蜜雪香港半年關3店，喜茶2025年關428海外店

同樣是內地奶茶品牌，一杯30港元的喜茶在香港越開越多，一杯9港元的蜜雪冰城檸檬水，半年關了3家店，目前全港只剩5家在硬撐著。

真相不是香港人有錢到喝得起貴的看不起便宜的。是這筆賬，從簽租約那天就沒算平。

尖沙咀彌敦道那家蜜雪冰城，2024年承租時月租約25萬港元。一杯檸檬水賣9港元，光付房租每天就要賣出去約900杯。加上人工、水電、原料，一天要賣到1500杯以上才算不賠本。而蜜雪冰城在全國超4萬家門店里，平均單店每天不過賣530杯出頭。

需要翻近三倍銷量才能保本。但更耐人尋味的事情在后面。2025年，蜜雪冰城在印尼和越南關了428家店，關完之后剩下的店單店銷售額反而大幅回升。同一個品牌，同樣的動作，兩種完全不同的結局。這背后到底差在哪？

先看東南亞。蜜雪2025年海外凈關428家店，數字看著嚇人，但關店的效果超出所有人預期。差評率從超過30%降到了個位數，新開門店的營業額做到了老店的約1.7倍，老店營收同比漲了17.6%。

為什么關店反而變好了？道理不復雜。印尼約2.8億人口，越南約1億，加一起近4億，門店密度一旦過高，大家互相搶客流，內耗嚴重。關掉低效店之后，客流自然向留下的門店集中。在一個人口基數夠大的市場里，做減法是有可能變成加法的。

但香港是個什么情況？約750萬人口。核心商業區就中環、銅鑼灣、尖沙咀、旺角這幾個地方。你關掉尖沙咀的店，客流不會自己流到旺角去，因為兩地相隔好幾公里，沒人會為了喝一杯9塊錢的檸檬水專門跑一趟。

在香港，關店就是純粹減少覆蓋面，沒有任何聚焦效應。

這才是整件事里最扎心的問題。

在香港開茶飲店，大致是三種路子。

第一種就是蜜雪的路子。低價走量。9港元一杯，一天賣1500杯才保本。蜜雪全國平均不到530杯，香港這個保本線差不多是全國平均數的三倍。說白了，你得每天從早到晚排長隊，排到近乎瘋狂的程度，這個店才能不虧。

第二種是喜茶和霸王茶姬的路子。一杯賣30到40港元，客單價高。一杯30港元的奶茶，原料和包裝成本大約15港元，剩下15港元用來扛房租和人工。一天賣約450杯，扣除原料后每月能余出約20萬港元，剛好覆蓋房租人工成本。高客單價真正的價值不是賺得多，是能扛得住高租金。 價格每往上提10塊，你需要賣的杯數就能少一大截。

第三種是香港本土冰室的路子。一杯凍檸茶15港元，絲襪奶茶18港元，但人家的固定成本比你低得多。鋪子是幾十年前買的或者長租鎖定的，人工是街坊熟手，不需要培訓，不存在加盟管理費。更重要的是，本地人喝了幾十年，不需要你做任何市場教育。

蜜雪最尷尬的地方在于，它兩頭都沒占。

賣得不夠貴，扛不住租金。成本不夠低，干不過冰室。單價越低，覆蓋固定成本需要的銷量就越高，在一個人口有限、競爭激烈的市場里，銷量是彈性的，租金是剛性的。

說到這你可能想問：那提高單價不就行了嗎？

不行。蜜雪刻在大眾心里的標簽就是平價。你在香港把檸檬水從9港元漲到15港元，內地三四線城市才賣4元人民幣，你是香港人你喝哪邊？

這是內地品牌在香港遇到的最諷刺的困境。

每個周末，深圳福田和羅湖的商場里都擠滿了香港人。坐高鐵最快14分鐘過關，到深圳喝一杯5元的蜜雪檸檬水，吃一頓人均不到100元的湘菜，逛一圈再回香港。這不是偶爾的消費行為，這是已經固化的生活模式。

2024年全年香港居民北上內地達8191萬人次。這是什么概念？平均每個香港人一年北上約11次。廣深港高鐵2025年全年客流突破3500萬人次，跨境消費已成日常。

你辛辛苦苦在香港核心區租了一個月20多萬的鋪子，等著本地人來喝你9港元的檸檬水。人家坐著高鐵十幾分鐘就到了深圳，花5元人民幣喝了一模一樣的東西，順便吃了頓飯、逛了商場，晚上再回來。

本地消費基本盤不是在流失，是已經跑光了。 更致命的是，這種流失全是結構性的，通關只會更便利，深圳的性價比只會更高，回到香港消費的理由只會越來越少。

這不光是蜜雪的問題。檸季在旺角豉油街租了月租12萬的鋪子，不到半年就退租（該品牌2024年在港開出10家分店，至2026年中已全線結業）。姊妹品牌fufuland在沙田市廣場的門店開業不到三個月即關門。姚姚酸菜魚在香港經營了四年，2026年3月連海港城最后一家分店也關了，全線撤出。絕味鴨脖已關閉銅鑼灣等核心門店，咕嚕丸子屋、蘿卜向南均已退出香港。

但喜茶還在開，霸王茶姬還在開。為什么？

因為它們的客單價足夠高，模型彈性大。人家不用跟匯率差較勁，不用跟深圳的價格比，30多港元一杯的茶，在深圳也要20多元人民幣。

內地品牌對香港有一種近乎統一的執念：在這里站穩了，就是國際化成功，就是品牌升級。

殊不知這套認知從根源上就存在偏差。

站穩了不等于國際化。香港的茶飲市場跟紐約、倫敦、東京完全不是一個物種。在香港能活，不代表在別的地方能活，因為這個市場太特殊，不具備可復制性。

開在香港不等于品牌升級。檸季開到香港，消費者不會因此覺得它比蜜雪高級。霸王茶姬不用開在香港也在升級。品牌升級靠的是產品力和品牌故事，不是靠一條街的郵編。

最關鍵的一步錯判是：你以為香港消費者在等你來開店，實際上人家的消費習慣和身份認同跟你想象的完全不一樣。

香港消費者以挑剔著稱。他們對價格不敏感，但對品質極度挑剔。追求新鮮感但很難長期認準一個品牌。你剛開業的時候他們排隊嘗鮮，覺得不好喝掉頭就走，不會給你第二次機會。而且他們有一江之隔的深圳做參照系，你的東西在深圳更便宜，這件事他們記得比你還清楚。

內地品牌在香港的宿命正在形成一個規律：排隊爆火一個月，降溫到第三個月，關門在第六個月。這個循環正在越轉越快。

2026年，44個中國茶飲品牌在海外開出了近1.5萬家門店。出海已經從可選項變成了必選項。但下半場比的不再是誰開得快，而是誰活得久。

蜜雪冰城自己的路線也在變。2026年計劃海外新開1100家店，三年海外破萬店。同時在越南建本地化供應鏈，在印尼投15億元建冷鏈物流，在泰國合作開發椰漿供應鏈，在巴西簽下40億元農產品采購備忘錄。

關店不是撤退，是換擋。從門店數量驅動，轉向供應鏈能力驅動。 這是蜜雪在東南亞花了幾百家店的代價才學到的教訓。

霸王茶姬的選擇更謹慎。2026年被定義為海外的休養基年，不追求開店數量，而是要求在每個已進入的國家跑通盈利模型。創始人說：走了一條難但是正確的路。

兩條路線最終拼的是同一件事，到了一個全新的市場，你能不能先把賬算清楚。租金多少錢、人工多少錢、一杯賣多少錢、一天賣多少杯才不虧、這附近有多少人愿意買。四個變量全部代進去，得到一個答案：能不能抗。能抗就開，扛不住就別硬沖。就這么簡單。

香港給所有品牌上的課，本質上也一樣。蜜雪在香港關的這三家店，買的是一筆所有出海品牌遲早都要算的賬。

所有以為把國內的成功模型搬出去就能贏的品牌，都會在香港這面鏡子里，看到自己商業模型的邊界在哪里。

如果你做平價餐飲出海，會優先選東南亞還是香港？