定義中國頭部藥企，要打開想象力

氨基觀察-創(chuàng)新藥組原創(chuàng)出品

作者 | 鄭曉

計算機(jī)先驅(qū)約瑟夫?利克萊德有一句廣為流傳的判斷：“人們常常高估一年能做成的事，卻低估五到十年帶來的結(jié)構(gòu)性改變。”

這句話放在創(chuàng)新藥行業(yè)，格外貼切。2021年是國內(nèi)創(chuàng)新藥板塊，第一次由牛轉(zhuǎn)熊的分水嶺，對絕大多數(shù)從業(yè)者而言，那一年是行業(yè)至暗時刻的開端，但換個視角看，這也是一輪長期產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的起點(diǎn)。

五年前，百濟(jì)神州、信達(dá)生物全年營收尚未突破百億元；恒瑞醫(yī)藥、中國生物制藥等本土龍頭仍在消化集采帶來的業(yè)績沖擊。放在當(dāng)時，很難有人預(yù)判，中國創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)不僅能持續(xù)實(shí)現(xiàn)管線出海，頭部企業(yè)更成長為能與跨國藥企平等對話的核心力量。

如今預(yù)判已成現(xiàn)實(shí)。國內(nèi)頭部藥企在嘗試往全球舞臺中央靠攏：

對內(nèi)，接連拿下禮來、GSK等全球巨頭重磅原研藥的國內(nèi)商業(yè)化權(quán)益，本土渠道與運(yùn)營平臺的優(yōu)勢徹底凸顯；對外，深度參與高壁壘早期創(chuàng)新管線聯(lián)合開發(fā)，出海合作模式持續(xù)迭代，全球布局的路徑清晰落地，雄心一覽無遺。

誰能率先成為中國MNC？答案還不得而知。但，下一個五年，注定會更加精彩。

接連拿下高價值品種，本土平臺強(qiáng)勢

過往行業(yè)固有認(rèn)知里，跨國藥企對外出讓國內(nèi)商業(yè)化權(quán)益，標(biāo)的大多是專利臨近到期、受集采大幅降價、增長進(jìn)入瓶頸的成熟老藥。但信達(dá)生物、中國生物制藥此番拿下的兩款管線，均是處于銷售黃金周期、具備長期增長空間的全球重磅炸彈，交易邏輯完全跳出舊有框架。

信達(dá)生物承接的阿貝西利，是覆蓋多階段乳腺癌適應(yīng)癥的CDK4/6抑制劑，穩(wěn)居全球同靶點(diǎn)產(chǎn)品龍頭。2025年該藥全球銷售額達(dá)57.23億美元，同比增長8%，是禮來集團(tuán)第二大收入支柱。國內(nèi)市場端，醫(yī)藥數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Pharmacube統(tǒng)計顯示，2025年國內(nèi)樣本醫(yī)院阿貝西利銷售額9.84億元，細(xì)分賽道市場份額41%，同樣是乳腺癌領(lǐng)域剛需頭部品種。

另一邊，中國生物制藥與GSK的合作更是雙線落地，接連拿下兩大高潛力重磅品類。

今年5月11日，公司官宣獲得乙肝新藥Bepirovirsen中國區(qū)獨(dú)家商業(yè)化權(quán)益，這款產(chǎn)品絕非傳統(tǒng)乙肝藥物，而是有望改寫臨床標(biāo)準(zhǔn)的劃時代療法。

當(dāng)前國內(nèi)主流乙肝治療方案以核苷酸類似物、干擾素為主，存在難以根治的核心短板：標(biāo)準(zhǔn)療法長期臨床治愈率不足1%，患者需要終身服藥，不僅用藥依從性差，還存在耐藥風(fēng)險，臨床治療痛點(diǎn)長期未能解決。而Bepirovirsen作為反義寡核苷酸新藥，三期臨床數(shù)據(jù)驗證其可實(shí)現(xiàn)近兩成功能性治愈，僅需短期療程，無需終身給藥，臨床價值與商業(yè)想象空間充足，目前已進(jìn)入國內(nèi)優(yōu)先審評通道。

合作并未止步肝病賽道。7月8日，中國生物制藥再度擴(kuò)大與GSK戰(zhàn)略合作，由旗下核心平臺正大天晴承接全再樂、歐樂欣兩款呼吸制劑在內(nèi)地的全鏈路商業(yè)化運(yùn)營。其中全再樂是國內(nèi)唯一可同時用于慢阻肺、哮喘單吸入裝置三聯(lián)療法；歐樂欣則是慢阻肺主流雙支擴(kuò)劑，兩款產(chǎn)品覆蓋全國超9000家醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，是呼吸慢病領(lǐng)域長期穩(wěn)定現(xiàn)金流品種。

一連串交易背后的產(chǎn)業(yè)邏輯清晰可見。本土頭部藥企在細(xì)分賽道的渠道話語權(quán)已經(jīng)形成難以逾越的壁壘。信達(dá)深耕腫瘤、正大天晴牢牢把握肝病與呼吸終端資源，完整打通三級醫(yī)院、縣域醫(yī)療機(jī)構(gòu)、基層診所、院外零售全渠道。

對曾經(jīng)依靠自營團(tuán)隊主導(dǎo)市場的跨國藥企而言，如今將重磅品種交由本土龍頭操盤，渠道鋪設(shè)、學(xué)術(shù)推廣、各地準(zhǔn)入的投入產(chǎn)出比顯著更高。

這也意味著，本土頭部藥企依托全覆蓋商業(yè)化網(wǎng)絡(luò)打開的市場擴(kuò)張，才剛剛拉開序幕。

主導(dǎo)高壁壘早期創(chuàng)新，出海接連進(jìn)階

之所以稱頭部創(chuàng)新藥企為雙向承接樞紐，核心原因在于它們絕非僅能深耕本土市場的區(qū)域玩家，在全球創(chuàng)新鏈條里，已經(jīng)拿到不可替代的席位。

今年5月29日，信達(dá)生物與輝瑞落地覆蓋12個腫瘤早期管線的全球戰(zhàn)略合作；更早之前，恒瑞醫(yī)藥也與BMS達(dá)成大規(guī)模Co-Co（共同開發(fā)+共同商業(yè)化）全球聯(lián)盟。

兩筆重磅合作背后，藏著兩層清晰產(chǎn)業(yè)邏輯。

第一，跨國藥企已經(jīng)無法忽視中國藥企體系化的研發(fā)效率，以及攻堅前沿早期創(chuàng)新的硬實(shí)力。輝瑞CEO Albert Bourla在訪談節(jié)目《InGood Company》中直言，中國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)能做到成本減半、研發(fā)速度提升兩倍至三倍。

對輝瑞這類全球巨頭而言，自建完整早期研發(fā)管線意味著高額固定投入與漫長周期，系統(tǒng)性綁定中國本土平臺，借道國內(nèi)低成本、高效率的研發(fā)體系，是投入產(chǎn)出更優(yōu)的選擇。

更關(guān)鍵的第二層變化：頭部本土藥企不再滿足于單純出讓管線、賺取一次性首付款的資產(chǎn)賣方角色，開始深度參與全球創(chuàng)新藥的價值分配。

受行業(yè)發(fā)展階段限制，國內(nèi)絕大多數(shù)藥企尚不具備獨(dú)立完成全球開發(fā)、海外商業(yè)化的完整能力。2025年之前，中國創(chuàng)新藥出海基本遵循License-out單向授權(quán)邏輯：以國內(nèi)臨床數(shù)據(jù)換取海外首付款與階梯里程碑收益。

而接連落地的Co-Co合作范式，標(biāo)志著本土藥企正式以平等合伙人身份切入全球價值鏈。雙方共擔(dān)研發(fā)成本、共享全球收益，本土企業(yè)得以全程參與全球臨床開發(fā)、海外注冊申報、歐美市場商業(yè)化全流程，逐步積累過去僅跨國藥企掌握的全球化運(yùn)營能力。

站在更長周期預(yù)判，行業(yè)全球化還將迎來第三階段：本土藥企掌握出海主導(dǎo)權(quán)，以完全自主的管線與商業(yè)化布局，深度重塑全球創(chuàng)新藥競爭格局。

下一個5年，又是一個新臺階

站在當(dāng)前節(jié)點(diǎn)看，未來五至十年，中國創(chuàng)新藥行業(yè)將迎來新一輪結(jié)構(gòu)性重塑。本土頭部藥企搭建的雙向承接樞紐模式，正在全方位加速產(chǎn)業(yè)迭代速度。

對信達(dá)生物、中國生物制藥、恒瑞醫(yī)藥這類平臺型企業(yè)而言，承接跨國藥企重磅原研國內(nèi)商業(yè)化，是投入產(chǎn)出比最優(yōu)的增長解法，三層價值清晰落地。

第一，快速補(bǔ)齊賽道短板，省去近十年自研攻堅周期。

信達(dá)生物拿下阿貝西利獨(dú)家商業(yè)化權(quán)益，直接補(bǔ)齊乳腺腫瘤完整產(chǎn)品矩陣，無需投入數(shù)十億資金、耗費(fèi)數(shù)年周期自主開發(fā)同靶點(diǎn)新藥。正大天晴長期深耕肝病領(lǐng)域，此番承接GSK兩款全球頭部呼吸吸入制劑，一步切入千億級慢阻肺、哮喘慢病市場，形成肝病+呼吸雙慢病穩(wěn)定基本盤。

第二，攤薄商業(yè)化固定成本，放大全國渠道網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。

搭建覆蓋全國的學(xué)術(shù)推廣團(tuán)隊、醫(yī)學(xué)事務(wù)體系、各地準(zhǔn)入團(tuán)隊，是本土藥企一筆剛性大額投入，僅依靠自有自研管線，很難完全消化渠道產(chǎn)能。引入外資已上市重磅品種，能夠充分復(fù)用現(xiàn)有人員、配送網(wǎng)絡(luò)與政企資源，攤薄單品種運(yùn)營成本，持續(xù)增厚營收與利潤。對比自研新藥漫長的臨床、申報、進(jìn)院周期，引進(jìn)成熟醫(yī)保品種當(dāng)年即可實(shí)現(xiàn)銷售放量，現(xiàn)金流改善效果立竿見影。

第三，搭建長期戰(zhàn)略合作橋梁，反向換取全球管線開發(fā)機(jī)遇。

深度綁定禮來、GSK等跨國巨頭的商業(yè)化合作，本質(zhì)是一場前置BD布局。多份合作公告均明確提及，雙方將持續(xù)探討本土自研管線海外授權(quán)、聯(lián)合開發(fā)機(jī)會，形成“輸出國內(nèi)商業(yè)化渠道，置換全球研發(fā)與海外市場權(quán)益”的雙向置換邏輯，打通國內(nèi)、海外雙循環(huán)布局。

再看向全球化一端，Co-Co共同開發(fā)模式的價值同樣突出。一方面，企業(yè)可持續(xù)收獲首付款、臨床、銷售階梯里程碑等穩(wěn)定現(xiàn)金流；另一方面，本土藥企得以全程參與海外臨床開發(fā)、多國注冊申報、歐美商業(yè)化全流程，逐步沉淀過去僅跨國藥企掌握的全球化運(yùn)營能力。

雙向商業(yè)化承接、平等聯(lián)合研發(fā)出海兩條路徑并行，共同構(gòu)成本土龍頭的增長底盤。下一個五年，市場將持續(xù)驗證頭部創(chuàng)新藥企的綜合競爭力，行業(yè)格局與全球分工秩序，都會迎來全新變化。