1年回款猛增20倍，BC聯(lián)動(dòng)如何做透縣域市場(chǎng)？｜林楓談基頂實(shí)踐⑥

• 當(dāng)下白酒行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)加劇，過去依靠壓貨、返利、渠道讓利的傳統(tǒng)打法早已失效，君度咨詢提出以消費(fèi)者為核心的C化BC一體化，已經(jīng)從行業(yè)共識(shí)落地為可量化、可復(fù)制的實(shí)戰(zhàn)體系。

• 對(duì)于所有受竄貨困擾、渠道乏力、消費(fèi)者認(rèn)知薄弱的縣域市場(chǎng)而言，這個(gè)舊城改造式的存量C化糾偏路徑，值得認(rèn)真琢磨和借鑒。

文｜林楓

作者系云酒·中國(guó)酒業(yè)品牌研究院高級(jí)研究員

北京君度咨詢董事長(zhǎng)、北京鏈一鏈智能CEO

縣域市場(chǎng)早已告別單純壓貨沖量的時(shí)代。

當(dāng)老品遭遇區(qū)域價(jià)格失衡、終端信心不足、消費(fèi)者認(rèn)知空白的多重困境，山莊唐縣市場(chǎng)用一套完整C化導(dǎo)向BC一體化打法，在君度咨詢服務(wù)下，僅12個(gè)月完成從渠道回款20萬到450萬的跨越式增長(zhǎng)，為全國(guó)大量存量薄弱區(qū)縣提供了一套可落地、可復(fù)制的解決方案——其關(guān)鍵不在壓貨沖量，而在通過C端培育反向激活B端，把開瓶動(dòng)銷變成真實(shí)增長(zhǎng)引擎。

這一樣板案例說明，縣域老品破局必須從價(jià)格修復(fù)、核心店深耕、品鑒贈(zèng)酒、宴席放量和數(shù)據(jù)化管理入手，以C化BC一體化重建渠道信心與消費(fèi)循環(huán)。

一個(gè)瀕臨放棄的縣域樣板

唐縣位于保定西部，常住人口約50萬人。城區(qū)距保定市區(qū)50公里，距石家莊市區(qū)100公里。白酒市場(chǎng)整體規(guī)模約2億元，80-130元是城區(qū)流通渠道的核心價(jià)位段。競(jìng)爭(zhēng)格局上，百年保定以500萬以上的體量占據(jù)龍頭地位，小糊涂仙緊隨其后，洋河海之藍(lán)和古井貢酒幸福版均占有穩(wěn)定份額。

各品牌各有生存之道：百年保定靠低成本、高利潤(rùn)讓利渠道；小糊涂仙靠蟄伏培育了一批忠誠(chéng)消費(fèi)群并輔以C端引爆手段；洋河靠宴席渠道穩(wěn)扎穩(wěn)打；古井貢酒通過加大品鑒宴席費(fèi)用投入而氛圍升溫。

山莊品牌在唐縣已運(yùn)作多年，但2024年全年回款僅140萬元，其中120萬元來自經(jīng)銷商團(tuán)購，流通渠道回款僅20萬元，渠道開發(fā)不足17%。合作以中小型網(wǎng)點(diǎn)為主，幾乎未觸達(dá)核心大店。廠派駐業(yè)務(wù)人員2名，產(chǎn)品線以皇家窖藏12年和皇家窖藏彩陶兩款產(chǎn)品為主。此時(shí)的局面可以概括為：經(jīng)銷商靠團(tuán)購撐著，流通渠道基本不動(dòng)，消費(fèi)者幾乎無感，市場(chǎng)面臨三大癥結(jié)。

• 區(qū)域價(jià)格失衡，渠道利潤(rùn)難以保障

這是唐縣市場(chǎng)最棘手的問題。唐縣距離石家莊僅100公里，受地理及市場(chǎng)發(fā)展階段影響，兩地在成交價(jià)上形成了明顯差異——唐縣本地的成交價(jià)長(zhǎng)期高于周邊成熟市場(chǎng)。因?yàn)楸镜亓魍啃。蹆r(jià)偏高，而臨近市場(chǎng)銷量大，價(jià)格相對(duì)成熟、穩(wěn)定，終端本地價(jià)格遠(yuǎn)高于外地價(jià)格，消費(fèi)者在當(dāng)?shù)刭徺I的價(jià)格也明顯高于鄰市。

價(jià)格落差帶來的是銷量流失，終端覺得賣本地貨不劃算，消費(fèi)者覺得本地買不劃算。價(jià)格關(guān)系如不解決，任何市場(chǎng)動(dòng)作都難以見效。

• 渠道結(jié)構(gòu)失衡，終端覆蓋不足

唐縣城區(qū)加鄉(xiāng)鎮(zhèn)流通網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量可觀，但之前覆蓋率很低，且全部為中小型網(wǎng)點(diǎn)。終端不愿合作的原因直接是：本地進(jìn)貨成本高于外埠調(diào)貨成本，利潤(rùn)空間算不過來；消費(fèi)者不主動(dòng)問，店主推薦動(dòng)力不足。更深層的問題是，業(yè)務(wù)人員面對(duì)核心大店存在畏難情緒，習(xí)慣性繞道走，只在中小網(wǎng)點(diǎn)打轉(zhuǎn)，投入產(chǎn)出不成比例。終端不愿主推、不愿進(jìn)貨，形成網(wǎng)點(diǎn)少、動(dòng)銷弱、網(wǎng)點(diǎn)更少的惡性循環(huán)。

• C端認(rèn)知空白，消費(fèi)循環(huán)難以啟動(dòng)

消費(fèi)者主動(dòng)購買意愿極低，產(chǎn)品認(rèn)知幾乎為零。少部分有認(rèn)知的消費(fèi)者對(duì)12年產(chǎn)品有一定概念，但這部分認(rèn)知恰恰被價(jià)格落差所稀釋。消費(fèi)者不愿選擇的原因在于三重缺失：不知道這個(gè)酒好不好喝，不知道這個(gè)品牌值不值這個(gè)價(jià)，不知道身邊誰在喝。市場(chǎng)陷入消費(fèi)者不買、終端不賣、看不到產(chǎn)品更不買的循環(huán)，單純?cè)黾忧蕾M(fèi)用解決不了根本問題。

彼時(shí)市場(chǎng)現(xiàn)狀：經(jīng)銷商依賴團(tuán)購勉強(qiáng)維持，流通幾乎停滯；業(yè)務(wù)僅2人，工作重心只剩送貨壓貨；終端、消費(fèi)者雙重排斥，市場(chǎng)被定義為薄弱區(qū)縣。

放棄B端博弈

以C端拉力反向激活渠道

2025年6月項(xiàng)目組進(jìn)駐后，未采取先鋪渠道、再做動(dòng)銷的思路，而是確立核心戰(zhàn)略：不跟終端、消費(fèi)者博弈，而是回到C端培育原點(diǎn)，用C端拉力驅(qū)動(dòng)B端推力。

破局的第一步是統(tǒng)一認(rèn)知。經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員、終端老板三方的認(rèn)知是割裂的。經(jīng)銷商習(xí)慣團(tuán)購路徑，對(duì)渠道建設(shè)缺乏信心；業(yè)務(wù)人員習(xí)慣跑店、壓貨、收錢循環(huán)，對(duì)C端培育既不會(huì)做也不愿做；終端老板習(xí)慣等客上門，對(duì)主動(dòng)運(yùn)營(yíng)私域既沒概念也沒動(dòng)力。

通過反復(fù)宣貫核心邏輯，從商業(yè)宣貫到渠道宣貫再到組織持續(xù)宣貫，確保三方對(duì)為什么做、做什么、怎么做形成統(tǒng)一畫面。

整套落地體系分為五大板塊，解決價(jià)格、渠道、消費(fèi)、管理、節(jié)奏五大難題。

• 優(yōu)化交易模式，重啟交易鏈條

很多市場(chǎng)的業(yè)務(wù)停滯，往往不是需求側(cè)出了問題，而是供給側(cè)的交付邏輯走不通了。因?yàn)閰^(qū)域間價(jià)格不平衡，經(jīng)銷商向終端的銷售無法有效進(jìn)行，形成堵點(diǎn)；反過來消費(fèi)者向終端、終端向經(jīng)銷商的采購行為也無法順暢完成。

唐縣市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)思路是：將交易價(jià)格和費(fèi)用政策做合理化分離與協(xié)同，不直接降價(jià)格，而是通過后置的費(fèi)用激勵(lì)來調(diào)節(jié)終端實(shí)際收益，讓終端在本地進(jìn)貨的綜合回報(bào)高于從外地調(diào)貨。同時(shí)聚焦擁有C端資源的核心終端，讓費(fèi)用精準(zhǔn)地流向能夠產(chǎn)生持續(xù)產(chǎn)生動(dòng)銷的核心店。交易模式理順了，核心終端與消費(fèi)者之間的買賣關(guān)系修好了，市場(chǎng)才具備了重回正軌的前提。

B端層面，在原有供貨政策之外，增加了與開瓶動(dòng)銷掛鉤的后置激勵(lì)。終端把酒賣出去、消費(fèi)者掃碼開瓶了，廠家再給終端返利。這套機(jī)制的核心在于：激勵(lì)不在進(jìn)貨環(huán)節(jié)兌現(xiàn)，而在動(dòng)銷之后兌現(xiàn)——賣了才給，不賣就沒有。這就把終端的利益和動(dòng)銷綁在了一起。同時(shí)將核心店簽下來做年度定量，確保核心終端在常規(guī)銷售和宴席渠道都能獲得合理的利潤(rùn)回報(bào)。

終端坐下來一算賬：賣本地貨綜合收益比調(diào)外地貨高得多，而且有廠家的人幫著做品鑒、做贈(zèng)酒、拉動(dòng)銷，自然就轉(zhuǎn)過來了。

C端層面，核心策略五個(gè)字：買貴不買虧。隨著開瓶量逐步增長(zhǎng)，分階段引導(dǎo)成交價(jià)向合理區(qū)間回歸，同步搭配大力度的消費(fèi)者活動(dòng)。消費(fèi)者最終算總賬：?jiǎn)蜗錁?biāo)價(jià)看著高一點(diǎn)，但各種活動(dòng)折算下來，實(shí)際花費(fèi)差距并不大，而且能享受本地購買的服務(wù)、宴席的便利和熟人圈子的面子。買貴了但不虧——心理關(guān)一過，交易就通了。

• 高密度C端培育：用品鑒加贈(zèng)酒搭建消費(fèi)轉(zhuǎn)化閉環(huán)

縣域消費(fèi)決策依靠熟人圈層和線下體驗(yàn)，項(xiàng)目組制定了全年常態(tài)化的用戶培育計(jì)劃。每月圍繞核心店持續(xù)開展品鑒會(huì)和精準(zhǔn)贈(zèng)酒，細(xì)分帶餐進(jìn)店、標(biāo)準(zhǔn)品鑒、無餐小品鑒三類標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)景。每一場(chǎng)品鑒會(huì)都有明確的邀約對(duì)象——門店意見領(lǐng)袖、核心消費(fèi)者、競(jìng)品固定客群，拒絕泛泛吃喝。品鑒解決愿意喝的問題，第二天/后續(xù)跟進(jìn)進(jìn)行贈(zèng)酒深化客情、撬動(dòng)轉(zhuǎn)介紹，后續(xù)制定聚飲、宴席、團(tuán)購政策承接購買意愿，實(shí)現(xiàn)銷售的臨門一腳，三步滾動(dòng)循環(huán)。所有品鑒、贈(zèng)酒、活動(dòng)均建立消費(fèi)者檔案，費(fèi)用投入與轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)，杜絕資源浪費(fèi)。

僅前兩個(gè)月，2人業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)落地76場(chǎng)品鑒，培育核心潛在消費(fèi)者近千人，從根源填補(bǔ)了品牌口感和認(rèn)知的空白。

• 標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)管理：把動(dòng)作量化、可考核

為避免C化運(yùn)營(yíng)流于形式，項(xiàng)目落地三套標(biāo)準(zhǔn)化管理工具，實(shí)現(xiàn)動(dòng)作C化、費(fèi)用C化、管理C化、考核C化全覆蓋。

321日度工作法：每日拜訪3家核心店、對(duì)接2名核心消費(fèi)者、完成1場(chǎng)推廣動(dòng)作（品鑒、贈(zèng)酒或帶餐進(jìn)店），業(yè)務(wù)員從單純送貨員轉(zhuǎn)型為消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)專員。

115月度推廣標(biāo)準(zhǔn)：每月固定頻次的贈(zèng)酒、帶菜進(jìn)店和品鑒會(huì)，所有費(fèi)用嚴(yán)格綁定開瓶動(dòng)銷數(shù)據(jù)，不是月初把錢一撥就完事，而是每一筆都有申請(qǐng)、執(zhí)行、核銷、檔案的閉環(huán)。

四干晨會(huì)機(jī)制：每日晨會(huì)明確干什么、為什么干、怎么干、干得怎么樣，管理重心從事后追業(yè)績(jī)前置到過程管控。配套終端信息庫、宴席信息PK、核心消費(fèi)者檔案、月度績(jī)效考核表，全鏈路數(shù)據(jù)留存。所有市場(chǎng)調(diào)整和政策優(yōu)化，均以開瓶量為唯一決策依據(jù)，杜絕憑經(jīng)驗(yàn)拍板。

• 分階段動(dòng)態(tài)調(diào)整，把控市場(chǎng)增長(zhǎng)節(jié)奏

市場(chǎng)在不同的發(fā)展階段，面臨的問題不一樣，需要的政策力度和方向也不一樣。判斷什么時(shí)候該調(diào)的標(biāo)尺只有一個(gè)：開瓶量。開瓶是做不了假的數(shù)據(jù)——消費(fèi)者真金白銀買了、開了、喝了。

整個(gè)過程經(jīng)歷三個(gè)關(guān)鍵拐點(diǎn)。

拐點(diǎn)一，月開瓶連續(xù)三個(gè)月穩(wěn)定在500瓶以上，宴席月超5場(chǎng)——C端培育開始起效了。此時(shí)適度擴(kuò)充核心店數(shù)量，加大宴席扶持力度，小幅引導(dǎo)成交價(jià)向合理區(qū)間靠近。

拐點(diǎn)二，月開瓶連續(xù)三個(gè)月破1000瓶——市場(chǎng)熱度起來了。此時(shí)輕量化促銷政策，核心店擴(kuò)至三四十家，成交價(jià)進(jìn)一步向成熟市場(chǎng)水平引導(dǎo)，同時(shí)開始布局更高價(jià)位產(chǎn)品以滿足高端消費(fèi)需求。

拐點(diǎn)三，月開瓶連續(xù)三個(gè)月破2000瓶——市場(chǎng)基本穩(wěn)住了。此時(shí)從擴(kuò)店數(shù)量轉(zhuǎn)向提升單店質(zhì)量，成交價(jià)接近成熟市場(chǎng)價(jià)格水平，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)開始下沉，費(fèi)用由廠家主導(dǎo)逐步向終端自主運(yùn)營(yíng)過渡。

每一個(gè)拐點(diǎn)的觸發(fā)條件，不是到了幾個(gè)月就該調(diào)，而是開瓶數(shù)據(jù)到了才調(diào)。開瓶不到，說明前面的工作還沒做透。開瓶到了而不調(diào)，市場(chǎng)在往前走、政策在原地踏步，也會(huì)錯(cuò)失窗口，節(jié)奏感是做市場(chǎng)的核心能力。

• 多場(chǎng)景動(dòng)銷組合：宴席作為市場(chǎng)增長(zhǎng)核心抓手

C端培育解決了消費(fèi)者愿不愿意喝的問題，最終要落實(shí)到在什么場(chǎng)景喝、怎么方便買到，唐縣市場(chǎng)在動(dòng)銷端做了三層設(shè)計(jì)。

零售聚飲：在聚餐場(chǎng)景中設(shè)計(jì)靈活的活動(dòng)形式，降低消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)門檻，同時(shí)設(shè)計(jì)BC端獎(jiǎng)勵(lì)措施確保B端的后置利潤(rùn)、C端價(jià)格合適，BC端銷售與購買使用均合適。同時(shí)要求業(yè)務(wù)員到場(chǎng)核驗(yàn)，確保費(fèi)用真實(shí)用于消費(fèi)者觸達(dá)而非被截留或認(rèn)知為常規(guī)降價(jià)。

宴席專項(xiàng)：宴席是縣域白酒的風(fēng)向標(biāo)，一場(chǎng)宴席幾十上百個(gè)消費(fèi)者同時(shí)喝到、同時(shí)看到，傳播效率遠(yuǎn)超單點(diǎn)品鑒。唐縣在宴席政策上做了關(guān)鍵調(diào)整——將促銷資源與宴席桌數(shù)掛鉤而非與進(jìn)貨量掛鉤，鼓勵(lì)終端去搶宴席場(chǎng)景，同時(shí)穩(wěn)定整體的價(jià)格認(rèn)知。后期聚焦廟會(huì)、村鎮(zhèn)小型宴席，集中資源一場(chǎng)一場(chǎng)搶。到2026年4月，單月宴席突破50場(chǎng)，宴席成為最穩(wěn)定的增量來源。

團(tuán)購渠道：依托品鑒和贈(zèng)酒持續(xù)維護(hù)政企、商業(yè)圈層的意見領(lǐng)袖，按需配套品鑒酒，以人情化客情帶動(dòng)長(zhǎng)期復(fù)購。同時(shí)創(chuàng)新B端C化活動(dòng)，落地殺豬宴等本地特色場(chǎng)景營(yíng)銷，單場(chǎng)活動(dòng)同步完成門店進(jìn)貨和消費(fèi)者購酒的雙向轉(zhuǎn)化，把品牌的本地感和人情味做了出來。

8C最小營(yíng)銷系統(tǒng)

回過頭看，唐縣市場(chǎng)的整個(gè)運(yùn)作是圍繞8C體系展開的。

動(dòng)作C化，321日度工作法把“跑市場(chǎng)”這種模糊指令拆成了每天3家店、2個(gè)消費(fèi)者、1個(gè)推廣動(dòng)作的固定動(dòng)作，兩個(gè)原來只會(huì)送貨收錢的業(yè)務(wù)員，兩個(gè)月落地了76場(chǎng)品鑒會(huì)——不是天賦高，是動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化之后執(zhí)行的門檻降低了。

費(fèi)用C化，115月度標(biāo)準(zhǔn)讓每筆費(fèi)用都有申請(qǐng)、執(zhí)行、核銷、建檔的閉環(huán)，費(fèi)用跟著開瓶走而不是跟著進(jìn)貨走，費(fèi)用率從啟動(dòng)期一路降到后期——錢花對(duì)了地方，絕對(duì)額在漲、費(fèi)率在降。

場(chǎng)景C化，品鑒不是請(qǐng)人吃頓飯就完了，而是分層設(shè)計(jì)——帶餐進(jìn)店做日常客情、標(biāo)準(zhǔn)品鑒做集中轉(zhuǎn)化、殺豬宴做本地化體驗(yàn)（4場(chǎng)活動(dòng)出貨200件），品牌體驗(yàn)嵌入了消費(fèi)者本來的生活方式。

管理C化，四干晨會(huì)讓管理從追結(jié)果前移到每天早上校準(zhǔn)動(dòng)作，過程不失控結(jié)果就不會(huì)太差。

考核C化，指標(biāo)從回款端前移到前開瓶端——核心店簽了多少、宴席關(guān)鍵人建了多少、消費(fèi)者檔案做了多少，先有指標(biāo)后考核，跟著市場(chǎng)發(fā)育程度一步步來。

費(fèi)控C化，費(fèi)用主要投入到消費(fèi)者培育、宴席成交二大塊，費(fèi)用核銷監(jiān)管、督導(dǎo)抽查，讓每分錢可追溯。

數(shù)據(jù)C化，核心消費(fèi)者建檔和追蹤、意向宴席跟進(jìn)和達(dá)成、以及開瓶追蹤。讓拐點(diǎn)判斷不再憑感覺——開瓶到500瓶擴(kuò)店、到1000瓶減促銷、到2000瓶下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

培訓(xùn)C化，針對(duì)如果開展核心店背后消費(fèi)者培育和團(tuán)購成交，如果搞定宴席，如何開發(fā)意見領(lǐng)袖和宴席介紹人進(jìn)行相對(duì)于的專項(xiàng)培訓(xùn)。打樣、帶教、放手三步走，技能是練出來的。

八個(gè)維度缺一環(huán)系統(tǒng)就漏，唐縣起作用的不是某個(gè)工具，是這個(gè)操作系統(tǒng)整體在運(yùn)轉(zhuǎn)。

一年結(jié)構(gòu)性質(zhì)改變

全維度數(shù)據(jù)印證

整套體系從2025年6月落地至2026年5月，12個(gè)月完成市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)。

渠道回款爆發(fā)：流通渠道回款從2024年20萬提升至450萬區(qū)間，2025年7月至2026年5月累計(jì)回款400萬以上，整體業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)超300%。關(guān)鍵這個(gè)數(shù)據(jù)不是壓貨壓出來的，是終端一箱一箱賣出去之后主動(dòng)補(bǔ)的貨。

開瓶動(dòng)銷持續(xù)走高：?jiǎn)?dòng)初期月開瓶不足400瓶，2025年底突破1000瓶，增幅325%。2026年5月攀升至2458瓶，月度復(fù)合增長(zhǎng)率16.5%，全部為真實(shí)消費(fèi)，無渠道壓貨水分。

渠道網(wǎng)點(diǎn)規(guī)?；?jí)：合作核心終端從20余家增長(zhǎng)至63家，城區(qū)優(yōu)質(zhì)大店全面覆蓋，同步啟動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)下沉。單月宴席從最初1場(chǎng)增長(zhǎng)至峰值50場(chǎng)。

市場(chǎng)生態(tài)徹底反轉(zhuǎn)：經(jīng)銷商從抵觸流通、依賴團(tuán)購，轉(zhuǎn)為全力配合C端培育和渠道深耕。終端門店從調(diào)外區(qū)貨銷售，轉(zhuǎn)為主動(dòng)主推本地產(chǎn)品，本地貨綜合收益的優(yōu)勢(shì)深入人心。消費(fèi)者從舍近求遠(yuǎn)買外區(qū)低價(jià)貨，轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)可本地產(chǎn)品口感與價(jià)值，主動(dòng)點(diǎn)名購買。這些態(tài)度的變化，比數(shù)字的增長(zhǎng)更說明問題。

唐縣樣板三大行業(yè)啟迪

酒業(yè)面向未來已經(jīng)形成C化共識(shí)，但由B入C知易行難，新品上市可以重新定義價(jià)值鏈，變革相對(duì)從容一些，但如果是面臨不同區(qū)域之間、同區(qū)之內(nèi)價(jià)格混亂的老產(chǎn)品進(jìn)行C化變革，涉及的問題相對(duì)復(fù)雜，山莊唐縣市場(chǎng)提供了一個(gè)“舊城改造、存量C化糾偏”的樣板，他為酒業(yè)亟待向C端尋求增長(zhǎng)點(diǎn)的企業(yè)提供了以下三個(gè)方面的參考。

• 優(yōu)化交易模式，重回交易市場(chǎng)

很多市場(chǎng)的業(yè)務(wù)停滯，往往不是需求側(cè)的萎縮，而是供給側(cè)的交易模式出了問題，因?yàn)槔麧?rùn)問題，導(dǎo)致經(jīng)銷商向終端、終端向消費(fèi)者的銷售無法有效進(jìn)行，形成市場(chǎng)堵點(diǎn)，因?yàn)閮r(jià)格問題，反過來消費(fèi)者向終端、終端向經(jīng)銷商的采購行為無法有效進(jìn)行，只能通過線上和外區(qū)進(jìn)行采購。

山莊唐縣市場(chǎng)，面臨石家莊低價(jià)貨的沖擊，導(dǎo)致本地交易模式按照常規(guī)無法有效進(jìn)行，但作為擁有費(fèi)用政策的廠家，山莊唐縣市場(chǎng)充分運(yùn)用數(shù)字化工具因地制宜，將交易價(jià)格和費(fèi)用政策進(jìn)行合理化分離和巧妙協(xié)同，通過聚焦擁有C端資源的核心終端，優(yōu)化了交易模式，讓核心終端與消費(fèi)者之間的交易體系得以修復(fù)，為重回正常的交易市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。

• 以C為核心傾斜政策費(fèi)用，蓄水養(yǎng)魚

在梳理好交易模式、重啟交易后，唐縣市場(chǎng)僅有兩人的業(yè)務(wù)隊(duì)伍聚焦時(shí)間、資源，兩個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行了76場(chǎng)品鑒會(huì)，培育目標(biāo)用戶近千人，不僅通過品鑒會(huì)對(duì)潛在用戶進(jìn)行品質(zhì)培育，又通過第二天及時(shí)跟進(jìn)的贈(zèng)酒等動(dòng)作升華了客情，為隨后通過會(huì)銷、活動(dòng)展開銷售、實(shí)現(xiàn)旺銷奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

同時(shí)，在BC一體化的實(shí)踐中，唐縣實(shí)踐中將復(fù)雜的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，比如業(yè)務(wù)費(fèi)用的115和日常業(yè)務(wù)的321讓實(shí)踐的過程清晰、可執(zhí)行。所有有效的創(chuàng)新模式，最終都是簡(jiǎn)單明了、清晰可見的。

• 因陋就簡(jiǎn)和長(zhǎng)久謀劃并重

唐縣的變革過程中沒有轟轟烈烈的撕裂和重構(gòu)。產(chǎn)品還是那幾個(gè)產(chǎn)品，組織還是那個(gè)組織，隊(duì)伍還是那幾個(gè)人，費(fèi)用總額也沒有大幅增加。它是基于現(xiàn)有的條件，因陋就簡(jiǎn)地做順勢(shì)而為的優(yōu)化。

但也要看到，山莊在唐縣雖然取得了預(yù)期之外的好業(yè)績(jī)，并且已將唐縣市場(chǎng)模式開始復(fù)制，但在品牌造勢(shì)、品質(zhì)教育方面的投入相對(duì)有限。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更多是通過交易模式優(yōu)化和用戶運(yùn)營(yíng)取得，長(zhǎng)久持續(xù)增長(zhǎng)存在隱憂，這是包括山莊在內(nèi)在大部分企業(yè)都要面臨的時(shí)空平衡問題，面對(duì)無限的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)人財(cái)物的資源總是有限的，如何將有限的資源匹配到無限的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)既需要建立因陋就簡(jiǎn)、快速見效的發(fā)展觀，又需要建立長(zhǎng)久謀劃、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展觀。

C化BC一體化

是縣域增長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)答案

當(dāng)下白酒行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)加劇，全國(guó)性品牌下沉、區(qū)域品牌內(nèi)卷，大量區(qū)縣市場(chǎng)陷入竄貨、不動(dòng)銷、渠道信心低迷的困局。過去依靠壓貨、返利、渠道讓利的傳統(tǒng)打法早已失效，以消費(fèi)者為核心的C化BC一體化，已經(jīng)從行業(yè)共識(shí)落地為可量化、可復(fù)制的實(shí)戰(zhàn)體系。

山莊皇家窖藏唐縣市場(chǎng)實(shí)踐完整驗(yàn)證一條薄弱市場(chǎng)增長(zhǎng)路徑：聚焦核心店深耕→政策修復(fù)渠道利潤(rùn)→高頻C端用戶培育→開瓶驅(qū)動(dòng)真實(shí)回款→分階段穩(wěn)定價(jià)盤→宴席規(guī)?；狭俊鲁拎l(xiāng)鎮(zhèn)拓寬增量。

它不是一招制敵的巧活，是一環(huán)扣一環(huán)的系統(tǒng)工程。

對(duì)于所有受竄貨困擾、渠道乏力、消費(fèi)者認(rèn)知薄弱的縣域市場(chǎng)而言，這個(gè)舊城改造式的存量C化糾偏路徑，值得認(rèn)真琢磨和借鑒。

市場(chǎng)從來不會(huì)自己好起來，但找到對(duì)的路徑，它就能好起來。