半信半疑者，學不會胖東來

作者｜陳思廷

中國商超行業最荒誕的一幕，正在上演。幾乎所有人都在學胖東來，但學習者的虧損并沒有停下來。

看兩組數字。

胖東來，十幾家門店，出了許昌和新鄉就找不到第二家。2024年銷售近170億元，利潤8億多，員工平均月收入9000元以上。2025年，于東來反復講要控制規模、控制銷售，結果年度銷售額還是沖破了200億，他想踩剎車都踩不住。

另一邊，“胖改急先鋒”永輝超市的凈利潤已經連續多年為負，2025年還在虧，而且是巨虧。

中國連鎖經營協會的調查顯示，2024年57.4%的超市企業銷售額同比下降，53.2%的企業凈利潤同比下降。

同一個行業，同一個周期。一邊是被全行業翻來覆去研究的胖東來，一邊是學了三年胖東來、依然止不住血的傳統商超。這個對照，比任何議論都刺眼。

我們不禁要問：大家到底在學胖東來的什么？為什么哪怕最堅定的學習者，也沒能改變命運？

我先直接說出我的判斷，絕大多數學習胖東來的，最后都成了“半信半疑”的學習者。他們相信胖東來的結果，卻不敢或不愿接受胖東來所付出的代價。

所以，半信半疑者，學不會胖東來。

從許昌帶得走的，和帶不走的

過去三年，許昌快成了中國零售業的一個朝圣之地。

聯商東來商業研究院的種子班，學費50萬一期，只收12家企業；總裁班3萬一期，每期上限100家；市面上自發組織的研學團，900塊錢一個人，照樣報不上名。

從超市老板到營運總監，從采購負責人到普通店長，一批一批的人站在胖東來的門店里，看貨架，看陳列，看員工的臉，想從里面找出傳統商超的活路。

帶回去的東西，確實不少。

翻開各家的調改方案，內容高度雷同：砍掉低效SKU，引進胖東來DL自有品牌，貨架降高，通道拓寬，加休息區、飲水機、急救箱，員工漲薪，縮短營業時間，改善現場服務。

這些動作都是真的，都花了真金白銀，也都值得尊重。對很多門店來說，光是把貨架降下來、把商品重新篩一遍、把員工收入抬一抬，就已經比過去進了一大步。

但這些東西，只回答了“胖東來做了什么”，回答不了“胖東來為什么這么做”。

貨架高度、退換貨政策、員工福利，全是果。

它的因，是那套三十年沒變過的價值觀：

消費者不能被糊弄，員工不能被壓榨，供應商不能當提款機，利潤不能是唯一的目標。

這套價值順序，才是胖東來的基因。

學習者帶走了皮，帶不走骨。胖東來沒藏私，是那根骨頭太重，重到得拿自己原來的命去換。

龐小偉是把于東來推向公眾視野的關鍵人物之一。他提醒過所有調改企業：調人、調貨、調場只是差異化，后面還有一條更長的品質化的路。不要被調改后銷售額的臨時暴增沖昏頭腦，爬上了小土坡，離泰山還很遠。

這話說了快兩年。聽進去的人，不多。

半信半疑，是想用舊的錢，買新的命

先把一件事說清楚：半信半疑，怪不到認知頭上。學習者不是看不懂胖東來，恰恰相反，他們比誰都清楚胖東來好。客流好，口碑好，員工狀態好，商品有號召力，連“胖改”這兩個字本身都自帶流量。

他們疑的，從來不是結果，是代價。

客流想要，利潤卻舍不得讓。員工狀態想要，可真把員工排到財務報表前面，又不敢。消費者的信任想要，通道費那種來得快的錢，也放不下。最后連品牌光環都想要，唯獨受不了光環背后的慢增長、不上市、不擴張、不多賺。

說到底，很多企業想要的，是胖東來的結果，加上自己原來的賺錢邏輯。

這在人性上完全可以理解。誰不想要更好的客流、更強的信任、更積極的員工？問題是，胖東來的結果并不是一組經營技巧的產物，而是另一套商業模型結出來的果。傳統商超如果還靠原來的利潤結構、組織關系和增長沖動來運轉，就長不出胖東來的信任。

大多數零售企業的默認順序是：先保企業利潤，再向供應商要空間，再控員工成本，最后拿促銷去爭取消費者。

胖東來把這個順序整個倒了過來：先讓消費者放心，再讓員工有尊嚴，再讓供應商有合理收益，企業拿剩下的那份適度利潤。

價值觀這種東西，落不到錢的流向上，就只是墻上的標語。胖東來特殊就特殊在，它的價值觀三十年如一日地落在利潤分配里：

員工收入高，企業就得少拿；退換貨寬松，成本就得自己兜；不壓供應商，就斷了從上游擠利潤的路；控制規模、拒絕上市，等于親手推掉了唾手可得的增長和估值。

一層層剝開，所有選擇指向同一個問題：錢，到底該流向哪里。

胖東來不是不賺錢，而是不把賺最多的錢排在第一位。

這就是學習者最難跨過去的那道坎。傳統商超幾十年的盈利體系，不只是習慣問題，而是一套已經固化的商業模型：向供應商收費用，靠通道抽利潤，把后臺收益當支柱，把人工成本當變量。

真學胖東來，改的就不是門店了，是賺錢方式、組織關系和經營邊界。企業要重新回答：利潤從哪里來，錢分給誰，規模增長到哪里該停。

這已經不叫調改。這叫換模型。

借來的火，點不亮自己的燈

調改門店開業那幾天，數據從來都不難看。

永輝鄭州信萬廣場店，第一家“胖改”永輝，2024年6月重開，首日銷售188萬元，是調改前日均的13.9倍，客流是原來的5倍多。這樣的數字，當時撐起了鋪天蓋地的報道，也撐起了資本市場對“胖改”的想象。

但要看清這個流量的底色。

胖東來在許昌的客流，是三十年攢出來的。顧客知道在這里買東西不會被坑，知道不滿意隨時能退，知道店員不會敷衍自己。那是一種被反復兌現過的承諾，是一座城市的長期記憶。

調改門店的開業客流，更多來自“胖東來來過這里”這件事本身。看熱鬧的，打卡的，專程來買DL商品的。

這當然也是價值，但底色完全不同。關注是借來的，信任是要自己長出來的。借來的流量能熱鬧一陣，但不足以讓顧客一來再來。

把話題流量當成信任流量，是這場學習運動里最貴的一筆誤判。

DL商品這件事，把“借”字暴露得更徹底。

進過胖改店的人都見過：顧客購物車里，裝的多是白色包裝的DL商品。消費者買DL，買的是一件件具體的商品嗎？是胖東來幾十年攢下的判斷力、品控和信用背書。這份信用，暫時掛在了被調改企業的貨架上。

然后，2024年年中，胖東來明確表示，將陸續停止向幫扶企業輸出自有品牌商品。靠DL引流的門店，一下子被抽掉了手里最硬的一張牌。

道理再樸素不過：核心吸引力如果是別人的品牌資產，那它隨時可以被收回。這把火是借來的，火一撤，屋里該多黑，還是多黑。

把DL擺上貨架不難，難的是貨架背后的三個問題：你自己能不能建立商品判斷？能不能重建供應商關系？能不能讓消費者認為，你選出來的東西也值得信？

答不上來，調改就只是借了一次光。

-04-

服務學得會，員工的狀態學不會

學胖東來，大多數企業最先學服務，因為服務最容易看得見。怎么問候，怎么引導，怎么處理退換貨，全能拆成流程，寫進手冊，納入培訓。

但胖東來的服務，最值錢的部分恰恰不在流程里，在員工的狀態里。

胖東來的員工，收入更高，休息更足，有被尊重的權利，有不被隨時替換的安全感。人被組織認真對待了，才可能認真對待顧客。

這話聽著像雞湯，其實是常識。只是絕大多數成功過的老板，心底基本不再相信這個常識了。

一個長期高壓、低薪、被考核追著跑的員工，可以按流程微笑，可以背話術，可以參加文化學習會。但消費者分得出來：哪種笑是發自內心的，哪種笑是管理出來的。

很多調改門店的問題就在這里。工資漲了，標準細了，可管理邏輯沒變，員工還是成本項，還是執行端，還是隨時可替換的勞動資源。新的服務標準疊在舊的管理系統上，成了一塊補丁。

環境好了，商品好了，動線好了，可那種在胖東來才有的“被真誠對待”的感覺，就是出不來。

服務的本質，不是讓員工學會對顧客好，是讓企業先學會對員工好。這句話聽著簡單，做起來是一道要命的算術題：你愿意把多少利潤，真金白銀地讓給員工？

-05-

他們為什么不能信，不敢信，不愿信

話說到這里，很容易把學習者誤解為不真誠的一方。這不準確，也不公平。

很多學胖東來的企業，比旁觀者更清楚胖東來的方向是對的。它們的難處在于，身處的舊系統，不允許它們全信。

上市公司有股東，季報被市場逐字審視。虧損企業有現金流壓力，調改投入越大，短期報表越難看。職業經理人有KPI，很多正確但見效慢的事，根本穿不過考核周期。供應鏈有慣性，靠通道費活了幾十年的體系，換一套利潤邏輯，哪是開一次會就能切換的。

所以，半信半疑背后，除了態度，還有一整套系統性的困境。按舊邏輯，不能信；面對資本市場，不敢信；站在人性面前，又很難真的愿意為全信付出代價。

因為一旦全信，就得承認過去很多習以為常的做法是錯的，就得放棄一部分來得很快的錢，就得在報表變好之前，先熬過報表更難看的日子。

這就是傳統商超學胖東來最殘酷的地方，正確答案都知道，但正確答案要求它們徹底背叛過去的自己。

這比找不到答案，難多了。

-06-

零售改革的騎墻派，不會有未來

眼睛只盯著胖東來，容易生出一個錯覺，認為中國零售的答案只有一個。

事實不是這樣。同一時期，山姆、開市客、硬折扣、零食量販也都在贏。

它們的路并不相同。

山姆和開市客靠會員制、精選商品和供應鏈效率，做的是會員模型； 硬折扣和零食量販靠低價、周轉和成本壓縮，做的是效率和價格模型； 胖東來靠信任、服務和員工狀態，做的是信任模型。

這些模型甚至彼此相反，但共同點只有一個：徹底。

山姆不會因為有人嫌會員費貴就取消會員費，硬折扣不會為了品牌感去做高溢價，胖東來也不會因為服務成本高就砍服務。每一種成功模型，都有自己的代價；一旦只要好處、不要代價，模型就會變形。

所以，零售業真正的分化，不是簡單的業態分化，而是底層經營模型的分化。信任模型、會員模型、效率模型、低價模型，都可以成立，但沒有一種模型允許經營者半信半疑。

傳統商超真正危險的地方，是長期活在中間態里。電商來了學新零售，山姆火了學會員店，胖東來紅了學品質服務，硬折扣起來了，又開始談低價和效率。

每次都學一點，每次都不徹底。換了一套又一套新衣服，思想和賺錢方式還是老一套。到頭來，信任比不過胖東來，會員體系打不過山姆，成本拼不過硬折扣。

真正的問題，并不是“要不要學胖東來”，而是：你是誰？你服務誰？你靠什么賺錢？你愿意為這個選擇放棄什么？

-07-

胖東來成功的意義

胖東來當然有方法論。它的商品、服務、機制、供應商關系，都值得研究。但只把它當方法論，就把它看小了。

胖東來真正的價值，是證明了另一條商業道路是通的。一家企業不把利潤最大化排在第一位，照樣可以贏得消費者的信任、員工的尊嚴和長久的生意。

從這個角度看，胖東來的持續成功，讓更多人看到了商業向善的希望，這本身就意義非凡。

于東來一再控制規模、控制利潤、拒絕上市，很多人看不懂。這不是在拒絕商業，是在重新定義商業。多數企業先有經營體系，才有余力談價值觀；胖東來是先立價值觀，再在這個邊界里長出經營體系。

這也是它敞開大門、卻幾乎無人復制成功的原因。流程可以抄，制度可以學，商品可以引進，唯獨價值排序，沒法靠參觀帶走。

它只能在一次一次真實的選擇里長出來：賺錢的時候，肯不肯少賺一點？員工利益和利潤沖突的時候，站在哪一邊？資本市場催著增長的時候，敢不敢踩剎車？

所以，半信半疑者，學不會胖東來。并不是胖東來藏著什么秘密，它把一切都擺在明處：貨怎么選，人怎么待，錢怎么分，規模怎么克制。難的是看完這一切之后，依然愿意信。

大多數學習者都走進過那扇門，只是走進去之后發現，要帶走的東西太重了。那從來不是一套技術、一份手冊、一批商品。是一種相信。

而相信，從來不能半價購買。

你沒法只買它的客流，跳過它的利潤克制；只買它的口碑，繞開它對員工和供應商的讓渡。只要結果、不要代價的這單生意，在胖東來那里，從來不成立。

胖東來向每一個學習者提的問題，說到底只有一個：

當結果和代價同時擺在你面前時，你選擇信還是不信？

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