共同構筑商品核心競爭力。品類端深耕生鮮優勢，大生鮮占比顯著高于大超業態，疊加自有品牌、烘焙等高毛利品類賦能，中超銷售毛利率表現優于大超。

最后是渠道方面，2025年9月，高鑫零售（HK6808）啟動全國聯合采購項目，采用“源頭直采+頭部聚焦”模式，它從供應鏈源頭重塑盈利底盤。

業態創新正成為高鑫零售（HK6808）打開第二增長曲線的關鍵變量。

面對消費市場的深刻變革，高鑫零售（HK6808）找準自身發展路徑，確立“大店-中超-前置倉”三位一體的業態布局。傳統大店依舊承擔供應鏈底盤與品牌中樞功能，但不再是唯一交易場景；社區中超門店深耕周邊鄰里市場，滿足居民步行可達、日常購菜購物的剛需；前置倉則補齊線上履約短板，覆蓋三公里生活圈，讓消費者可隨時便捷選購大潤發全系商品。三大業態協同聯動，構建起線上線下融合、到店到家全覆蓋的服務網絡。

與線下中超形成協同的，是前置倉的加速布局。作為大超的外延，前置倉覆蓋周邊3—5公里及以上商圈，它復用大賣場“一盤貨”資源，低成本建倉、高效履約，覆蓋周邊3-5公里，有效解決即時零售“最后一公里”難題。服務全渠道訂單。相比大超遠距離履約的高成本，前置倉模式可有效攤薄線上運營費用，提升配送效率和優化成本結構。③

在門店體驗上，取消強制動線，采用“井字形”布局，降低貨架高度，提升逛購效率。同時，增設早市買菜入口、便民服務站、熟食堂食區、鮮花綠植專區等，在渠道端，線上營收占比達31%，檔期營收同店增長約15%、訂單量同店增長約25%，線上營收占比31%，同店營收增長15%、訂單量增長25%，線上客單價高于線下，2026財年實現現金流轉正，具備獨立造血與快速復制能力。④

管理層持續動蕩影響執行力

2024年3月，CEO林小海辭任，這位阿里系高管力推數字化，搞M會員店、發力線上，但市場下滑且持續虧損，只能黯然下課。

沈輝接棒。在沈輝接手前，2024財年中期報告顯示，公司營收同比下滑11.9%，凈虧損高達3.59億元，虧損幅度同比大幅擴大。彼時沈輝更像是一個“救火隊長”，首先要止住虧損。

這位1999年就加入歐尚的“老零售”，采取與前任截然相反策略，強調“回歸零售本質”，實際做的主要是降本控損。在他的主導下，通過關閉8家大賣場和1家中型超市，優化門店員工用人結構和模式等降本增效措施，在2025財年幫助高鑫零售實現扭虧為盈，完成了階段性止血。

可是2025年11月30日晚，大潤發的母公司高鑫零售突發公告稱，李衛平將擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官，沈輝因需要投入更多時間于其家庭事務，辭任執行董事、首席執行官職務，相關人事變動均自2025年12月1日起正式生效。沈輝上任20個月便非正常離職，李衛平接任，簽了三年協議，年薪336萬。

李衛平于2018年轉戰線上，加入盒馬。彼時盒馬剛剛建立兩年，卻已在持續虧損。李衛平以北京盒馬為試點，優化門店模型，提升單店盈利、人效以及復購，并主導商品體系重構，供應鏈升級，經過全新改善，北京盒馬從虧損大區轉變成盈利大區。

李衛平此后在盒馬待了7年，從華北大區總經理做到首席商品官，她也成長為零售業獨具慧眼的超級買手，盒馬的一些單品，只要推出便是爆品。

李衛平憑借過往功績變得炙手可熱，被普遍認為適合帶高鑫零售做商品力重構。她代表第三條路線：強化商品力、多業態協同、三年改500家店、線上占比提到40%-50%。⑤

李衛平于25年12月1日高調入職大潤發，正式出任CEO，剛走馬上任便立即發布一封《致大潤發全體同仁的一封信》，重申廉潔自律是公司不可動搖的根本原則。⑥

然而這封信發出一個多月的2026年2月3日，她卻被傳協助調查被帶走，過程有些奇怪。2月3日媒體報道李衛平被警方帶走協助調查，高鑫零售當天回應“假的，在報警了”。次日，公司發公告，稱暫時無法與李衛平取得聯系。兩種表態相差不到24小時。

2026年3月8日，高鑫零售公告：CEO李衛平因“長期未請假缺勤”，正式被免職。最后是華裕能2026年3月緊急接棒，零薪酬。

兩年內，林小海、沈輝、李衛平，三個人先后在這個位置上出現變故。管理層的頻繁更迭，使得每一輪戰略部署都難以真正落地——不是方向缺失，是推進被不斷打斷。⑦

是否還有走出低谷的機會？

大潤發的困境被視為傳統零售在與阿里、京東、拼多多以及美團即時零售對決中的縮影。它由盈轉虧，往往被解讀為“舊勢力”在“新物種”面前的無力感，特別是考慮到它背靠阿里卻依然難擋頹勢，這種“線上+線下”融合的艱難，打擊了人們對“新零售”改造神話的信心。

在當前環境下，消費者對價格極度敏感，消費行為呈現“K型分化”。大潤發既要面對山姆、Costco的“質價比”降維打擊，又要應對社區團購和折扣店的“極致低價”分流。它的虧損，往往被視為這種兩頭受壓、定位模糊的直接后果。

“大而全”遭遇“小而美”與“快而近”：傳統大賣場面積大、品類雜，但如今生鮮被社區店截流，標品被電商低價分流，非食品類又被專賣店蠶食。大潤發的大店模式在租金、人力成本高企的今天，反而成了負擔，失去了往日的“一站式購齊”優勢。

“靈魂人物”缺失與戰略反復：兩年換四任CEO，意味著戰略方向很難保持連貫性。每一任新帥可能都有不同的側重點，這種搖擺不僅讓內部團隊無所適從，也讓供應商和消費者看不清大潤發到底想成為什么。

改造“舊城”的成本過高：雖然高鑫零售在嘗試M會員店和重構大賣場，但改造老店比新建新店更難。既要保住原有客流不流失，又要吸引新客群，同時在商品結構上向“硬折扣”或“高品質”轉型，這種“既要又要”的平衡術極難施展。

未來的看點可能在于以下幾個“賭注”：

“M會員店”的破局之戰：這是高鑫零售目前最被寄予厚望的第二增長曲線。如果揚州的M會員店能夠跑通模型，并在長三角核心城市鋪開，它或許能借助阿里的數字化能力，在倉儲式會員店賽道分一杯羹。但這條路需要極高的供應鏈壁壘和耐心，短期內難成利潤支柱。

“店倉一體”的深度挖潛：依托大潤發現有的門店網絡作為“前置倉”，發展一小時達的即時零售（大潤發優鮮）。如果能把線上的履約成本降下來，把線下的體驗做上去，大賣場或許能轉型為“體驗中心+前置倉”的復合體。這取決于其數字化運營的精細度，而非簡單的流量補貼。

回歸“商品力”本質：無論是做折扣化還是做會員店，最終都要回到商品本身。大潤發需要徹底改革采購體系，發展自有品牌（如“大拇指”系列），真正把“質價比”做到極致，而不是依靠通道費盈利。這需要刮骨療毒的決心。

高鑫零售的前景，可能不再會是那個覆蓋全客群、處處開花的“超市之王”。它未來的形態，或許是一個規模縮小、但效率更高的區域零售強者，或是“線上高增長、線下穩基本盤”的混合體。只要它能穩住現金流，利用好阿里的技術和流量支持，依然有走出谷底的機會，但這注定是一場艱難且漫長的“二次創業”。

[引用]

①(由盈轉虧！大潤發母公司預虧超3億元，調改轉型能否實現自救？ 大魚財經 新黃河 2026-04-20 記者:蘇冉)

②（資本“救火”一年后，大潤發的調改、低價與換帥 創業最前線 2026-05-11）

③(大潤發母公司交出德弘資本入主后首個成績單2026-05-18 來源：聯商網 作者：聯商網編輯部)

④(大潤發母公司巨虧3.26億，傳統商超還有救嗎？ 新浪財經 2026-05-19 來源：快速消費品精英俱樂部 作者 陳陽)

⑤（免職但不開除：腐敗害了零售女掌門？大潤發官宣CEO下課 老張聊即時零售 本文是《即時零售傳》第233集 編輯于 2026-03-10 ）

⑥（巨虧16億，關店27家！百億女總裁失聯，曾經“超市之王”撐不住了2026-03-14 　來源: 小陸搞笑日常 作者：冰灰）

⑦(又虧3個億，股價大跌，連換4任CEO，“超市之王”的爛攤子沒救了？2026-04-22 來源：贏銷力分享微信微博A+A-)