連續(xù)25年世界第一！被嘲 “勾兌酒” 的韓國燒酒，憑什么甩開茅臺(tái)、伏特加？

作者：五童

來源：白熊消費(fèi)（ID：Junbrands）

封面圖來源：小紅書@ponpon_

2026年6月9日，英國權(quán)威酒類媒體《Drinks International》發(fā)布了2025年度《百萬銷量俱樂部報(bào)告》。

其中，真露（Jinro）以9450萬箱（9升/箱統(tǒng)一折算）的全球銷量，第25次登頂全球蒸餾酒銷量冠軍，繼續(xù)保持吉尼斯世界紀(jì)錄認(rèn)證的“全球最暢銷蒸餾酒”頭銜。

這個(gè)銷售數(shù)字，是第二名菲律賓金酒品牌Ginebra San Miguel的兩倍多。達(dá)到第三、四位保樂力加和帝亞吉?dú)W旗下的兩大印度威士忌品牌Royal Stag和McDowell's的3倍左右。

自2001年超越伏特加登頂以來，它從未讓出過榜首的位置，累計(jì)銷量突破400億瓶，產(chǎn)品銷往全球87個(gè)國家。

但報(bào)告中，中國白酒的露出并不多。《Whisky Magazine》Icons of Whisky China 2024年度好評(píng)新媒體「飲事life」提到，“中國白酒墊底”。

文章顯示，2025年全球烈酒銷量呈現(xiàn)出下降趨勢，主要原因是本土烈酒（如白酒、燒酒等）繼上一年銷量下滑5%之后，再度下滑11%所致，究其原因則是中國白酒的銷售困境所致。

為什么真露能夠連續(xù)25年成為全球最暢銷蒸餾酒？相信這是不少中國酒企都在研究的問題。

一個(gè)反常識(shí)的是，真露的成功幾乎踩中了所有商業(yè)教科書的雷區(qū)。

它賣的是被同行嘲諷為“酒精兌水”的稀釋燒酒，沒有復(fù)雜的工藝傳承，沒有稀缺的年份溢價(jià)，甚至沒有高端化的品牌故事。

它誕生于一個(gè)被三大巨頭壟斷80%份額的地獄市場，從1500韓元（約合當(dāng)時(shí)人民幣8元）的啟動(dòng)資金起家，在3200家小酒廠的價(jià)格戰(zhàn)中死里逃生。

過去一段時(shí)間，我們復(fù)盤了真露百年發(fā)展史，結(jié)合海特真露集團(tuán)2026年1月發(fā)布的最新財(cái)報(bào)，試圖回答一個(gè)核心問題：

為什么是真露？

1

地獄開局

唯一的生路是不按規(guī)則出牌

1924年，小學(xué)老師張學(xué)燁揣著1500韓元，在朝鮮半島創(chuàng)辦真泉釀造商會(huì)時(shí)，韓國燒酒市場已經(jīng)是一座密不透風(fēng)的金字塔。

塔尖是三鶴，一個(gè)品牌壟斷了近50%的市場。

塔中是百花和安東燒酒，各自占據(jù)13%-15%的份額。

塔基之下，3200多家小酒廠在剩余20%的市場里刺刀見紅，價(jià)格戰(zhàn)打到一瓶酒利潤不足1韓元。

這像極了今天的中國白酒市場。

2025年，白酒行業(yè)出清加速，2000家企業(yè)只剩800家。但這其中，20家上市酒企CR6利潤占比從2014年的55%升至2025年的95%。CR5營收占比達(dá)87%，頭部酒企凈利潤占全行業(yè)96%。

全國800多家中小酒企在存量市場里掙扎求生，“不降價(jià)沒銷量，一降價(jià)沒利潤”成為行業(yè)常態(tài)。

和所有小廠一樣，真露最初的選擇是跟隨。做35度傳統(tǒng)糧食酒，模仿三鶴的包裝，走大經(jīng)銷商渠道。結(jié)果是年銷量不足10萬瓶，幾次瀕臨破產(chǎn)。

它試過把品質(zhì)做得更好，但成本比三鶴高20%；試過降價(jià)內(nèi)卷，但利潤根本撐不起渠道；試過轉(zhuǎn)行做米酒，最終也以失敗告終。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中就提到，在釀酒業(yè)，產(chǎn)品差異化伴隨著生產(chǎn)、營銷和分銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此進(jìn)入壁壘更高。

作為中小酒企，一旦你選擇模仿巨頭的產(chǎn)品，那么你的整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來的成本勢必將高于巨頭。

于是，1970年真露做了一個(gè)改變命運(yùn)的決定：不再研究三鶴在做什么，轉(zhuǎn)而研究韓國社會(huì)正在發(fā)生什么。

彼時(shí)，韓國正處于“漢江奇跡”的工業(yè)化高潮期，每年有數(shù)十萬農(nóng)民涌入城市，成為工廠藍(lán)領(lǐng)。他們每周工作超過50小時(shí)，月薪不足1000元人民幣，下工后的唯一需求，是“用最便宜的價(jià)格，最快速度把自己喝暈”。

一個(gè)被所有酒廠忽視的隱形金礦浮出水面：低成本買醉。

當(dāng)同行還在比拼“誰的酒更香、更醇”時(shí)，真露問了一個(gè)大逆不道的問題：如果買醉的核心是酒精，那為什么一定要用糧食釀造？

恰逢1965年韓國頒布《糧食管理法》，禁止用大米釀酒。行業(yè)的普遍反應(yīng)是換成更便宜的玉米、紅薯，但依然沿用傳統(tǒng)發(fā)酵蒸餾工藝。

龍頭三鶴憑借規(guī)模優(yōu)勢，把成本壓到了38韓元/瓶，售價(jià)65韓元，成為市場最低價(jià)。

真露則直接推翻了整個(gè)行業(yè)的底層邏輯：用食用酒精兌水，做“稀釋燒酒”。

25度真露上市。據(jù)合理猜測，當(dāng)時(shí)應(yīng)該會(huì)立刻引來同行一片罵聲：“垃圾酒”、“勾兌貨”、“這玩意兒也算酒？”

但市場用腳投票。它的成本只有22韓元/瓶，售價(jià)55韓元，比三鶴還便宜15%，毛利率卻高達(dá)60%。

更精妙的是，它的“缺點(diǎn)”恰恰是目標(biāo)用戶的“優(yōu)點(diǎn)”：

易上頭？完美匹配“快速買醉”的需求；

酒精度低？更好入口，能大口喝；

價(jià)格最低？成為藍(lán)領(lǐng)工人的首選。

產(chǎn)品只是第一步，真露接下來的渠道和營銷打法，徹底顛覆了韓國酒業(yè)的游戲規(guī)則。

當(dāng)時(shí)行業(yè)主流是“大商制”，酒廠先貨后款，靠幾個(gè)大經(jīng)銷商覆蓋全國。但大商早已被三鶴綁定，根本看不上真露這個(gè)小牌子。

真露于是創(chuàng)造了“聯(lián)銷體”模式。不找大商，專找縣城、街邊的小經(jīng)銷商，推行“先款后貨”，經(jīng)銷商交50-100萬韓元保證金，銷量達(dá)標(biāo)全額退還，還能拿最高15%的返點(diǎn)（行業(yè)平均僅5-8%）。

這套模式讓真露在半年內(nèi)收到2億韓元保證金，瞬間解決了現(xiàn)金流問題。

1800個(gè)小經(jīng)銷商像毛細(xì)血管一樣，把真露鋪到了韓國95%的縣，鋪貨率從15%飆升至78%。

而三鶴根本無法模仿——讓它的大經(jīng)銷商先交錢，無異于自斷臂膀。

營銷上，真露更是把“低成本高效率”做到了極致。它全年?duì)I銷預(yù)算只有300萬韓元，不及三鶴的1%，根本打不起電視廣告。但它發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被所有人忽略的終端關(guān)鍵人：餐廳服務(wù)員。

于是，“瓶蓋回收”計(jì)劃誕生。

服務(wù)員每賣出一瓶真露，就能拿一個(gè)瓶蓋兌換2韓元，相當(dāng)于一包廉價(jià)香煙的價(jià)格。對(duì)月薪不到2000韓元的服務(wù)員來說，這是一筆可觀的外快。

最終，真露花80萬韓元做瓶蓋激勵(lì)，直接帶來1200萬韓元銷售額，投入產(chǎn)出比1:15，是三鶴電視廣告的3倍。

1976年，真露市場份額突破50%，正式登頂韓國燒酒第一。1980年，市占率達(dá)到72%，基本實(shí)現(xiàn)壟斷。

巨頭的優(yōu)勢永遠(yuǎn)伴隨著枷鎖。它的品牌光環(huán)讓它不屑于做低端，它的規(guī)模體系讓它無法靈活轉(zhuǎn)身，它的價(jià)值根基讓它不敢否定自己。

而中小企業(yè)的機(jī)會(huì)，恰恰藏在這些“巨頭不屑、不能、不敢”的角落里。

復(fù)盤這場逆襲，真露的勝利從來不是單一產(chǎn)品的勝利，而是“戰(zhàn)略-產(chǎn)品-配稱”三位一體的系統(tǒng)勝利。它沒有在巨頭定義的“釀酒”賽道上硬碰硬，而是重新定義了賽道。

我賣的不是酒，是最便宜的醉酒方案。

2

自我革命

一瓶降2度，干翻整個(gè)啤酒行業(yè)

登頂王座，往往才是真正考驗(yàn)的開始。

1984年，真露壟斷韓國燒酒市場70%份額后，突然發(fā)現(xiàn)增長停了。整個(gè)燒酒品類銷量連續(xù)三年下滑，年輕人把燒酒看作父輩的老古董。

與此同時(shí)，啤酒憑借工業(yè)化成本優(yōu)勢，市場份額從1970年的5.5%飆升至1997年的63%，成為韓國第一大酒類。

這是典型的老大困境。品類見頂、用戶老化、場景被瓜分、對(duì)手模仿內(nèi)卷。和今天的中國白酒如出一轍，Z世代把白酒視為父輩的工具酒，低度酒、預(yù)調(diào)酒、露酒持續(xù)分流用戶，行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量廝殺。

擺在真露面前的有三條路：

1.打防御戰(zhàn)：在燒酒紅海里死磕，用渠道和營銷擠壓對(duì)手；

2.多元化：進(jìn)入啤酒、飲料市場，和OB、海特正面競爭；

3.自我革命：重新定義燒酒，自己革自己的命。

大多數(shù)企業(yè)會(huì)選前兩條，防御戰(zhàn)最安全，多元化最性感。但真露選了最難的第三條。

1998年，23度真露上市。表面看，它只是比之前的25度降了2度，但本質(zhì)上，這是一場徹底的品類革命。真露沒有在萎縮的燒酒賽道里內(nèi)卷，而是把競爭范圍擴(kuò)大到了整個(gè)酒類市場。

它打出了“清爽燒酒”的概念，將所有酒類分為兩類：“重口酒”（啤酒、傳統(tǒng)燒酒、威士忌）和“清爽酒”（只有23度真露）。

這一刀，直接切中了當(dāng)時(shí)韓國社會(huì)四大不可逆的消費(fèi)趨勢：

1. 健康意識(shí)覺醒：人均GDP突破1萬美元，80%的飲酒者認(rèn)為“度數(shù)越低越健康”；

2. 女性經(jīng)濟(jì)崛起：《男女雇傭平等法》實(shí)施后，女性就業(yè)率從34.9%升至56.1%，成為新增消費(fèi)主力；

3. 代際變遷：X世代成為消費(fèi)主力，他們喝可樂、啤酒長大，喝不慣辛辣的傳統(tǒng)燒酒；

4. 經(jīng)濟(jì)下行：1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，韓國人既想喝酒解壓，又怕宿醉耽誤上班。

23度真露的爆發(fā)，不是因?yàn)榻盗?度，而是因?yàn)樗珳?zhǔn)踩中了這四大趨勢的疊加節(jié)點(diǎn)。為了把“清爽”這個(gè)概念做實(shí)，真露重構(gòu)了整個(gè)產(chǎn)品和運(yùn)營體系。

產(chǎn)品上首創(chuàng)竹炭過濾工藝，讓酒體更純凈；放棄行業(yè)通用的透明瓶、棕色瓶，改用綠色玻璃瓶，在貨架上一秒跳脫；推出360ml擰蓋小瓶，適配獨(dú)酌、便利店即飲等新場景；

渠道上繞開被傳統(tǒng)燒酒占據(jù)的餐飲渠道，重兵布局便利店、大賣場等現(xiàn)代渠道，這些渠道的用戶結(jié)構(gòu)與“清爽酒”高度重合；

價(jià)格上定價(jià)338韓元/瓶，遠(yuǎn)低于啤酒（1300-1500韓元）和威士忌，用極致性價(jià)比切割其他酒種的市場；

傳播上不再強(qiáng)調(diào)“烈”、“醇”、“傳承”，主打“清爽口感，不易宿醉”，簽約李英愛等新生代女星，重塑年輕國民品牌形象。

結(jié)果是爆炸性的。23度真露上市一年銷量破5億瓶，三年登頂全球蒸餾酒銷量第一，八年銷量突破120億瓶。

它不僅拯救了真露，更帶動(dòng)整個(gè)燒酒品類在韓國的市占率從27%躍升至42.1%，反超啤酒重回第一大酒類。

此前我們研究消費(fèi)品類創(chuàng)新就提到，當(dāng)品類見頂時(shí)，不要想著在原有賽道做得更好，要想著重新定義賽道。你的核心能力，不應(yīng)該被束縛在“我是做什么的”里，而應(yīng)該用來解決“用戶需要什么”。

真露做到了。

3

文化升維

所有人拼價(jià)格時(shí)它賣情懷

開創(chuàng)一個(gè)藍(lán)海容易，守住一個(gè)藍(lán)海難。

23度真露的成功，引來了無數(shù)模仿者。2001年，斗山酒業(yè)推出22度“初飲初樂”，上市一個(gè)月銷量破1000萬瓶；大順、舞鶴等品牌紛紛跟進(jìn)，主打“更低度數(shù)、更低價(jià)格”。

行業(yè)陷入了“降1度、便宜5毛錢”的惡性內(nèi)卷。

真露的市場份額從巔峰期的70%迅速滑落至40%。更致命的是，它陷入了典型的“創(chuàng)新者窘境”：別人做什么，它就跟進(jìn)什么。2008年推出19.8度真露，2012年推出19度，2014年推出18度……產(chǎn)品線越拉越長，品牌認(rèn)知越來越模糊。

消費(fèi)者開始疑惑：“真露到底代表什么？”

這種情況在中國市場屢見不鮮。江小白帶火青春小酒后，無數(shù)品牌涌入；莫斯利安開創(chuàng)常溫酸奶后，被蒙牛伊利摘了果子；江中猴姑餅干火爆后，各路“猴頭菇”餅干跟風(fēng)。

開創(chuàng)者教育市場，跟隨者坐享其成，藍(lán)海迅速被染紅。

從2006年到2019年，真露在長達(dá)13年的時(shí)間里，都在打這種“打地鼠”式的防御戰(zhàn)。直到2019年，16.9度復(fù)古真露的上市，才徹底終結(jié)了這場內(nèi)卷。

當(dāng)時(shí)，韓國正掀起一股“Newtro”（新復(fù)古）文化浪潮。《請(qǐng)回答1997》《陽光姐妹淘》等影視劇爆火，年輕人通過復(fù)古產(chǎn)品尋找情感慰藉和集體記憶。這股浪潮，與中國近年的“國潮”現(xiàn)象本質(zhì)同源，是經(jīng)濟(jì)下行期社會(huì)心理的必然產(chǎn)物。

真露突然意識(shí)到，自己過去一直視為包袱的“百年歷史”，其實(shí)是對(duì)手最無法復(fù)制的核心資產(chǎn)。當(dāng)所有人都在比拼“更爽、更便宜”時(shí)，它可以跳出產(chǎn)品參數(shù)的低維競爭，升維到文化和情感的高維戰(zhàn)場。

于是，復(fù)古真露誕生了。它復(fù)刻了70-80年代的透明天藍(lán)色玻璃瓶，沿用復(fù)古標(biāo)簽，但采用了現(xiàn)代美學(xué)的簡化設(shè)計(jì)；度數(shù)定在16.9度，酒體更干凈、更好入口，符合年輕人“微醺剛好”的需求。

這就是“老物新做”的精髓。外表是熟悉的情懷，內(nèi)核是現(xiàn)代的體驗(yàn)。它不是簡單的炒冷飯，而是用老瓶子裝新酒，讓消費(fèi)者在懷舊的同時(shí)，獲得符合當(dāng)下需求的產(chǎn)品體驗(yàn)。

為了把“復(fù)古”這個(gè)概念打造成無法被模仿的壁壘，真露又發(fā)動(dòng)了一套系統(tǒng)化的組合拳：

渠道上飽和式鋪貨搶占終端貨架，讓復(fù)古真露在一片綠色瓶中形成視覺反差；同時(shí)綁定自有啤酒Terra，推廣“炸彈酒”喝法，搶占年輕人社交飲酒場景；

傳播上重啟歷史經(jīng)典“蟾蜍”IP，打造社交媒體人格；開設(shè)80年代街頭酒館主題快閃店，打造沉浸式復(fù)古體驗(yàn)；與Covernat等復(fù)古時(shí)尚品牌聯(lián)名，錨定“復(fù)古潮流文化”的定位。

市場給出了最直接的答案。復(fù)古真露上市7個(gè)月銷量破1億瓶，三年突破10億瓶，成為韓國酒史增長最快的現(xiàn)象級(jí)單品。

真露的整體市場份額回升至65%，將“初飲初樂”的份額從巔峰期的22.1%壓制到13.2%，徹底終結(jié)了長達(dá)十余年的“降度戰(zhàn)爭”。

截至2025年，復(fù)古真露仍是真露銷量最高的單品之一，16.9度也成為全球低度燒酒的黃金度數(shù)。

不難看出，產(chǎn)品同質(zhì)化的盡頭，是文化心智的競爭。當(dāng)功能、價(jià)格、口感都無法拉開差距時(shí)，品牌的情感價(jià)值和文化認(rèn)同，才是最持久的護(hù)城河。

對(duì)中國白酒來說，這一點(diǎn)尤為重要。很多老品牌把“歷史悠久”當(dāng)成一句空洞的口號(hào)，卻沒有把它轉(zhuǎn)化為能與年輕人共鳴的情感資產(chǎn)。

真露用復(fù)古真露證明，“老”不是缺點(diǎn)，只要用對(duì)方式，就能變成最獨(dú)特的優(yōu)勢。

4

尋找第二增長曲線

敢于殺死過去的自己

解決了同行的圍攻，真露很快面臨一個(gè)更根本的威脅：整個(gè)燒酒品類正在被時(shí)代拋棄。

2020年以來，韓國燒酒市場規(guī)模從120.9億元下滑至113億元，萎縮6.4%；真露單價(jià)下降約10%，利潤一度縮減22%。

更致命的是，一半的燒酒用戶轉(zhuǎn)向了氣泡酒、果酒等飲料化低度酒，燒酒在韓國酒類市場的占比從40%暴跌至23.5%。

這不僅是韓國燒酒的困境，更是全球烈酒行業(yè)的共同趨勢。從高度酒到降度酒，再到飲料化低度酒，是一條不可逆的進(jìn)化路徑。

日本威士忌從50度以上演化出9度的“-196”，中國白酒也正在經(jīng)歷30度以下低度酒的爆發(fā)期。

面對(duì)品類衰退，大多數(shù)企業(yè)的選擇是固守存量，降價(jià)保量。但真露再一次選擇了主動(dòng)進(jìn)化，不與衰退的賽道共存亡，而是在增長的賽道里再造自己。

它的戰(zhàn)略非常清晰。堅(jiān)守“總成本領(lǐng)先”的核心基因，選擇與自身優(yōu)勢最匹配的增量賽道——果汁燒酒。

為什么是果汁燒酒，而不是同樣火熱的氣泡酒？真露算了一筆賬：

成本：做果汁燒酒只需在原有配方中加入不足1%的果汁和香料，生產(chǎn)線幾乎無需改造，邊際成本趨近于零；而做氣泡酒需要全新的碳酸化設(shè)備，會(huì)瞬間拉高成本，喪失性價(jià)比優(yōu)勢；

渠道：果汁燒酒“即飲、快消”的屬性，與真露已建立絕對(duì)統(tǒng)治的便利店、折扣店渠道完美契合，新品上市即可鋪滿全國；

認(rèn)知：“果汁+燒酒”橫跨三大認(rèn)知領(lǐng)域，用最低的成本實(shí)現(xiàn)了最高的認(rèn)知價(jià)值，既能吸引傳統(tǒng)燒酒用戶，又能打動(dòng)飲料化低度酒用戶。

這就是真露轉(zhuǎn)型的核心邏輯，永遠(yuǎn)在自己的能力圈內(nèi)創(chuàng)新。它沒有拋棄燒酒這個(gè)基本盤，而是不斷重新定義“燒酒”是什么。

從稀釋燒酒到清爽燒酒，再到復(fù)古燒酒，最終到果汁燒酒，每一次都是基于自身核心能力的相鄰延伸。

最終，真露推出了西柚、青葡萄、檸檬等口味的13度果汁燒酒，其中青葡萄真露年均銷量達(dá)1.62億瓶，連續(xù)4年成為全球銷量最高的果味蒸餾酒。

它的定價(jià)策略極為精妙。利用“果汁價(jià)值高于燒酒”的普遍認(rèn)知，將價(jià)格定在10-12元，遠(yuǎn)低于其他品牌的氣泡酒（14-25元），在增速最快的賽道里保持了性價(jià)比碾壓。

海特真露集團(tuán)2026年1月發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2025年果味燒酒銷售額達(dá)1075億韓元（約5.8億人民幣），同比增長6.9%，占真露總銷量的比重從2023年的38%提升至43%，成功開辟了第二增長曲線。

品牌年輕用戶占比從31%提升至47%，有效解決了用戶斷層的問題。

本土市場，真露也守住了基本盤。2025年韓國國內(nèi)稀釋式燒酒出貨量同比下降3.1%至79.0萬千升，真露憑借64.7%的本土市占率（較2024年微降0.3個(gè)百分點(diǎn)），將銷量下滑幅度控制在2.5%以內(nèi)，遠(yuǎn)好于行業(yè)平均水平。

核心競品樂天七星“初飲初樂”本土市占率為12.8%，較2024年下降0.7個(gè)百分點(diǎn)，未能撼動(dòng)真露的壟斷地位。

國內(nèi)市場穩(wěn)住的同時(shí)，真露在海外市場也走出了一條與中國白酒截然不同的道路。

中國白酒出海的主流思路是“產(chǎn)品平移+文化輸出”，把飛天茅臺(tái)、經(jīng)典五糧液直接搬去海外，試圖讓世界理解復(fù)雜的香型和文化。

結(jié)果是教育成本極高，市場大多局限于華人圈，除茅臺(tái)外，多數(shù)酒企海外營收占比不足0.6%。

真露的思路則是“翻譯”而非“輸出”。它不強(qiáng)行推銷“燒酒”概念，而是將果汁燒酒包裝成“亞洲風(fēng)味的國際時(shí)尚飲品”，融入全球已高度成熟的RTD（即飲飲品）賽道。

它針對(duì)不同市場調(diào)整口味和包裝，在日本推出減少甜度的“JINRO FOR EXPORT”，在美國主打果味燒酒，在歐洲借助音樂節(jié)和體育賽事推廣。

2025年，真露海外總營收達(dá)2100億韓元（約11.4億人民幣），同比增長8.2%，占集團(tuán)總營收的8.4%，連續(xù)7年保持增長。

其中燒酒出口量達(dá)1120萬箱，同比增長7.5%。美國市場銷量同比增長19.2%，突破230萬箱，入駐全美90%以上的主流連鎖超市，非韓裔消費(fèi)者占比升至82%；東南亞市場菲律賓、越南銷量分別增長27%和21%，真露在菲律賓燒酒市場的市占率已達(dá)62%；中國市場全年銷量突破3200萬瓶，果味燒酒占比達(dá)68%，小紅書相關(guān)筆記數(shù)量同比增長124%。

從行業(yè)趨勢來看，2025年全球蒸餾酒總銷量約360億升，同比下降1.2%，真露是前十大品牌中唯一銷量下滑幅度低于2%的品牌。

全球20度以下蒸餾酒銷量占比從2023年的28%升至2025年的35%，真露憑借16.9度復(fù)古款和13度果味款占據(jù)了這一賽道32%的全球份額，成為低度化趨勢的最大受益者。

5

照搬照抄必死

中國白酒該如何學(xué)真露

學(xué)習(xí)真露已經(jīng)成為中國白酒一個(gè)行業(yè)話題，不少企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至跑到真露公司去參訪、聽課。

但我們學(xué)真露，到底該學(xué)什么？

第一，不能指望巨頭引領(lǐng)。前段時(shí)間跟酒行業(yè)的朋友交流，得出一個(gè)行業(yè)特質(zhì)，那就是行業(yè)幾乎所有的新品類、新產(chǎn)品，都是創(chuàng)業(yè)公司在做市場教育。

對(duì)比服裝行業(yè)、美妝行業(yè)，國內(nèi)有安踏、珀萊雅這樣的巨頭存在，他們要么主動(dòng)引領(lǐng)去做創(chuàng)新，要么通過產(chǎn)業(yè)資本兼并收購創(chuàng)企去進(jìn)行賽道押注。

白酒行業(yè)這樣的案例很少，無論低度酒、果酒、預(yù)調(diào)酒等，巨頭均有布局，但真正消費(fèi)者端聲量較大的，還是中小企業(yè)，比如瓶子星球集團(tuán)下的幾個(gè)產(chǎn)品，梅見、果立方等。

我們能看到九毛九投資遇見小面、安踏收購MAIA ACTIVE。但在酒行業(yè)，茅臺(tái)、五糧液等最多只做LP參與投資，但直接收購和投資本行業(yè)品牌的案例微乎其微。

那么，中小酒企打出差異化繞開巨頭去做新東西，成為寡頭割據(jù)里最有機(jī)會(huì)的路子。

第二，緊盯社會(huì)，而非競爭對(duì)手。

社會(huì)上正在萌芽的消費(fèi)現(xiàn)象，可能大家都沒有，這是中小酒企最容易抓住的機(jī)會(huì)。

巨頭容易陷入創(chuàng)新者窘境，凡是新賽道，在戰(zhàn)略虧損下嘗試時(shí)，內(nèi)部組織體系總會(huì)“打架”，資源必將無意識(shí)偏向正在賺錢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

而中小酒企在生死存亡之際，更容易轉(zhuǎn)型。

第三，資源復(fù)用思維可能會(huì)限制你的增長。

筆者接觸過幾個(gè)中小酒企，在小切口中做到生存線之后，尋找第二增長曲線時(shí)最先考慮的就是資源復(fù)用。我的創(chuàng)始產(chǎn)品好不容易鋪起來的渠道，能不能為下一個(gè)品類復(fù)用？我這個(gè)有了一定知名度的品牌，要不要用到下一個(gè)品類產(chǎn)品上？

真露的做法是，看需求做產(chǎn)品，再用符合產(chǎn)品的渠道。從傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道，到餐飲渠道，再到便利店渠道，真露幾乎每一次周期轉(zhuǎn)折都重新匹配了渠道和營銷。

甚至營銷風(fēng)格。

這一點(diǎn)是最難的。國內(nèi)某一家酒企在新品類嘗試上尤為出彩，但好幾次我看到他們的社會(huì)化營銷時(shí)，第一直覺就是太熟悉了，從玩法到設(shè)計(jì)審美，一猜就是他家的。

很多時(shí)候，你的產(chǎn)品過硬，但營銷隨著時(shí)間的推移沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)變，可能就不受歡迎了。更何況，是不同的品類不同的產(chǎn)品，用了同一套營銷思路營銷風(fēng)格。

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