動(dòng)察局 | 樂刻找到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，但真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始

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與平安的合作，讓樂刻第一次把增長(zhǎng)的入口放到了健身行業(yè)之外。但流量能否變成會(huì)員，答案不在簽約現(xiàn)場(chǎng)，而在每一家門店。

2026年6月13日，平安健康險(xiǎn)與樂刻運(yùn)動(dòng)宣布達(dá)成長(zhǎng)期合作，圍繞運(yùn)動(dòng)行為激勵(lì)與主動(dòng)健康管理展開：用戶的運(yùn)動(dòng)行為將被記錄、驗(yàn)證，兌換成實(shí)際權(quán)益——用雙方的話說，“你運(yùn)動(dòng)、我獎(jiǎng)勵(lì)”。樂刻創(chuàng)始人韓偉的說法更直白：希望健身不再是一筆消費(fèi)，而是“免費(fèi)健身，甚至健身還能有收益”。

消息發(fā)布后，行業(yè)內(nèi)的第一反應(yīng)幾乎都圍繞保險(xiǎn)展開。有人討論運(yùn)動(dòng)能不能真的降低賠付率，有人關(guān)心第二年保費(fèi)會(huì)不會(huì)因此下降，也有人把它當(dāng)成一次普通的品牌聯(lián)名，各取流量。

這些討論都沒有錯(cuò)。但把視角放長(zhǎng)一點(diǎn)，真正值得研究的問題其實(shí)是：為什么偏偏是樂刻？

平安健康險(xiǎn)與樂刻運(yùn)動(dòng)合作發(fā)布會(huì)

“保險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)動(dòng)”不是新鮮事。南非Discovery集團(tuán)旗下的Vitality計(jì)劃已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了二十多年，用戶靠運(yùn)動(dòng)、體檢、健康飲食積累積分，兌換保費(fèi)折扣；美國的UnitedHealthcare、Humana也長(zhǎng)期用類似方式鼓勵(lì)用戶增加身體活動(dòng)。平安自己也早有嘗試，此前和Keep就有過合作。

這類模式在國內(nèi)一直沒能大規(guī)模落地，真正的卡點(diǎn)是驗(yàn)證：保險(xiǎn)公司憑什么相信你真的運(yùn)動(dòng)了？

這恰恰是樂刻被選中的原因。它從創(chuàng)立第一天起就把業(yè)務(wù)架設(shè)在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶何時(shí)進(jìn)店、上了什么課、練了多久，全部在線化、可查證，運(yùn)動(dòng)行為第一次可以像理賠單據(jù)一樣被核驗(yàn)。平安真正看中的，是這套能把“運(yùn)動(dòng)”變成可信數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，而不只是樂刻的門店數(shù)量。

理解了這一點(diǎn)，再回頭看這次合作，它的分量就不一樣了。

過去二十多年，中國健身行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)大多發(fā)生在行業(yè)內(nèi)部：從大型綜合健身房到精品工作室，從24小時(shí)健身房到近年快速增長(zhǎng)的鐵館和社區(qū)健身房，大家爭(zhēng)奪的始終是同一批已經(jīng)擁有健身意識(shí)的人。

樂刻曾經(jīng)也是這套邏輯的一部分。它靠社區(qū)店、小面積、月付制和數(shù)字化運(yùn)營，把健身房的生意重新做了一遍：門店做小，成本做低，標(biāo)準(zhǔn)化做高，最終建立起一套可以快速復(fù)制的商業(yè)模型。事實(shí)證明這套模型是成功的——樂刻已經(jīng)成為國內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖健身品牌之一，也幾乎成為行業(yè)數(shù)字化運(yùn)營的代名詞。

樂刻健身

按照過去的路徑，樂刻完全可以繼續(xù)做那件已被證明有效的事：開店。過去幾年它也確實(shí)在這么做。

但與平安的合作釋放出不同的信號(hào)：樂刻第一次跳出健身行業(yè)本身，去行業(yè)之外找用戶了。

平安擁有龐大的個(gè)人客戶基礎(chǔ)，其中相當(dāng)一部分人收入穩(wěn)定、消費(fèi)能力持續(xù)、健康意識(shí)較強(qiáng)。他們過去可能從沒走進(jìn)過樂刻，也未必有辦健身卡的打算，但與樂刻的目標(biāo)用戶畫像高度重合。對(duì)樂刻而言，這批人意味的不只是一張新月卡，而是一種過去并不存在的增長(zhǎng)方式。

這看起來只是合作對(duì)象的變化，背后卻是增長(zhǎng)邏輯的改變。當(dāng)一個(gè)城市的門店越來越密、目標(biāo)用戶日趨飽和，僅靠行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，獲客成本只會(huì)越來越高。樂刻與一家保險(xiǎn)公司走到一起，本質(zhì)上是為了這一條新的用戶入口。

對(duì)所有連鎖企業(yè)來說，一次合作是否成功，往往分兩個(gè)階段：先把用戶帶進(jìn)來，再把用戶留下來。前者屬于營銷，后者屬于經(jīng)營。

放到這個(gè)框架里，雙方的分工很清晰：平安負(fù)責(zé)前半段，樂刻負(fù)責(zé)后半段。保險(xiǎn)公司可以通過自己的會(huì)員體系，把一部分原本沒有健身習(xí)慣的人帶到樂刻門店；但用戶真正走進(jìn)門店以后，合作還能不能繼續(xù)產(chǎn)生價(jià)值，就不再由平安決定，而完全取決于樂刻自己的交付能力。

這里藏著一個(gè)容易被忽略的錯(cuò)位：樂刻的數(shù)字化系統(tǒng)能告訴平安“用戶來了多少次”，卻說不清“用戶還愿不愿意來”。把人推進(jìn)門，靠的是保險(xiǎn)激勵(lì)；把人留下來的，只能是門店本身。

對(duì)樂刻來說，這個(gè)變化比看上去更深刻。過去幾年，它最大的優(yōu)勢(shì)一直是標(biāo)準(zhǔn)化——門店模型、數(shù)字化系統(tǒng)、運(yùn)營流程、開店速度，都可以復(fù)制。這些能力幫它完成了第一階段的發(fā)展。但增長(zhǎng)開始來自行業(yè)之外，問題的性質(zhì)變了。

以前，一個(gè)會(huì)員走進(jìn)樂刻，多半已經(jīng)有明確的運(yùn)動(dòng)目標(biāo)，知道自己為什么來，也知道想得到什么。未來通過保險(xiǎn)合作進(jìn)來的新用戶可能完全不同：不少人不是因?yàn)闊釔劢∩矶鴣恚菦_著健康權(quán)益、保險(xiǎn)福利，或者只是想試一次。

樂刻健身plus館

健身房給他們的第一印象，會(huì)直接決定他們是否繼續(xù)運(yùn)動(dòng)，在這一點(diǎn)上，他們比老會(huì)員敏感得多。樂刻未來面對(duì)的，很可能是一群第一次真正接觸健身房、根本不了解這套產(chǎn)品的人。這部分用戶不會(huì)評(píng)價(jià)數(shù)字化系統(tǒng)，也不關(guān)心后臺(tái)運(yùn)營效率。他們感受到的是另外一些東西：門店有沒有異味，空氣是否流通，器械要不要排隊(duì)，更衣區(qū)干不干凈，第一次來有沒有人告訴他該從哪里開始。

這些細(xì)節(jié)看起來很小，卻構(gòu)成一家連鎖健身品牌最真實(shí)的用戶體驗(yàn)。

過去一年，公開平臺(tái)上關(guān)于樂刻的討論中，除了價(jià)格和課程，門店體驗(yàn)的反饋開始逐漸增多：高峰時(shí)段器械等太久，部分門店衛(wèi)生維護(hù)不夠及時(shí)，不同門店之間的體驗(yàn)差異在變大。這不代表樂刻整體體驗(yàn)已經(jīng)下降——它這兩年也確實(shí)在調(diào)整門店模型，推出更大面積的新店型，嘗試改善空間體驗(yàn)。

但意識(shí)到問題，和真正解決問題，不是同一件事。

對(duì)一家擁有數(shù)千家門店的連鎖企業(yè)來說，體驗(yàn)從來不是一句“重視用戶”能解決的。一家門店有沒有味道，取決于保潔標(biāo)準(zhǔn)、巡檢制度和現(xiàn)場(chǎng)管理；器械維修快不快，看的是運(yùn)營流程，不是采購預(yù)算；不同城市門店體驗(yàn)一不一致，靠的是總部有沒有一套能持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理機(jī)制。

這些事情看起來都不像戰(zhàn)略，但恰恰是它們，決定著一家連鎖企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

增長(zhǎng)容易被統(tǒng)計(jì)，體驗(yàn)卻往往很難量化；但真正決定會(huì)員是否續(xù)費(fèi)的，恰恰是那些每天發(fā)生在門店里的細(xì)節(jié)。

樂刻真正進(jìn)入了另一個(gè)階段。過去，它最重要的任務(wù)是證明商業(yè)模式；今天，它開始面對(duì)另一個(gè)問題——如何讓快速增長(zhǎng)，與持續(xù)改善體驗(yàn)，同時(shí)發(fā)生。

把樂刻近幾年的動(dòng)作放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一件有意思的事：它一邊保持較快的開店速度，不斷完善門店網(wǎng)絡(luò)，一邊嘗試越來越多的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品和新合作——從不同類型的新店型，到新的課程產(chǎn)品，再到這次與平安的合作。樂刻顯然已經(jīng)不滿足于只做一家傳統(tǒng)意義上的健身房。

對(duì)樂刻而言，它今天最大的資產(chǎn)，是全國數(shù)千家門店——不是某個(gè)新產(chǎn)品，也不是某一次合作。這是樂刻所有商業(yè)價(jià)值真正發(fā)生的地方：用戶在門店完成第一次訓(xùn)練，在門店決定是否續(xù)費(fèi)，也在門店決定要不要推薦朋友。

比起下一個(gè)合作對(duì)象是誰，更值得關(guān)心的是：當(dāng)樂刻不斷尋找新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，總部有沒有投入同樣多的資源，去持續(xù)改善這些門店？

這是任何一家連鎖企業(yè)進(jìn)入成熟期后，遲早要回答的問題。增長(zhǎng)和體驗(yàn)，從來是兩套不同的管理體系。增長(zhǎng)靠一次合作、一項(xiàng)新業(yè)務(wù)、一輪融資就能迅速改變；體驗(yàn)只能靠保潔多查一次、器械修快一點(diǎn)、空調(diào)溫度調(diào)準(zhǔn)一點(diǎn)，一天天攢出來——這些變化小到不會(huì)寫進(jìn)新聞，也不會(huì)寫進(jìn)財(cái)報(bào)，但對(duì)每天來訓(xùn)練的會(huì)員來說，比總部發(fā)一條新戰(zhàn)略重要得多。

服務(wù)行業(yè)有一句老話：用戶不是根據(jù)戰(zhàn)略判斷一家企業(yè)，而是根據(jù)體驗(yàn)判斷一家企業(yè)。會(huì)員不會(huì)因?yàn)闃房膛c平安簽約而續(xù)費(fèi)；會(huì)員續(xù)費(fèi)，是因?yàn)樗刻煸敢饫^續(xù)來這里訓(xùn)練。

所以，樂刻今天最重要的問題，未必是繼續(xù)尋找新的合作對(duì)象。未來當(dāng)然還可能有更多合作——保險(xiǎn)、企業(yè)健康管理，或者其他手握大量會(huì)員的平臺(tái)，只要能幫樂刻接觸到新用戶，都值得嘗試。但所有合作都有一個(gè)共同前提：門店必須接得住。否則，再優(yōu)秀的流量都會(huì)變成一次性的流量。

樂刻已經(jīng)開始意識(shí)到這一點(diǎn)，前面提到的新店型調(diào)整正是體現(xiàn)之一。但體驗(yàn)并不僅僅來自裝修升級(jí)——裝修是開業(yè)之前發(fā)生的事，體驗(yàn)是開業(yè)以后每天都在發(fā)生的事。很多企業(yè)容易把體驗(yàn)理解成一次性的投入，實(shí)際上它更像一種持續(xù)經(jīng)營能力：要求總部不斷進(jìn)入門店，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷修正細(xì)節(jié)。

樂刻健身plus館

如果要總結(jié)樂刻今天真正面對(duì)的局面，或許可以描述成兩個(gè)增長(zhǎng)系統(tǒng)：第一個(gè)系統(tǒng)是規(guī)模增長(zhǎng)——繼續(xù)開店、繼續(xù)擴(kuò)張、繼續(xù)尋找新的用戶入口；第二個(gè)系統(tǒng)是體驗(yàn)增長(zhǎng)——不斷提高每一家門店的運(yùn)營質(zhì)量，不斷改善會(huì)員每天能感受到的細(xì)節(jié)。

很多人習(xí)慣把這兩件事放在對(duì)立面，事實(shí)上它們從來不是二選一。繼續(xù)擴(kuò)張沒有問題，繼續(xù)創(chuàng)新也沒有問題，真正的問題在于：企業(yè)把越來越多資源投向新項(xiàng)目時(shí)，是否也投入了足夠的資源，去持續(xù)改善已經(jīng)擁有的基本盤。

對(duì)今天的樂刻來說，第二個(gè)問題，開始變得和第一個(gè)問題一樣重要。因?yàn)樗行碌脑鲩L(zhǎng)，最終都會(huì)回到原來的門店；所有新的用戶，最終都會(huì)成為原來的會(huì)員；而所有商業(yè)模式，最后都要接受同一個(gè)考驗(yàn)：用戶愿不愿意第二次走進(jìn)這家門店。

樂刻的發(fā)展軌跡，很容易讓人想起許多已經(jīng)進(jìn)入成熟期的消費(fèi)品牌。創(chuàng)業(yè)初期，它們的任務(wù)只有一個(gè)：證明商業(yè)模式成立。門店能不能賺錢、模型能不能復(fù)制、用戶愿不愿意買單，決定了企業(yè)有沒有資格繼續(xù)擴(kuò)張。這個(gè)階段，增長(zhǎng)幾乎壓倒一切，因?yàn)闆]有增長(zhǎng)就沒有未來。

但企業(yè)走過這個(gè)階段以后，增長(zhǎng)仍然重要，卻不再是唯一重要的事情。真正考驗(yàn)企業(yè)的，變成了另一種能力——經(jīng)營能力。這種能力沒有發(fā)布會(huì)，沒有新產(chǎn)品，也很少出現(xiàn)在新聞里，它體現(xiàn)在每天重復(fù)發(fā)生的事情里。

樂刻正站在這樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上。過去十年，它反復(fù)回答的是一個(gè)問題：如何把一家健身房做成可以復(fù)制的連鎖品牌？今天，它開始面對(duì)另一個(gè)問題：如何讓已經(jīng)建立起來的連鎖體系，每一年都比上一年體驗(yàn)更好？這是兩個(gè)階段，也是兩種完全不同的管理能力。

對(duì)一家擁有龐大門店網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，設(shè)計(jì)一種新門店并不難，難的是讓所有門店持續(xù)按同一套標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營。連鎖企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，是第一千家店能不能和第一家店保持同樣的體驗(yàn)。這是規(guī)模帶來的必然問題，也是所有成功連鎖品牌都繞不開的問題。

北京首家HYROX授權(quán)樂刻門店

回到這次與平安的合作。很多人看到的是保險(xiǎn)，但從商業(yè)角度看，這更像一場(chǎng)關(guān)于增長(zhǎng)方式的實(shí)驗(yàn)。如果實(shí)驗(yàn)成功，類似的合作不會(huì)只有一次——對(duì)任何擁有大量高質(zhì)量會(huì)員的平臺(tái)來說，運(yùn)動(dòng)都可能成為一種新的健康服務(wù)，而樂刻，則可能成為這種服務(wù)的交付方。

但這個(gè)位置也有脆弱的一面。樂刻如果只把自己做成“交付方”——負(fù)責(zé)驗(yàn)證數(shù)據(jù)、負(fù)責(zé)接待用戶，卻沒能讓用戶對(duì)樂刻本身產(chǎn)生忠誠，那下一家愿意合作的保險(xiǎn)公司，隨時(shí)可以換一家健身連鎖來干同樣的活。真正決定議價(jià)權(quán)的，是用戶記住的究竟是“樂刻”，還是“平安送的一份健身權(quán)益”。

這意味著，它未來面對(duì)的用戶，將越來越多來自健身行業(yè)之外，不天然理解健身文化，也不會(huì)因?yàn)槠放飘a(chǎn)生忠誠——他們是否留下，只取決于第一次體驗(yàn)。

這次合作真正的價(jià)值，要在一年以后才能看出來——藏在每一家門店的日常里，藏在每一次訓(xùn)練里，不是簽約現(xiàn)場(chǎng)的鎂光燈能照到的。

過去十年，樂刻完成了一件很多中國健身品牌沒有完成的事：它證明了輕量化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖模式可以成立，也重新定義了一代年輕人走進(jìn)健身房的方式。

這篇文章無意否定樂刻的成功。恰恰相反——正因?yàn)樗呀?jīng)成功，今天才值得認(rèn)真討論它下一步會(huì)走向哪里。

與平安的合作，是樂刻近年來最重要的戰(zhàn)略動(dòng)作之一——重要的從來不是保險(xiǎn)或優(yōu)惠本身，而是它第一次把增長(zhǎng)建立在了健身行業(yè)之外。這是增長(zhǎng)方式的一次升級(jí)，但任何新的增長(zhǎng)方式，最終都要接受同一個(gè)檢驗(yàn)：新用戶不斷進(jìn)店，新合作不斷展開，一家企業(yè)最終能留下什么，不取決于合作伙伴有多強(qiáng)，而取決于自己能否持續(xù)兌現(xiàn)承諾。

第一階段，樂刻已經(jīng)證明了自己會(huì)增長(zhǎng)。第二階段，它需要證明另一件事：不僅能把更多的人帶進(jìn)健身房，也能讓更多的人愿意一直留在健身房。

這或許才是這次合作真正值得長(zhǎng)期觀察的地方——樂刻會(huì)不會(huì)借著平安，把自己的品牌真正立起來，還是會(huì)在一次又一次渠道合作里，把自己活成一個(gè)可以被隨時(shí)替換的履約方。答案不在會(huì)議室，而在每一個(gè)走進(jìn)門店的普通會(huì)員那里。

作者 | 鱷魚同學(xué)

編輯 | 動(dòng)察局

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