國產(chǎn)燃油車全面停售，捷豹路虎把翻身希望交給神行者

進入7月，捷豹路虎正式官宣停止銷售所有國產(chǎn)車型?，經(jīng)銷商也停止進購。往前倒推四個月，奇瑞捷豹路虎常熟工廠最后一輛國產(chǎn)攬勝極光L（參數(shù)丨圖片）正式下線。從2012年合資公司成立算起，這場持續(xù)14年的中英合資燃油造車業(yè)務(wù)，就此畫上句號。

沒人能否認這是一個時代的落幕，當年搭上合資末班車的奇瑞捷豹路虎，曾頂著“捷豹路虎首個英國本土外整車工廠”的光環(huán)入場，巔峰時期年銷量突破14萬輛，穩(wěn)居二線豪華第一梯隊。如今國產(chǎn)燃油全線退場，既是傳統(tǒng)豪華品牌在華本土化進程的標志性節(jié)點，也是捷豹路虎與奇瑞雙方重構(gòu)合作模式、切入電動化賽道的新起點。

國產(chǎn)銷量支柱離場

2012年11月，奇瑞與捷豹路虎以50:50股比成立合資公司，總投資109億元落地江蘇常熟，這是捷豹路虎首個英國本土以外的整車制造基地，在當時被視為品牌全面加碼中國市場的核心戰(zhàn)略布局。

2014年10月常熟工廠正式投產(chǎn)，首款車型攬勝極光下線，恰逢中國豪華車市場高速增長的黃金期，初代進口極光曾一度出現(xiàn)加價提車的火爆行情，國產(chǎn)后價格門檻下探，迅速成為品牌走量主力。2017年，捷豹路虎在華銷量達到14.6萬輛的歷史峰值，同比增長23%，其中國產(chǎn)車型貢獻了近半數(shù)份額，是品牌規(guī)模化擴張的核心支撐。

在十余年的合資周期里，國產(chǎn)車型始終是捷豹路虎在華的銷量基本盤，多數(shù)年份占品牌在華總銷量的40%~55%。攬勝極光、發(fā)現(xiàn)運動版等國產(chǎn)車型拉低了豪華品牌的消費門檻，覆蓋了更廣泛的主流豪華消費群體，為捷豹路虎積累了可觀的用戶基數(shù)與市場認知。與此同時，常熟工廠承襲了捷豹路虎全球統(tǒng)一的制造與品控標準，國產(chǎn)車型工藝水準與進口車型保持對齊，也成為合資車企本土化高品質(zhì)制造的典型樣本。

但行業(yè)變局與自身問題交織，讓國產(chǎn)燃油業(yè)務(wù)逐漸陷入增長瓶頸。2018年起，豪華車市場整體增速放緩，二線豪華陣營競爭日趨白熱化；疊加捷豹路虎自身產(chǎn)品迭代節(jié)奏滯后于市場需求，終端被迫依靠大幅降價維持銷量規(guī)模，“七折豹八折虎”的市場口碑逐步形成，持續(xù)透支品牌溢價能力。

更關(guān)鍵的短板在于電動化轉(zhuǎn)型缺位，在國內(nèi)新能源滲透率快速提升的階段，國產(chǎn)產(chǎn)品線始終固守燃油賽道，未能推出有競爭力的電動產(chǎn)品承接市場變化。到2025年，捷豹路虎在華年銷量回落至2.6萬輛，國產(chǎn)車型零售量同比下滑超三成。

經(jīng)銷商端的經(jīng)營壓力同樣凸顯。據(jù)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，國產(chǎn)車型投產(chǎn)后期，經(jīng)銷端單車盈利水平持續(xù)承壓，部分時段出現(xiàn)單車虧損，低價走量與品牌貶值形成負向循環(huán)。從結(jié)果來看，停止國產(chǎn)燃油業(yè)務(wù)，既是捷豹路虎主動收縮戰(zhàn)線、聚焦高端的戰(zhàn)略選擇，也有面對市場頹勢不得不調(diào)整的現(xiàn)實因素。

電動神行者接盤入局

國產(chǎn)燃油業(yè)務(wù)終止，但常熟工廠并未關(guān)停，奇瑞與捷豹路虎的合作也未就此結(jié)束。雙方選擇復活“FREELANDER神行者”經(jīng)典IP，以全新電動品牌切入新能源市場，形成一套與傳統(tǒng)合資邏輯截然不同的合作模式。

新模式下，雙方仍維持50:50的持股比例，但分工發(fā)生了本質(zhì)反轉(zhuǎn)。捷豹路虎主要輸出品牌資產(chǎn)與設(shè)計語言，把控品牌調(diào)性與豪華設(shè)計基因，不介入日常運營。奇瑞全面主導產(chǎn)品定義、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合與市場銷售，三電系統(tǒng)、智能駕駛、智能座艙均采用本土成熟供應(yīng)鏈方案。本質(zhì)上是外資提供品牌授權(quán)，中方負責研發(fā)、制造與全鏈路運營，經(jīng)營風險也更多由中方承擔，業(yè)內(nèi)將這種模式稱為“反向合資”。

根據(jù)公開規(guī)劃，神行者品牌將在5年內(nèi)推出6款車型，覆蓋純電、增程、插混多種動力路線，首款車型計劃2026年下半年在中國首發(fā)。目前常熟工廠已投入30億元升級新能源產(chǎn)線，渠道體系將完全獨立于現(xiàn)有捷豹路虎進口車網(wǎng)絡(luò)，計劃年內(nèi)完成60城100家門店布局，采用不壓庫的新零售模式。從已披露的供應(yīng)鏈信息看，首發(fā)車型將搭載華為乾崑智駕、寧德時代專屬電池、高通車規(guī)芯片等配置，硬件參數(shù)對標當前國內(nèi)新能源主流水平。

從品牌策略角度看，獨立運營神行者有明確的現(xiàn)實考量。路虎主品牌當前核心陣地在百萬級進口市場，攬勝、衛(wèi)士等高利潤車型是盈利核心。若直接用路虎主品牌下放做中端電動車，既容易稀釋多年積累的高端品牌調(diào)性，也難以在性價比維度與本土新勢力正面競爭。拆分神行者獨立運作，既能隔離風險、守住主品牌的高端定位，又能借助經(jīng)典IP的用戶情懷切入大眾豪華新能源市場，是一種相對穩(wěn)妥的差異化路徑。

新合資模式考驗重重

這種“品牌資產(chǎn)+本土技術(shù)”的合作模式，并非行業(yè)首創(chuàng)，但在豪華品牌陣營中仍屬少見的嘗試。它打破了傳統(tǒng)合資“市場換技術(shù)”的舊邏輯，轉(zhuǎn)而以中外雙方的優(yōu)勢互換為核心，對雙方各有明確的現(xiàn)實價值。

對捷豹路虎而言，調(diào)整的收益十分清晰。一方面，剝離持續(xù)承壓的國產(chǎn)燃油業(yè)務(wù)后，品牌資源可以全面向進口高端業(yè)務(wù)傾斜，聚焦攬勝、衛(wèi)士等高凈值產(chǎn)品線，進一步強化豪華屬性。數(shù)據(jù)顯示，目前捷豹路虎進口車型單車平均成交價已突破100萬元，高價值車型占比超九成，銷量規(guī)模收縮的同時，盈利結(jié)構(gòu)反而更加健康。

另一方面，通過神行者的輕資產(chǎn)合作，以較低的成本保留了在主流新能源市場的存在感，避免完全錯失中國電動化市場的增長機會，同時無需承擔自主轉(zhuǎn)型的高額研發(fā)與運營風險。

對奇瑞來說，合作同樣有現(xiàn)實價值。既盤活了常熟工廠的現(xiàn)有產(chǎn)能，避免了優(yōu)質(zhì)制造資源的閑置浪費；又獲得了一個有用戶認知基礎(chǔ)的經(jīng)典豪華IP，相比從零孵化新品牌，切入中高端新能源市場的用戶教育成本更低。依托奇瑞自身成熟的供應(yīng)鏈體系與整車研發(fā)能力，神行者也具備在成本控制上的競爭力，有望在20-30萬級市場占據(jù)一席之地。

但挑戰(zhàn)同樣客觀存在，模式能否跑通仍存不確定性。首先是品牌認知的斷層，神行者的用戶記憶仍停留在燃油硬派SUV時代，如何快速建立電動化、智能化的新標簽，擺脫“貼牌車”“換殼車”的市場質(zhì)疑，是需要解決的首要問題。其次是賽道競爭激烈，20-30萬級新能源市場已是紅海，理想、問界、騰勢等品牌已建立穩(wěn)固的用戶心智與產(chǎn)品壁壘，神行者僅憑品牌情懷與主流硬件配置，難以形成差異化優(yōu)勢。

此外，品牌所有權(quán)與運營權(quán)分屬兩方，后續(xù)產(chǎn)品迭代節(jié)奏、品控標準統(tǒng)一、售后體系協(xié)同，都需要長期磨合，一旦雙方戰(zhàn)略訴求出現(xiàn)分歧，很容易影響市場響應(yīng)效率。

回望奇瑞捷豹路虎14年的國產(chǎn)燃油歷程，它是中國豪華車市場高速增長期的一個縮影，也完成了為捷豹路虎擴張市場規(guī)模、積累用戶基盤的歷史作用。而隨著電動化浪潮席卷行業(yè)，傳統(tǒng)合資模式的紅利逐漸消退，主動求變成為必然選擇。

神行者模式的最終走向，目前尚無法下定論。但可以確定的是，這種“外資守高端、中方做中端”的分工，為身處轉(zhuǎn)型陣痛中的合資車企提供了一種新的解題思路。至于這種模式能否復制、會不會成為行業(yè)趨勢，最終還要交給市場與時間來驗證。