國產綠色航油，要加速了

一個時代就這樣翻篇了。

2026年7月9日，北京市市場監管局一紙工商變更登記，直接讓國資委央企名錄上那個名為“中國航空油料集團有限公司”的條目永久消失。

這家長期承擔全國機場航油保障任務的副部級央企，以二級全資子公司的身份整體并入中國石化。

在中國央企重組的歷史上，如此體量的“大魚吃小魚”十分罕見，雙方行政級別相同，資產規模均超千億，而走的路線卻不是南北車那樣的對等合并，也非中遠中海式的新設重組，而是從煉油裝置直通機場加油車的縱向一體化變更。

過去二十年，國企改革的主旋律是“主輔分離、專業化分工”，為什么在航油這個細分領域，頂層設計反而重新把上下游捏回到一家企業之內？這個決策背后，其實與當下國家在能源安全、產業效率與綠色轉型三個維度上的權衡有關。

1.把市場的“討價還價”裝進一家公司

羅納德·科斯在1937年提出過一個問題，為什么會有企業？為什么有些交易發生在市場上，由價格機制來協調，有些交易卻發生在企業內部，由管理指令來協調？

科斯的答案是交易成本。

當市場交易的成本高到一定程度，用企業內部的權威配置資源，反而更劃算。

航油產業鏈恰好是交易成本極高的典型。

重組之前，中國石化是國內最大的航空煤油生產商，旗下多座千萬噸級煉廠每年產出數千萬噸航煤。而中國航油則擁有全國兩百多座機場的供油基礎設施，從儲油罐、長輸管道到機坪加油車，幾乎是所有民航飛機油箱的“最終接入口”。

兩家的關系很清楚，中石化把航煤賣給中國航油，中國航油再通過自己的系統完成加注。

但這一紙購銷合同背后，實際上有著大量難以化解的摩擦。

航煤既不是普通大宗商品，也無法完全交給市場自由競價，其出廠價和銷售價長期受到嚴格管制。而機場供油設施屬于典型的專用性資產，它們幾乎只能服務于航煤儲運，換作其他油品則需要耗費巨資改造。

這類專用性資產一旦投入，供需雙方就會陷入一種“套牢”狀態，煉廠的生產裝置專為航煤調試優化，機場的管線和加油設備也圍繞航煤標準建造，兩邊的沉沒成本都極其龐大，任何一方想要中途改變條款，另一方就面臨巨大損失。

這就產生了所謂的“敲竹杠”的風險。

現實中，這種風險多次引發尖銳矛盾。

2020年至2022年航空業極度低迷時，航空公司拼命壓降成本，要求中國航油讓利；中國航油夾在中間，庫存高企，虧損運營，只得反過來向煉廠要求更低的出廠價或延期結算；而煉廠這邊，航煤裝置一旦降負荷，整個煉油體系的物料平衡就會被打破，柴油、汽油產出比例被動變化，造成的綜合損失遠超過航煤單品的賬面虧損。

三方的訴求很難在市場框架下快速對齊，最后往往需要監管部門出面協調，甚至由國家以隱性補貼的方式兜底。那些因為供需錯配、庫存博弈和商務談判僵持而產生的損耗，年年累積，保守估計可達數十億元人民幣。

如今中國石化將中國航油變成自己的二級子公司，相當于把原本發生在兩家獨立央企之間的市場交易，一次性搬進了同一個組織內部。

從原油進廠、常減壓蒸餾、加氫裂化產出航煤，到管道輸送、機場儲存、機翼下加注，整條產業鏈將在統一的核算體系和管理指令下運行。內部轉移定價可以抹掉過去買賣雙方分別加價導致的“雙重邊際化”，統一的庫存調度可以更敏捷地匹配煉廠檢修周期和航空旺季備貨，因信息不對稱和利益不一致造成的隱性成本將大幅下降。

因此，交易成本的節約，構成了此次重組最直接的經濟合理性。

2.安全重新定義了產業鏈

如果僅僅是為了節約交易成本，或許還不足以解釋為何決策層選擇在這一時點完成這場縱向整合。更大的推動力，我認為是來自國家安全認知的變化，也就是對供應鏈極致確定性的追求，已經開始重新刻畫央企的產業組織邏輯了。

1998年，石油石化行業大重組，國家有意把產業鏈切分成上游勘探開采、中游煉化和終端銷售等不同環節，并組建中國航油這樣的專業公司獨立負責機場供油。其設想某種程度上借鑒了電信行業“網運分離”的思路：讓機場加油網絡成為一個中立的基礎設施平臺，向所有煉油企業公平開放，以此在終端環節引入競爭，倒逼上游提升效率。

這一邏輯在和平、常態化的經濟環境下有其優點，但在隨后二十余年不斷升溫的地緣政治博弈面前，其脆弱性逐漸暴露。

中國航油的核心業務模式本質上是“超級貿易商加基礎設施運營商”。

它沒有煉廠，不掌握原油進口權，利潤幾乎全部來自航煤進銷差價和加注服務費。

在供給平穩的年代，這種模式足夠運轉，可一旦遭遇國際原油斷供、主要航道受阻或國內煉化產能意外波動，一個缺乏上游生產能力的純貿易型央企，其抗風險能力就非常單薄。

俄烏沖突之后歐洲航油市場的劇烈震蕩，以及紅海危機期間航運成本飆升導致的到貨延遲，都反復發出警示，像航油這樣直接關系國家空中交通命脈的戰略物資，若生產端與供應端長期在兩個獨立的利益主體手里，緊急狀態下的協調成本將高到令人不安。

標準普爾的預測數據進一步加劇了這種焦慮，到2040年，中國航空煤油消費量將從2024年的約3928萬噸增長到7500萬噸，近乎翻番。

民航機隊擴張、國際航線恢復和國內出行需求的持續攀升，意味著航油穩定供應的重要性格外凸顯。

面對這樣一個急速膨脹的保供壓力，與其讓生產方與供應方在市場界面上反復博弈，不如干脆打造一個縱向一體化的“航油鏈主”，用組織權威替代市場議價，把整條產業鏈的響應速度、庫存韌性和調度精度提到最高檔位。

這標志著央企重組的范式正式跨入新的階段。

如果說上一輪以“做大”為導向的橫向聯合是1.0版，此后以“做強做專”為目標、將同類業務剝離合并的專業化整合是2.0版，那么此次中國石化吞下中國航油所代表的，就是3.0版，也就是鏈主型企業對整條產業鏈的縱向貫通。

安全壓倒了過去二十年奉為圭臬的競爭效率，韌性取代了精密的專業化分工。

當一架客機每延誤一小時所造成的連鎖損失難以估量，國家更愿意見到的是一個能從油田管到機翼、對供應確定性負總責的巨型組織，而不是一個需要在跨集團協調會上反復確認庫存底線的脆弱架構。

3.萬億綠色航油賽道的鑰匙與鎖鏈

再者說，這次重組其實應該還藏著一把打開未來萬億產業大門的鑰匙——可持續航空燃料（SAF）。

航空業是全球公認最難脫碳的領域之一，電動化在大型商用飛機上幾乎看不到實用前景，氫能推進尚在遠景階段，短期內唯一能夠大規模落地的技術路線就是以廢棄油脂、生物質、合成氣等為原料制成的可持續航空燃料。

中國石化恰恰是這一領域的國內領跑者，旗下已有每年10萬噸級的生物航煤工業裝置，并且規劃了更大規模的產能。

然而，SAF從煉廠走到飛機油箱，真正的瓶頸不在生產端，而在加注端。

SAF與傳統航煤在理化性質上存在差異，需要對機場的儲罐、管線和加油設備進行專門的兼容性改造，還必須建立從原料溯源到產品認證的全流程質量管控體系。

而這些基礎設施和操作網絡，幾乎全部掌握在中國航油手里。

在此前的分離格局下，中國石化要鋪設SAF產銷鏈，就得與中國航油展開漫長的談判，改造費用誰出？標準誰定？未來收益怎么分？萬一技術路線切換風險如何共擔？每一道都是典型的專用性資產投資協調難題。

雙方在各自獨立核算的框架里，都害怕被對方“套牢”。

中航油若斥巨資改造設施，將來一旦中石化的SAF產量、價格或技術標準出現變動，就可能淪為沉沒成本；中石化若貿然擴大SAF產能，萬一加注端改造滯后或者另立標準，產品就找不到出口。

這種壟斷下的協調失靈，在組織經濟學上常常導致投資不足，全社會層面的綠色轉型進程因此被拖累。

所以，就只有重組了，這一重組，就讓這道難題瞬間有了解法。當中國航油成為中國石化的一部分，SAF的生產、標準制定、管輸改造、機場加注以及碳認證追蹤被徹底打通成一個內部閉環。

投資的成本和收益將在集團層面統一核算，專用性資產帶來的套牢風險被內部化，雙方不再有相互提防的必要。產業的確定性大幅提升，資本才敢大膽跟進。

可以預見，一旦這種縱向一體化的組織障礙被打消，中國強制摻混SAF的政策推進速度將明顯加快，一個從廢棄油脂回收、生物煉油到機場綠色加注的龐大產業生態，將真正從紙面落到地面。

不過，一家同時控制全國最大航煤煉制能力和100%機場加注網絡的巨無霸，會不會把效率紅利變成市場封閉的高墻？

縱向一體化天然具有排他傾向。

重組后的中國石化有足夠的動機和能力，優先保障自家煉廠生產的航煤與SAF進入機場加油系統，同時利用對基礎設施的絕對掌控，為其他生產商如無論是中石油、中海油的煉廠，還是未來可能出現的社會資本SAF項目設置各種隱形門檻？比如更嚴苛的質量檢測程序、更復雜的管輸排產排期、不透明的收費細目。

如果真如此，我們就只是從一種形式的行政專營，滑向了另一種基于基礎設施控制的自然壟斷加市場封鎖罷了。

這或許就是此次重組需要被正視的未竟之問。

政策制定者絕不能滿足于一體化帶來的效率奇跡，而必須同步亮出后續的監管底牌。

歐盟在機場航油供應領域的經驗可能可以參考下，其長期奉行“所有權可以保留，接入權必須開放”的原則，通過法規強制要求機場的航油儲運設施以透明、非歧視的條款向所有合規供應商開放，并設立獨立的監管機構受理投訴。

對中國而言，盡快出臺一部航油基礎設施公平接入管理辦法，明確第三方航煤和SAF進入機場網絡的標準、時限與定價準則，是防止壟斷異化、守住微觀市場公平底線的前提條件。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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