《哪吒》背后的武漢老板，要批量制造“迪士尼”

他滿腦子都是：一個內容公司，怎么才能搶奶茶、潮玩和商業地產的生意。

《中國企業家》記者 陳浩

見習編輯｜張昊 編輯｜馬吉英

圖片來源｜受訪者

王世勇在路上。

前一天在隨州，緊接著到許昌，第二天還要去別的城市。一天跑兩三個城市，是他6月的常態。在許昌，他鉆進胖東來，看一個四線城市的商超憑什么一年做出上百億元銷售額。在武漢黃陂的老街，他也這么站著看：哪家店門口停留的人多，哪個轉角把人流截住，他都往腦子里記。

他并非在考察選址。自2007年武漢兩點十分文化傳播有限公司（以下簡稱“兩點十分”）成立，這家19歲的公司早已處在國內動漫行業的第一陣營。但這幾年，王世勇把城市文化和城市消費當成課題在研究。他盯的是人流的動線：什么樣的場景，能讓人心甘情愿地反復前往、消費。對于一家動漫公司的創始人來說，這份心思顯然不尋常。

過去一兩年，同行都在追另外兩樣東西。一樣是票房。2025年春節檔，《哪吒之魔童鬧海》以154.46億元的內地票房收官，全球累計超過159億元，坐上全球影史動畫票房頭把交椅，片尾滾過138家動畫公司的名字，國內動畫圈幾乎全員出動。另一樣是AI。快手可靈、字節即夢一路迭代到“導演級”水平，文字能一鍵生成畫面，繪畫的手藝門檻正被填平。

王世勇卻在公司內部講“淡化電影”。一部影視作品，能看兩遍、三遍的人極少，幾乎不會產生復購。在他看來，內容這門生意的病根就是不確定性：必須不停打爆款，而爆款是個概率性事件。

“做得再好，它都是一門玄學。”盡管兩點十分在那138家公司中算是活得最好的一家，但在他看來，一部電影票房再高，也是一波流——它把幾年的能量集中在兩個月內釋放完，衍生業態根本來不及做聯動，內容公司不能被這種節奏帶著走。

真正把票房神話延續下去、讓一個IP活得更久的，常常不是那部電影本身，而是電影之外那些能被反復消費的東西——這是王世勇反復“咀嚼”的命題。

AI在他這里不是這道題的答案。就算AI把一部動畫的制作成本降到極低，省下來的錢也不會變成利潤，只會被“丟進”投放和買量，“復購一點沒變，還是個內卷的行業”。對內容公司來說，技術的洼地幾個月就會被填平，追著技術跑，是在追一個必然貶值的東西。

兩點十分的體量，讓他有這樣的發言權。

兩點十分合伙人、CMO張強介紹，公司累計創作作品近300部，擁有《銀之守墓人》《我是江小白》《巨兵長城傳》等十余個原創IP；為《英雄聯盟》《陰陽師》《王者榮耀》等數十款游戲提供CG（計算機圖形）動畫；參與過《哪吒》《流浪地球》《封神第一部》等電影制作；其全資子公司Basefount研發的群集模擬軟件Miarmy（一項專門解決電影中海量人群大場面模擬的技術，如《哪吒2》中2億個角色同屏對決），2018年拿下第70屆技術及工程艾美獎；峰瑞資本、阿里巴巴、泡泡瑪特、中文在線、鷹角網絡先后押注；2026年，其制作的動畫《谷圍南亭》入圍有“動畫奧斯卡”之稱的法國昂西國際動畫節主競賽單元。

Miarmy技術支撐《流浪地球》《長安三萬里》等作品里的鏡頭

對這樣一家公司的創始人而言，“淡化電影”四個字，背離了幾乎所有人對“國漫崛起”的想象。

他要找的是填不平的、能穿越周期的“常量”。他悟到了兩個，第一是情緒。“人類從來沒變過的是情緒。你把故事講明白，拉動他的情感，他就會為你赴湯蹈火。”情緒空泛就沒有商業價值，必須收攏到一個具體形象上，“聚焦到的那個形象，才是值錢的”。第二就是那個能承載情緒的形象本身。

把“情緒加形象”從內容里拆出來，裝進別的行業，就是他看到的生意，“放到奶茶里，就是蜜雪冰城；放到玩具上，就是潮玩”。

一家動畫公司，就該一門心思做動畫，賭一個爆款。在他看來，那只是行業的一個標準答案，但不是他要的答案。他要找的答案，不在動畫這個行業里。

他要對標迪士尼。迪士尼的“本事”，是把一份情緒塞進樂園、衍生品、餐飲各個能日常消費的場景，再造一座城，把人從兩三百公里外拉過來。

對于內容行業來說，“中國版迪士尼”的口號，在過去20年被反復喊起。把IP從銀幕搬到線下、變成可游可逛的實景，數次成為風口。華誼兄弟在2014年就提出“去電影單一化”，斥資約35億元建起蘇州電影世界；萬達曾稱要讓迪士尼在中國20年難以盈利；恒大的“童世界”喊出對標迪士尼、計劃落地十幾座樂園……但結局大多不好看。實際上，迪士尼直到成立32年后才建成第一座樂園，后面又用幾十年才把演藝、餐飲、游樂一體的模式跑通、鋪開。

一個流傳了近20年的說法是：國內主題樂園僅10%能盈利。這個數據如今已不算準確，但從它被反復引用的頻率來看，樂園或許是一門好生意，但也是一門難做的生意。

王世勇想要對標的不是現在的迪士尼，他認為下一個迪士尼應該是“分布式”的，“能打敗迪士尼的，就是把它從兩三百公里外，挪到城市里來”，變成人們每周、每天都能消費的東西。

他給這個邏輯找到了一些支點——泡泡瑪特、蜜雪冰城能贏，或許都源于此。它們把一個個形象、一份份情緒，接進了可以日常消費的場景——潮玩和飲品，又借門店網絡鋪滿城市、貼近用戶。這本身就是“分布式迪士尼”最樸素的一種實現方式。

當他去推演這套邏輯時，像一個慣于算賬的操盤手。很難想到，王世勇曾經是一個技術極客、“動畫天才”。如今他滿腦子想的，是一個內容公司，怎么才能搶到奶茶、潮玩和商業地產的生意。

中國最大的動漫公司終將成為全球最大的動畫公司，中國甚至會誕生一家比迪士尼更偉大的公司，他絲毫不懷疑這個判斷。他給自己留的時間也足夠長，至少現在，他打算一直干到80歲。

技術狂

王世勇從小學美術，2001年，他到中南民族大學學藝術設計。學到一定程度后，他隱隱意識到，一個不讀文學、歷史、哲學的人，畫得再熟練，也只是個“匠”。

真正點燃他的是兩部動畫電影。一次宿舍夜談中，有人放了《攻殼機動隊》和《千與千尋》，他一看就愣住了。這兩部作品表面是賽博與神話，談的卻都是“人類的本質”、人為什么活著。“太牛了，我就要做這樣的東西。”一顆種子就此在他心里埋下。

他說服了系里十幾個同學一起出來學動畫。之所以選這條路，還有一個帶著年輕人莽撞感的理由：因為它難，一個軟件要學8年才入門，值得挑戰。他在校門口偶然翻到一本書，封面寫著武漢某公司做出了全國第一部三維動畫短片，便打電話上門求學。對方的要求是全天在崗，最后嫌他是學生沒要他。他索性自學，把作品一部部發到網上，在國內動畫圈子里迅速躥紅，被不少同好稱作“天才”。

王世勇

那時他苦于做的片子沒地方播，他就琢磨國內那一批電影導演的路徑——“出口轉內銷”，先在海外拿獎，再回國內被大眾看見。

他花一兩個月做出一部完整短片《Classical Girl》，投向國外賽事，連獲幾個大獎。國內的CG網站爭相轉載，這部作品唯美的寫實渲染風格、細膩的東方女性五官和服飾質感，讓許多人以為出自韓國頂尖CG藝術家之手，直到發現署名是個中國人。這震動了當時頗為小眾的華人CG圈，加他QQ求學的人擠滿了三個號。

在把名氣變成生意之前，他還有過兩段短暫的打工經歷。畢業后他先去了青島一家公司，又被上海文廣（SMG）旗下的幻維數碼招去，做過動畫，也做過綜藝節目物料。國企的節奏讓他覺得“太慢了”，一位本地同事隨口一句“來這種公司工作，圖的是安穩”，讓他很憤怒。他不認為人生該是這個樣子，2007年，他決定離職創業。

創業時，他揣著從母親那里借來的3萬元，買完電腦、交完房租便近乎斷糧。為了活下去，他先做了培訓機構，8個月的學費是8500元，幾乎把除音樂外的整套三維動畫流程都教給學生。兩點十分的首批員工，幾乎全部來自這些學員。

那幾年的日子十分窘迫。學生結業要帶走自帶的電腦，公司卻買不起新機，他就跑到電腦城，裝成一家大公司的采購，說要買一批電腦，能否先試用。一個月后，店家催收電腦，他問對方：用過的電腦還能賣給別人嗎？得知這批電腦還會流轉到附近幾所高校試用，他便再轉頭去說服這幾所高校，把電腦的試用期“借”過來，條件是日后可以接收對方的實習生。就這樣，一批批電腦輾轉騰挪，硬是撐過了沒錢的日子。

創業早期，還有一次“事故”讓他很早把風險意識刻進了腦子里。那是公司第一次搬家，幾十號人聚餐慶祝，兩個學生發生口角，一人被誤傷送進醫院。傷者父母趕來要說法，當時公司賬上只有幾萬元，且并非公司過錯，他還是決定賠。賠完錢就空了，他不是怕賠錢，而是怕“別人知道公司沒錢，萬一都跑了怎么辦”。

這類“要死要活”的時刻，王世勇自己說前后有十幾次，反復被拉扯，“肌肉就變豐滿了”。但久而久之，他也開始厭倦自己一直是那個沖在最前面的“大頭兵”。2009年前后的一次年會上，他第一次公開宣布轉向：我不應該成為公司的天花板，應該去做管理，而不是做技術；公司要招募更多人，做出更好的作品。

臺下有人感慨，也有人失落，畢竟他是眾人的“精神圖騰”。盡管慣性又讓他往前沖了好幾年，但方向就此定下了。

也是從這里開始，他和許多同代，乃至新一代的動畫人走上了不同的道路。早年跟他學習、共事的一批人，后來陸續出走、自立門戶去做純粹的原創，其中不乏在圈子里口碑極高的作品。王世勇則認為這些人“很想做故事，卻沒想過公司如何長遠”，他想要的，是把公司這個“載體”做得足夠大，能承載很多人走進來。雖然在一些人眼中，這顯得“世俗”。

做一部打動人的好電影，是他最初的夢想。走著走著，他偏偏選了另外一條路：做一家能持續產出、能健康生長的偉大企業。“這是我要的人生。”他說這句話的時候，語氣不容置疑。

機制

2012年，王世勇發現一個問題：公司里最能干活的一批人不再干活了。

彼時公司已經搭起了組長、主管、總監等層級，坐上這些位子的，恰恰是當初手藝最好的技術骨干。他心里有個樸素的念頭：把這幫人重新摁到一線干活，公司利潤是不是就漲了？他組織了一次實驗，名字很形象，叫“葡萄體系”。他給全體人員發了封郵件：我們來玩個游戲，把公司拆成幾串“葡萄藤”。

規則很具體。取消固定層級，“只要領袖，不要領導”。所有人抽簽重組進入小隊，誰都得干活，原來的組長掛個“制片”的名頭，也照樣畫分鏡。管理、財務這些后臺工作統一收攏到一起，他后來發現，很多互聯網公司管這個叫“中臺”。

為把游戲玩下去，他配了賭注：每人先交50元，贏的隊伍，公司再按配比獎勵回去。他每天親自評審，各個小隊把當天的作品擺出來評優，像極了他當年做培訓時把畫板排成一排、一張張點評的樣子。原計劃試1個月，后來果真有效果，他就延到了3個月。

層級一拆，管理成本變成了產能。人回到手上有活、贏了有錢拿的狀態，積極性被重新點燃。2013年動畫行業進入寒冬，對低幼向動畫的扶持政策退潮，外包量驟減，兩點十分賬上卻躺著200萬元現金，很大程度上就是這套“葡萄體系”擠出來的。

后來他越拆越細，把一部片子切成售前、中期、后期的“一處、二處、三處”，處與處之間按內部交易結算。商務把單子拿回來，幾個小隊搶單，你得說清楚為什么該給你。公司內部，被他做成了一個“市場”。

行業低谷還催生出了兩點十分的原創業務。當時，騰訊視頻等網絡平臺崛起，繞開了“電視臺時代”必須26集才能播出，還要層層審批的高墻。他帶隊轉向原創，做出《銀之守墓人》《爆蛋晶英》等霸榜作品，又借魔獸題材的同人內容意外爆紅，一度有數十萬人同時在線等更新。

那段時間，他每天睡在公司，帶著團隊趕工。他確認了“原創成立”，但也嘗到“很火卻不掙錢”的滋味。流量不等于收入，平臺給的稿費與分成很微薄。

真正讓兩點十分掙到錢的，還是工業化能力。2016年3月，峰瑞資本以數千萬元投下A輪。有了資金，王世勇決定去啃一塊硬骨頭——“三渲二”，用三維建模做出二維手繪的質感。

這件事在內部吵翻了天。反對的理由很充分：二維是不是已經落伍，這條技術線到底值不值？王世勇對摩爾定律深信不疑：性能每一到兩年翻一倍，成本降一半，這是確定的；而中國動畫產業又處于后發階段，不可能長出日本那樣規模的二維手繪產能，新的路徑值得冒險。

2017年初，網易的《陰陽師》系列CG落地，這被視為國內第一個“三渲二”游戲CG，反響熱烈。《王者榮耀》《英雄聯盟》隨后一路找來，兩點十分在CG賽道上迅速找到了掙錢的路子。但王世勇預判，當時行業里一部像樣的片子要磨8個月，很快會被壓到3個月，“一定會內卷，一定有人跟我們拼成本、拼速度，技術差也一定會被填平”。

他的判斷很快變成了現實。“三渲二”的需求急速擴張，產能和技術也在整個行業里鋪開了。

兩點十分很快引起了資本的注意。同年，阿里巴巴帶著數億元想要進場，王世勇起初猶豫，之后怎么跟騰訊合作？最終看中對方的資源與變現路徑，他還是接下了這筆錢。

拿到大融資的那兩年，王世勇也放開手腳過。他成立了華中地區首只文化產業投資基金“武漢互娛基金”，在北京租了辦公室，配齊了團隊，密集看過大幾百個標的。幾年下來，投了近40家公司，甚至包括技術工具、藝人經紀、脫口秀等看起來跟動漫不太相關的項目，后來逐步收攏到動畫工業化這一個點上。

他那時特別在意IP。2017年，他和江小白創始人陶石泉一拍即合，雙方共同出資2000萬元，按55%與45%的比例共建IP，做出國內首部“三渲二”動畫劇集《我是江小白》，全網爆火，在B站拿下9.6分。

那段時間，他享受于投資這種“向外求”的方式，他也希望把自己對IP的理解，復制到不同的領域。

事后復盤，他承認那時“浮夸”：便宜的不一定是對的，邏輯自洽也未必正確。他像戒煙那樣去戒投資，“你真要戒，可有人遞煙，還是會抽兩口，直到你真正決定一口都不抽”。

他想明白一件事：投出去的錢，既沒法控股、為我所用，又拉不動大規模協同，那不如投資自己，“我們沒有巴菲特的能力，卻干了巴菲特的事”。

王世勇又把錢砸回能滾動產出的公司“機制”上，讓團隊相信他，是這套機制運轉的前提。他的辦法是不斷“預判未來”并讓它應驗，今年拋出一個新概念、一個自造的工種或名詞，幾年后被證明是對的，下一次他再提新說法，團隊便先信三分。“三渲二”如此，一次次組織重構也如此。

2021年，泡泡瑪特領投了兩點十分的B+輪，成為其第三大股東，中文在線、游戲公司鷹角網絡跟投。至此，在兩點十分的股東名單里，串起了動漫、潮玩、游戲幾個最活躍的領域。

王世勇給自己的定位越來越純粹：一是設計機制本身，二是參加評審會，其余的他一概不碰。“如果在一個具體項目里，我的效率是最低的；可是去創造機制，我的效率是最高的。”他就把自己放在那個“創造效率”的位置上。

分布式迪士尼

2023年年會上，公司哭倒一大片。

新冠疫情期間，視頻平臺加碼動畫，兩點十分的業務一路被抬高，所有人都很開心，但紅利也讓王世勇警惕。公司業務太多、太滿，攤子鋪得越大，人越浮，推諉、暴躁、互相踢皮球，效率往下掉，這是能明確感知到的氛圍。他痛定思痛，清退了一批不合適的人，把隊伍重新收攏。

剎住之后，團隊穩定許多。直到近兩年，幾乎不需要他開會，這個在全國有十余家關聯公司、員工規模逾千人的動畫公司，一年能滾動超50部各類動畫作品。

他則是一頭扎進消費品和線下——去跟農夫山泉、元氣森林這些公司的掌門人深聊，跑到酒廠去看工藝和原料。這些公司大多是他的品牌IP客戶，他甚至動過親自下場的念頭，從供應商變成真正的玩家。他也試過潮牌服裝，旗下抖音號做到上千萬粉絲，但結論還是那句他反復說的話：很火，不一定掙錢，你到底要賣什么？他想來想去，答不上來。

不賣什么，他倒是先想明白了。他打了個比方：電影像大學時的初戀女神，你那時愛而不得；30年后她48歲了，你卻還用當年的眼光看她。電影不是未來，不是因為它不好，而是復購頻次、變現效率太低，太像“玄學”。人們消費內容的本能從未改變，只是不該被鎖死在電影院那一個場景里。于是，他在內部反復說：電影是起點，不是終點，不要把電影當作主線。

順著這條線往下推，目光又落回到迪士尼這個他最熟悉的商業組織上。在他看來，迪士尼真正厲害的是把一個IP、一份情緒，放進各個可以日常消費的場景：放進衍生品和奶茶，就成了蜜雪冰城；放進玩具，就成了潮玩。它造了一座城，把人拉到兩三百公里之外，住上兩三天，一次消費十幾個業態。這是“集中式”的迪士尼，而他判斷，下一個迪士尼是“分布式”的：把它搬進城市，變成人們每天、每周都能消費的東西。他甚至認為，泡泡瑪特和蜜雪冰城已經在做類似的事，只是路徑不同。

這對于他來說，是個“迷人”的商業模式。

他想到的第一個落點是文旅與景區。他把動畫拆流程的那套思維，搬進沉浸式空間——先切一刀，分出“確定性、可規模化”的部分和“個性化、有價值”的部分。裝修、VR設備、程序、售票、文創、餐飲，全是可復制的穩定件，唯一個性化的是故事，而這正是兩點十分最擅長的。

Miarmy獲得艾美獎，部分電影中的建模鏡頭

2025年，兩點十分做出全國首個電影級數字文物VR體驗《穿越青銅紀》，在博物館內對公眾開放。“客單價158元，30分鐘翻一次臺，只需要幾名服務人員。少量的內容改動更新，就能運營5到10年，IP周邊還能就近售賣。”兩點十分副總經理韓強介紹。

翻臺率雖然比不上奶茶咖啡，客單價卻高得多，唯一的短板是不能24小時開放。王世勇覺得，很難找到一門比這更好的線下業態，這才是“小型迪士尼”該有的樣子——隨處可見，不必驅車百里。

聽上去簡單，但同一臺光影舞臺劇，一家傳統活動執行公司的報價可能是他們的十倍，卻拆不出他們那樣的顆粒度。他由此看清一件事：傳統行業的盈利模式太舒服，舒服到從業者既不會講故事，也不會量化。這兩樣，正是他磨了十幾年的東西，平移到新場景，“突然發現，我們能贏”。

但這是一條幾乎沒有先例的路。就連在美國，他也沒有找到一家上市公司在做他所描述的這種藏在城市里、細碎的沉浸式體驗生意。它極度考驗內容的深度運營能力，而兩點十分的底氣，是“我們做動畫的，天天泡在這種細碎里”。

不過王世勇自己也承認，這套新打法至今仍在驗證期。158元的客單價要堆成一門對標迪士尼的生意，中間隔著不止一兩個數量級，這是一場持久戰。兩點十分的另一面同樣清晰、現實：它什么都做，番劇、電影、游戲CG、商業動畫、虛擬偶像、文旅體驗空間、文創衍生品……收入的大頭仍來自與平臺和消費品公司的合作。

這只多足并進的“八爪魚”，能不能真的長出迪士尼那樣的“骨骼”，一個能自我循環、把情緒反復變現的生態，眼下沒有答案。他賭的是能，市場還沒投票，給他的時間表也足夠遠。他希望有一天，兩點十分能像迪士尼那樣，靠樂園、衍生品、演出撐起收入大盤。

“離目標遠遠的，才有斗志，”他說，“先把目標錨定在那里，后面身體才能跟上。”