移動、聯通已啟動改革，電信何時動手？

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

今天，行業走到了不得不改的關口。

——序

通信行業這兩年的日子不好過。傳統業務增長摸到天花板，用戶規模接近飽和，單用戶價值持續走低，量收不同步的問題越來越突出。2025 年三大運營商整體營收增速已經降到 0.5% 左右，凈利潤更是出現了十二年來首次下滑。

更可怕的是，這個頹勢2026年上半年仍在延續。

而好消息是，人工智能浪潮帶來了新的變量。算力從后臺支撐走向前臺業務，Token 運營成為新的經營抓手，智能服務開始獨立形成收入板塊。傳統運營商賣流量賣帶寬的老路越走越窄，向科技服務企業轉型成了唯一的出路。

政策層面也在發生變化。增值稅稅目調整后，基礎電信業務稅率提高，進一步壓縮了傳統業務的利潤空間。加上資本開支普遍收縮，三家都在把錢往更有前景的方向投。

這種背景下，組織架構和業務體系的改革，已是必然選擇。

中國移動：穩扎穩打，重點先行

中國移動的改革啟動得最早。今年年初，集團層面成立了算力專項辦公室，同時把原來的數智化部改組為數智事業部，而最近又成立級別相當高的Token辦公室。

算力辦公室解決的是資源分散的問題。此前算力資源分布在各個省公司和專業子公司，各自建設各自運營，形不成合力。成立專門的辦公室做頂層設計和統一調度，就是要把家底攥成拳頭，避免重復建設和內部消耗。

數智事業部的設立，則是把智能化業務從成本中心變成價值創造主體。事業部體制在運營商體系里意味著更大的經營自主權和更明確的考核導向，相當于把智能業務單獨拎出來，按照獨立業務單元的方式去運作。

而剛剛新增成立Token專項運營辦公室，是其本輪改革中極具標志性的一步，也徹底補齊了算力、數智、Token三大核心轉型抓手的組織布局。此前移動的算力、AI業務分屬不同條線，算力資源、大模型能力、智能應用場景各自獨立運營，缺乏統一的價值計量和交易體系，大量技術資源難以轉化為可落地、可復用、可盈利的標準化產品。專門辦公室的落地，首要作用是打通Token創造、輸送、應用的全業務流程，統一集團內部的Token定價、調度、結算和流通規則，打破省公司、專業子公司之間的業務壁壘，避免智能業務碎片化發展。對內能夠盤活全域算力與AI資源，實現資源集約化利用，降低內部協同成本；對外可以搭建標準化的Token服務體系，為上下游大模型廠商、政企客戶、個人用戶提供統一的智能服務入口，讓零散的AI能力形成規模化商業輸出。

戰略層面，中國移動在今年上海世界移動通信大會上正式把Mobile 的內涵從移動通信延展到移動計算和移動智能，明確了通信服務、算力服務、智能服務三大主業。整體看，移動的改革思路是自上而下穩步推進，先把核心業務部門調整到位，再逐步帶動全體系轉型。

中國聯通：力度最大，一步到位

如果說移動的改革是分步走，聯通這次就是整體重構。7月4日，中國聯通公布了新一輪組織機構調整方案，新設六大職能部門和五大事業群，調整范圍覆蓋了幾乎所有核心業務條線。

六大部門里，產品創新市場部專門負責AI 和 Token 運營，強化產品全生命周期管理；算網建發部和算網安全保障部把算力網絡的建設和安全單獨成體系；品質保障部直接對客戶體驗負責；生態合作部和財務資本部分別從產業協同和資本支撐兩個維度提供保障。

五大事業群則是按照客戶和業務屬性來劃分。公眾市場服務事業群面對個人和家庭用戶，機構產業服務事業群對接政企行業客戶，國際業務事業群負責出海，算網運營事業群統籌算力調度和運營，創新成果轉化和交付事業群解決技術落地和跨區域交付的問題。

這套方案的特點是完整和徹底。沒有試點，沒有分步，直接把新的組織架構全盤端出。從部門設置來看，算力和AI 被提到了前所未有的高度，傳統的網絡、市場、運維等條線都圍繞新賽道做了重組。聯通歷來有改革的基因，從早年打破壟斷到混改再到共建共享，每次行業變革它都走在前面，這次也不例外。

中國電信：業務先行，組織未動

對比移動和聯通的動作，中國電信在組織架構層面顯得安靜許多。至少到目前為止，還沒有大規模的部門調整和事業群重組的消息傳出。但安靜不代表沒有動作，電信的改革更多體現在業務和戰略層面。

戰略上，電信把云改數轉升級為云改數轉智惠，增加了智能和普惠的內涵。這個提法比另外兩家更早把AI 明確納入核心戰略。業務層面，息壤算力互聯調度平臺已經接入十多個區域節點和幾十個行業節點，星辰 TokenHub 平臺也接入了上百款大模型。天翼云繼續保持增長，智能收入一季度增速接近百分之四十。

也就是說，電信的業務轉型一直在推進，算力、AI、Token 這些新賽道的布局并不比另外兩家慢。只是在組織形式上，暫時沒有動大手術。這可能和電信的基礎有關。云改數轉推行多年，體系內已經有相對成熟的云網融合組織架構，天翼云本身就是獨立的業務板塊，算力和 AI 業務可以在現有框架內生長。

也有可能是節奏的選擇。先讓業務跑起來，驗證方向和模式，等到組織不適應業務發展的時候再做調整，風險相對更小。畢竟組織調整牽一發而動全身，頻繁變動反而容易影響業務連續性。

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三家路徑不同，沒有標準答案

把三家放在一起看，很有意思。移動是重點部門先行，先把最核心的算力和智能化部門單獨拉出來，其他部門暫時維持原狀。聯通是推倒重來，按照新的業務邏輯整體重構組織體系。電信則是業務先動，組織跟進的節奏相對平緩。

三種路徑沒有絕對的優劣，更多是基于各自基礎和風格的選擇。

移動體量大，船大難掉頭，全面調整的成本和風險都太高。抓住核心部門重點突破，用增量帶動存量，符合它一貫穩健的風格。而且移動的傳統業務基本盤最扎實，有足夠的時間和空間分步推進。

聯通規模相對小一些，歷史上又多次經歷重組和改革，組織的柔韌性更強，對調整的適應能力也更好。加上新任管理層到位后需要打開局面，選擇一套完整的方案整體推進，既能快速形成新氣象，也有利于統一思想和方向。

電信的云網融合基礎最好，天翼云已經是千億級的業務板塊，算力和AI 業務可以依托現有體系自然生長。它不需要為了做而做，什么時候組織跟不上業務了，什么時候再調整也不遲。這種漸進式的方式，震蕩小，也更務實。

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電信大概率會動，但不必著急

回到題目提出的問題，電信什么時候會動手。從行業趨勢看，全面的組織調整大概率會有，只是時間和方式的問題。

一方面，另外兩家都已經明確動作，行業轉型的方向和路徑越來越清晰。電信不可能長期游離在主流節奏之外，尤其是算力和AI 業務發展到一定階段，必然需要更專門的組織體系來支撐。Token 運營、智能體生態這些新業務，用傳統的部門體制來管，效率和靈活性都會打折扣。

另一方面，央企改革的大背景下，提升核心競爭力、加快向科技型企業轉型是統一要求。三家運營商作為通信行業國家隊，改革的方向和目標總體是一致的，只是節奏有先后。

但電信的調整很可能不會照搬移動、聯通的模式。它有自己的基礎和優勢，比如天翼云的品牌和體量，比如政企業務的深厚積累，比如量子通信等特色技術。它的改革更可能是在現有云改數轉體系基礎上做強化和升級，比如把算力相關的職能進一步集中，把AI 業務單獨成軍，把 Token 運營提到更高的戰略位置。

時間上，今年下半年到明年上半年是比較可能的窗口。一方面需要觀察移動和聯通改革的實際效果，另一方面也要等自身業務發展到需要組織配套的節點。

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改革的本質不是換牌子，而是換思路

最后想說，組織架構調整只是改革的表象。部門叫什么名字，是不是叫事業群，其實沒那么重要。真正關鍵的是經營思路有沒有變，考核導向有沒有變，資源配置的邏輯有沒有變。

如果只是把原來的部門換塊牌子，人員和流程都照舊，那改了等于沒改。真正的改革，是要把算力和AI 從后臺支撐變成前臺業務，把技術投入變成經營產出，把管道思維變成服務思維。這比調整幾個部門難得多，也重要得多。

從這個角度看，三家其實都在路上。移動有移動的走法，聯通有聯通的走法，電信有電信的走法。誰走得快不重要，誰走得穩、走得遠才重要。畢竟轉型不是百米沖刺，是一場長跑。