豪擲50億抄底，蘇州旅游巨頭野心何在？

在線旅游巨頭同程，正在入局出行賽道。

6月29日晚間，同程旅行發布公告，宣布擬斥資約14.24億港元，對順風車“第一股”嘀嗒出行發起全面要約收購。盡管嘀嗒出行目前正處于業績低谷，但憑借此次交易，市值達280億港元的同程旅行有望一舉拿下其實際控制權。

這是同程一年多來的第五筆收購，此前曾接連拿下大連圣亞、萬達酒管、Holidaypirates和新生支付，這些收購累計耗資超過50億元。

大手筆買買買，同程在布什么局？

14億港元精準抄底后，嘀嗒暴漲88%

6月29日晚，同程旅行與嘀嗒出行發布聯合公告，同程旅行擬通過全資子公司藝龍，以每股1.3875港元的價格向嘀嗒出行發起全面現金要約收購，總金額約14.24億港元。

就在公告發布第二天，嘀嗒出行股價迎來暴漲，當日收盤價大幅上漲88.19%至2.39港元/股，總市值達到約24.53億港元。

這一價格較嘀嗒出行停牌前收盤價溢價約12.8%。目前，嘀嗒出行的五名核心股東已簽署不可撤銷承諾，合計出讓53.7%股份，這意味著同程旅行已提前鎖定控股權。交易完成后，同程旅行計劃維持嘀嗒出行的港股上市地位，不尋求將其私有化。

嘀嗒出行2024年6月上市，但今年來受到行業競爭加劇影響，業績持續承壓。2025年，其營收同比下滑36.18%至5.02億元，凈利潤大幅下降87.07%至1.3億元，市值一度縮水至13億港元左右。

同程旅行以不到自身半年利潤的成本，收購了一家連續7年盈利、擁有超4.15億注冊用戶和2100萬認證車主的出行平臺。

可以說，從財務與估值來看，同程旅行此次出手堪稱“精準抄底”。

為支持此次交易，中信銀行（國際）提供了最高15億港元的專項并購貸款，同程旅行自有現金消耗有限，財務風險整體可控。

同程旅行2025年的年付費用戶達2.53億，但其核心業務（如機票、酒店、景區門票）屬于低頻的計劃性消費，且用戶抵達目的地后的地面接駁需求長期依賴第三方。

嘀嗒出行的順風車及出租車業務，恰好填補了同程旅行在“城際及同城交通”這一地面出行環節的短板。此外，順風車屬于高頻場景，有望幫助同程旅行提升用戶活躍度與黏性。雙方用戶畫像高度重合，均以下沉市場（非一線城市）為主，這為后續打通“大交通+小交通”的“門到門”智能出行閉環提供了天然基礎。

消息公布后的首個交易日，嘀嗒出行股價暴漲超88%，而同程旅行股價則下跌超4%。

旅游預訂與順風車出行在用戶心智和決策時間上存在明顯的“場景時差”：用戶在訂票時往往尚未產生用車需求，而臨近出行時票務流程又已結束，精準轉化的窗口期極窄。此外，嘀嗒出行當前面臨的核心困境并非單純的流量匱乏，而是雙邊網絡效應減弱導致的活躍度低迷。同程的流量導入雖能提供增量入口，但若無法從根本上改善服務體驗與匹配效率，可能難以逆轉存量萎縮的趨勢。

目前，國內順風車市場已形成高度固化的頭部格局。哈啰出行憑借支付寶入口與共享單車場景穩居第一，嘀嗒出行位列第二，滴滴緊隨其后。

同程旅行的入局，短期內或許能幫助嘀嗒出行止跌企穩，但想要顛覆現有排位、重塑行業格局，仍面臨重重挑戰。

一年豪擲50億，同程在下什么棋？

在過去15個月里，同程旅行展開了一場規模宏大的“買買買”，累計豪擲超50億元，接連將五個標的收入囊中，先后拿下萬達酒管、大連圣亞、Holidaypirates、新生支付和最近的嘀嗒出行。

從這一系列動作不難看出，同程旅行正在試圖將其從一家分發流量的OTA（在線旅游）平臺，升級為全場景的綜合旅游出行服務商。

2025年4月，同程以24.9億元的交易對價，將王健林麾下的萬達酒店管理公司100%股權收歸己有，一舉拿下204家在營酒店及瑞華、文華等多個高端品牌，大幅擴充了酒店版圖。

同年四季度，同程斥資9.56億元入主大連圣亞，成為這家“海洋公園第一股”的控股股東，借此切入東北熱門親子游市場。

此外，同程還分別以4.26億元和1億元收購了歐洲旅游平臺Holidaypirates以及持牌支付服務商新生支付，進一步完善了海外布局與支付閉環。

隨著收購的落地，同程的整合工作也在緊鑼密鼓地推進。

并入同程后，萬達酒管穩步擴張，2026年一季度同程住宿業務收入達13.65億元，高質量酒店間夜量占比持續提升。對于大連圣亞，同程計劃注入資金助其償債并推動在建景區復工，同時通過改組董事會。

密集的并購雖然推進迅速，但也大幅推高了同程的商譽。截至2025年底，其商譽賬面凈值已達62億元。不僅如此，同程還在年內計提了4.53億元的商譽減值，這意味著部分收購標的的實際盈利能力并未達到當初的預期，這也從側面印證了跨界整合絕非易事。

而嘀嗒出行在城際及同城順風車領域的運力，恰好能填補同程在“最后一公里”地面接駁上的短板，推動平臺轉型。

但跨界整合的深層挑戰，在于底層基因的巨大差異。OTA的核心是計劃性交易，而出行平臺依賴即時性服務，二者在組織文化、技術架構與運營節奏上截然不同。

重資產的酒店整合重在運營提效與品牌協同，而輕資產的撮合平臺則更考驗平衡能力——既要導入同程成熟的供應鏈管理與安全風控體系，又不能破壞其原有的輕量化運營優勢。

從分發流量到做實生態，同程旅行正在經歷一場深刻的蛻變。

蘇州走出的全球旅游巨頭

2002年，從阿里巴巴辭職的吳志祥懷揣著十萬元啟動資金，聯合幾位大學師生在蘇州大學的宿舍里萌生了創業的念頭。

2004年，同程網絡正式成立，確立了B2B旅游交易平臺的定位。在那個互聯網尚屬新鮮的年代，同程靠著“網上名片”這種現在看來頗為初級的產品，硬是做成了一萬多家旅行社的撮合生意。

借鑒阿里鐵軍的銷售文化，同程在B2B領域站穩了腳跟，到2007年利潤已達數百萬元。

2006年，同程開始將目光投向C端市場，他們首創了“兩路夾一河”的旅游詢價模式，并大膽嘗試百度SEO（搜索引擎優化）。

2010年，同程入駐蘇州國際科技園，并迎來了突圍B2C的關鍵期。面對競爭對手對搜索流量的圍剿，同程敏銳地捕捉到了周邊游和休閑游的興起，果斷切入門票預訂市場。

這一策略成效顯著，2012年同程在周邊游市場份額躍居第一。但也正因如此，同程與行業老大攜程爆發了著名的“雙程大戰”。

面對攜程5億美元的價格戰攻勢，同程一度燒掉了吳志祥十年的積蓄。生死存亡之際，騰訊等機構5億元融資救命，隨后攜程以2.2億美元入股同程，這場戰役以“化敵為友”告終，也徹底改寫了OTA的市場格局。

2015年，微信向同程全線開放入口，同程借此騰飛，穩居行業前三。同年，萬達、騰訊等領投60億元，同程估值超130億元，創下行業單筆融資紀錄。

為了適應市場變化，同程在2016年啟動架構調整，將業務拆分為同程網絡和同程旅行社兩大板塊，意圖分別沖擊資本市場。

2018年3月，同程網絡和藝龍旅行合并為同程藝龍，并于同年11月在港股上市；另一邊同程國旅收購萬達旅業，深耕線下休閑旅游。

現在的同程迎來了新的發展階段。騰訊與攜程的并列持股，既為同程提供了流量與供應鏈的雙重護城河，也塑造了其無實際控制人的獨特治理結構。

在這一格局下，吳志祥從沖鋒陷陣的操盤手轉變為把控方向的戰略家，標志著同程正式告別了創始人親力親為的草創時代。

吳志祥曾說，企業的核心競爭力無法單靠資本并購獲取。如今的并購只是同程重塑邊界的手段，真正的考驗在于其能否在復雜的跨界融合中，將這些屬性迥異的資產真正轉化為服務用戶的能力。

參考資料：

21世紀商業評論：《280億蘇州旅游巨頭，豪擲50億抄底》

中國新聞周刊：《14億！順風車第一股，被賣了》

野馬財經：《同程掏14億港元坐嘀嗒，圖啥？》

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