攜程系高管都難救場，京東酒旅打算“猥瑣發(fā)育”？

劉強(qiáng)東沒時間等酒旅的兄弟了

據(jù)羊城晚報消息，近日京東零售啟動了一場組織變革，取消所有C4、C5職級管理者身份，管理層級直接減少兩級。

在這場扁平化浪潮中，京東酒旅板塊成為調(diào)整最深的業(yè)務(wù)單元之一，整體酒店業(yè)務(wù)被拆分為四個C3級別部門，全部向新任負(fù)責(zé)人陳云禾匯報，同時新增中臺支撐部門，并單獨設(shè)立C3數(shù)據(jù)分析部。

這是發(fā)生在京東入局酒旅賽道整一年后的結(jié)構(gòu)性重塑。2025年6月，劉強(qiáng)東公開喊出“酒旅行業(yè)60%毛利太高，京東20%就能干”，京東以“最高三年0傭金”高調(diào)入局，兩天內(nèi)吸引近5萬商家入駐。

一年之后，當(dāng)初扛旗的兩員大將，前酒旅業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄧軍和前酒店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人高格雙雙離職。兩人均出身攜程，是京東酒旅賽道布局的核心操盤手。

而接棒的陳云禾，是一位出身京東管培生體系的90后，此前負(fù)責(zé)京東金融APP，從金融產(chǎn)品運(yùn)營跨界執(zhí)掌攜程系高管都啃不動的酒旅業(yè)務(wù)，顯然京東打算換一種打法了。

01

利潤倒逼京東人事大清洗

今年以來，京東體系內(nèi)已有七位以上核心業(yè)務(wù)高管離職、轉(zhuǎn)崗或退出核心管理層。

從年初京東酒世界負(fù)責(zé)人劉俊離場，到4月京東云PaaS業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉辰被除名，再到5月零售板塊汽車事業(yè)部繆欽、拍賣業(yè)務(wù)部韓成信雙雙退居二線，直至6月物流元老胡偉脫離核心管理層、京東工業(yè)CEO宋春正辭任。

橫跨零售、云服務(wù)、物流、工業(yè)、本地生活五大板塊。所有決策的終點，都指向持股12.7%、掌握73.1%投票權(quán)的劉強(qiáng)東。

這場改革根植于殘酷的財務(wù)現(xiàn)實，自2024年Q4凈利潤同比增速創(chuàng)出新高后，集團(tuán)凈利潤從2025年Q1的108.9億元，連續(xù)降至Q2和Q3的62、52.76億元，并在Q4轉(zhuǎn)為虧損27.13億元。短短三個季度，凈利潤減少136.03億元。

與此同時，凈利潤同比增速也從Q1的52.73%迅速轉(zhuǎn)負(fù)，Q4進(jìn)一步跌至-177.25%。2026年Q1，京東凈利潤雖回升至51.02億元，但仍不足2025年Q1的一半，利潤壓力并未真正解除。

與此同時，京東員工總數(shù)達(dá)77.6萬人，是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中人最多的一家，人均創(chuàng)收僅168.7萬元；而拼多多只有2.55萬人，人均創(chuàng)收卻達(dá)1695萬元，是京東的10倍。

在利潤端承受巨大壓力的背景下，削減管理層級成為最直接的降本手段之一。但京東酒旅的問題，遠(yuǎn)比管理層級復(fù)雜。

回看京東入局酒旅的路徑，能清晰看到一條從高舉高打到收縮調(diào)整的軌跡。2025年6月，劉強(qiáng)東在一場分享會中直言“京東失去了五年”。同月，京東以“最高三年0傭金”高調(diào)入局酒店行業(yè)，兩天內(nèi)吸引近5萬商家入駐。

彼時京東在招聘平臺發(fā)布多個酒旅相關(guān)崗位，覆蓋產(chǎn)品經(jīng)理、后端開發(fā)、航空運(yùn)營等，崗位需求特意標(biāo)注“攜程、美團(tuán)優(yōu)先”，薪資開到了行業(yè)三倍。

從高薪挖角核心團(tuán)隊到將“京東旅行”升級為首頁一級入口，京東對酒旅賽道的投入不可謂不大，但市場的格局早已固化。

據(jù)交銀國際數(shù)據(jù)，2024年中國OTA市場，攜程系以71%的份額占據(jù)絕對領(lǐng)先地位（攜程占56%，同程旅游占15%），美團(tuán)以13%的份額位列第三。前兩名加起來占了84%。

一個后來者要在這樣一個高度集中的市場中撕開口子，難度可想而知。

京東試圖走一條差異化的路。京東方面明確表示，不做同質(zhì)化的OTA平臺，而是希望依托供應(yīng)鏈和AI能力，與酒店探索降本增效的新模式。在電商領(lǐng)域擁有龐大用戶基礎(chǔ)，通過外賣高頻剛需業(yè)務(wù)吸引用戶，再將流量轉(zhuǎn)化為酒旅預(yù)訂，高頻低利帶動低頻高利，這是本地生活的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模型。

過去很長一段時間，京東走的是標(biāo)準(zhǔn)的拆分增值路徑，把業(yè)務(wù)拆成獨立賽道，給職業(yè)經(jīng)理人充分授權(quán)與豐厚股權(quán)，用增長速度消化所有管理矛盾。

但當(dāng)消費(fèi)紅利見頂、存量博弈加劇，曾經(jīng)的開疆拓土變成了成本負(fù)擔(dān)。跨過萬億營收的關(guān)口，面對利潤與現(xiàn)金流高壓，京東子公司獨立融資、職業(yè)經(jīng)理人帶兵沖鋒、用股權(quán)激勵換增長速度的時代已經(jīng)結(jié)束。

劉強(qiáng)東在去年618前的內(nèi)部分享會上談到，京東只允許5個管理層級，高層到快遞員之間只隔5層。2026年的這場組織變革，某種程度上是在兌現(xiàn)這個承諾。

但問題在于，酒旅是一個強(qiáng)體驗、強(qiáng)導(dǎo)購的場景。電商的貨架邏輯和酒旅的決策邏輯之間存在不小的鴻溝。用戶在京東上買完東西順手訂個酒店，這個轉(zhuǎn)化鏈條比想象中要長。

攜程系高管的到來，本是為補(bǔ)齊這個短板，鄧軍、高格在攜程深耕多年，深諳OTA的運(yùn)營邏輯和行業(yè)資源。但攜程的經(jīng)驗放到京東的生態(tài)里，似乎沒能產(chǎn)生預(yù)期的化學(xué)反應(yīng)。鄧軍空降僅三個月便轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲備，高格也隨之離職。

這未必是人的問題，更可能是模式的問題。攜程是一個純粹的OTA平臺，整個組織和流程都圍繞旅游預(yù)訂這個核心場景構(gòu)建。而京東酒旅只是京東龐大零售體系中的一個業(yè)務(wù)單元，它需要適應(yīng)京東的節(jié)奏、流程和文化。

02

酒旅從“攻堅奇兵”

淪為“防守配角”？

酒旅在京東的戰(zhàn)略版圖中，究竟處于什么位置？

梳理上半年七起高管變動，能發(fā)現(xiàn)一條清晰的規(guī)律：所有離場的核心管理者，幾乎都隸屬于非核心、高投入、低回報的業(yè)務(wù)線，這是一次對非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的集體收編。

1月底，京東酒世界從獨立探索降級為零售體系內(nèi)的補(bǔ)充業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略優(yōu)先級大幅下調(diào)；緊接著是酒旅，2月重金挖來的美團(tuán)酒旅核心締造者郭慶不再管理酒旅業(yè)務(wù)；6月接任的鄧軍上崗三個月后轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲備崗，一年之內(nèi)三易主帥。

酒旅的戰(zhàn)略優(yōu)先級在持續(xù)下降，整個業(yè)務(wù)在京東內(nèi)部的地位在收縮。

從這個角度看，陳云禾的接棒和楊江變的快速晉升，傳遞的信號或許比表面看上去更復(fù)雜。啟用更懂京東體系的本土管培生，標(biāo)志著京東酒旅戰(zhàn)略從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營與供應(yīng)鏈深度賦能。

換句話說，京東不再指望酒旅能快速攻城略地了。

這不難理解，當(dāng)整個集團(tuán)都在壓縮層級、精簡架構(gòu)、剝離冗余，酒旅作為一個尚在培育期的業(yè)務(wù)，自然不可能獨善其身。拆分出四個C3部門、新增中臺支撐、單獨設(shè)立數(shù)據(jù)分析部，這些動作的指向很明確：把組織做輕、把決策做快、把數(shù)據(jù)做透。

楊江變的快速晉升也值得玩味。去年4月入職，今年年初完成6升7，本次直接提拔為C3部門負(fù)責(zé)人。在京東這樣的組織里，一年出頭從新人到部門負(fù)責(zé)人，意味著他被寄予了某種期望。單獨設(shè)立的C3數(shù)據(jù)分析部由他全權(quán)管理，數(shù)據(jù)驅(qū)動，這或許就是京東酒旅接下來要走的路。

沒有高舉高打了，沒有攜程系高管的空降故事了。一個90后管培生帶著一個快速晉升的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人，在扁平化的新架構(gòu)里摸索前進(jìn)。這不是進(jìn)攻的姿態(tài)，這是防守的姿態(tài)。

據(jù)邁點統(tǒng)計，整個2026年上半年，中國酒旅行業(yè)換了近20個高層。錦江體系干了30年的運(yùn)營老將張凱接掌錦江麗笙酒店CEO，擁有20年旅游行業(yè)經(jīng)驗的黃志中升任攜程副總裁，并兼任機(jī)票事業(yè)群CEO。酒店集團(tuán)換的是守成整合的人，互聯(lián)網(wǎng)平臺換的是能算賬、能落地的人。

兩種邏輯都在回答同一個問題：當(dāng)市場不再為規(guī)模講故事買單，該找什么樣的人帶隊？

京東酒旅的答案是不再從外部挖攜程的人講新故事，而是用自己體系里長出來的年輕人做精細(xì)化運(yùn)營。從“高舉高打0傭金”到“猥瑣發(fā)育練內(nèi)功”，這條戰(zhàn)略曲線的轉(zhuǎn)折，在2026年7月的這次架構(gòu)調(diào)整中得到了確認(rèn)。

京東踩在了這個節(jié)奏上。取消C4、C5，管理層級從五級壓縮到三級。C2序列團(tuán)隊規(guī)模須大于50人，未達(dá)標(biāo)者整個C3部門將被撤銷。這些硬性約束意味著，規(guī)模不夠的業(yè)務(wù)線將被直接裁撤。

當(dāng)然，收縮不等于退場，京東依然保留了酒旅業(yè)務(wù)的組織建制，依然在加碼文旅布局。

在攜程系占據(jù)七成市場份額的OTA賽道上，京東酒旅暫時放棄了正面攻堅的幻想，轉(zhuǎn)而尋找供應(yīng)鏈協(xié)同與AI賦能的差異化切口。

劉強(qiáng)東一年前說“酒旅行業(yè)60%毛利太高，京東20%就能干”。一年過去了，20%的承諾還沒有兌現(xiàn)，但操盤的人已經(jīng)換了好幾撥。從郭慶到鄧軍到陳云禾，從攜程系到管培生。京東酒旅的故事，從進(jìn)攻變成了防守，從講規(guī)模變成了練內(nèi)功。

畢竟在一個所有人都開始算賬的時代，先活下來，比什么都重要。

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