上汽智己，如何成為Momenta第一個抬轎人？

“從0到1，是兩種終局的拉扯。要么徹底歸0，要么在混沌中淬煉出那個不可動搖的「1」。”

作者丨鄭浩鈞

編輯丨吳彤

2020年，上汽智己選擇Momenta，一定程度是因為對方沒量產過，但夠餓，夠銳，愿意把全部身家押上牌桌。

商業世界的殘酷合作，往往始于這樣的計算：不是選最強的，是選最敢賭的。Momenta的0到1，由此開始。上汽智己，這個關鍵托舉者，為Momenta此后鋪天蓋地的擴張打下了第一塊地基。

01

機遇窗口

2020年，是智能駕駛行業的轉折點。

這一年，特斯拉上海工廠正式交付國產Model 3，疊加全球流動性寬松，特斯拉股價自年初的約28美元一路升至近300美元，市值突破萬億美元。市場情緒傳導至傳統車企，使其意識到電動汽車已不再是可選項，而是關乎生存的必答題。

上汽、東風等國內大型車企集團先后推出獨立電動品牌，如智己、嵐圖，并明確主打高端市場。一個行業共識開始浮現：高端電動汽車必須搭載先進的智能駕駛系統，否則難以支撐其溢價。

但當時市場上并沒有成熟的供應商能提供接近特斯拉體驗的智駕方案。博世、大陸等傳統Tier 1主要提供L2級輔助駕駛模塊化方案，難以滿足車企對全棧軟件快速迭代的需求。

上汽最終做了一個決定：將智己全棧智能駕駛系統的開發，交給Momenta。

當時，Momenta還是一家尚未經歷前裝量產完整周期驗證的初創公司。這是短板，也是長板——夠餓，夠銳，愿意把全部身家押上牌桌。

實際上，Momenta與上汽的接觸很早。2018年，雙方已開展類記憶泊車項目的POC（概念驗證），雖然合作停留在技術交流層面，未涉及高層，也沒有明確量產時間表。不過，這次合作讓上汽看到Momenta在算法與感知層面的潛力，也認識到Momenta是一個能“打硬仗”的團隊。

轉機出現在2020年下半年。

隨著智己品牌發布在即，上汽需要快速確定智駕方案供應商。當年7月，Momenta與智己項目組正式接洽，僅五個月后（2020年底），雙方就敲定了覆蓋全棧智駕軟件與股權投資的一攬子合作。通常這類涉及底層架構的全棧合作需要1～2年POC周期，且車企傾向于引入多家供應商競標。這一次，上汽沒有預留緩沖時間。

投資推進得更快。敲定合作后，Momenta CEO曹旭東很快見到上汽集團董事長陳虹。一個多月后，雙方簽訂投資協議。2021年3月，上汽領投Momenta C輪5億美元融資。僅8個月后（2021年11月），上汽再次領投Momenta C+輪超5億美元融資，成為其最大機構投資者。

02

量產首考

2021年3月，上汽智己項目正式啟動。

此時，距離Momenta成立已過去近五年時間。公司在計算機視覺感知領域積累了顯著的技術優勢，研發了業界領先的視覺感知算法，在多份行業評測榜單中名列前茅。然而，智能駕駛系統的完整交付不僅需要算法能力，還需要工程實現、系統集成、測試驗證和供應鏈管理等全鏈條能力，這些都是Momenta當時的短板。

Momenta采取了集中投入的策略。公司當時總員工數約600人，其中約300人被派往上海常駐，由聯合創始人孫剛帶隊。這一部署調動了公司近一半的技術和工程力量，能明顯看出公司對該項目的重視程度。

不過，團隊很快就碰壁了，用孫剛后來在內部會議中的話總結：團隊是在“沒有完全準備好的狀態下，打一場沒有打過的仗”。

最核心的問題是——做演示車和做量產車完全是兩回事。

演示可以靠快速集成和臨時解決方案來實現功能，但量產要求每個模塊、每個接口都必須符合車規級標準，具備高可靠性和一致性。團隊最初對感知模塊與規控模塊之間的接口定義都不夠清晰，導致兩個團隊在聯調時頻繁出現對接問題。

隨著項目推進，這種工程化能力建設的需求變得愈發迫切。

據參與智己項目的沈知遠回憶，當時讓第一輛智己測試車能夠“踉踉蹌蹌跑起來”，團隊就花費了數月時間。作為對比，現在不管是什么新車型，Momenta一個月內絕對能讓它跑起來。

這一過程涉及從底層軟件架構到上層應用邏輯的全方位重構。軟件版本管理變得更加嚴格，變更控制系統被引入；測試流程從實驗室環境擴展到真實路況，海量測試數據需要積累，車輛標定和診斷工具鏈被建立。

與工程能力建設并行的，還有與客戶的協作模式的磨合。

智己項目的甲方團隊來自傳統汽車制造企業，其工作習慣、溝通方式和決策流程與AI出身的Momenta團隊存在顯著差異。Momenta的算法工程師多畢業于頂尖院校，習慣于在寬松的研究環境中探索創新性解決方案；而上汽的工程師們則更注重流程規范、節點管控和結果確定性。

舉個例子，由于項目初期進展未能達到預期，上汽方面采取了更為嚴格的管控措施。每日早晨九點，Momenta團隊必須準時出現在上汽的會議室，向數十名相關方匯報前一日進展和當日計劃。

在項目推進的關鍵階段，協作模式的調整甚至更加深入。上汽直接派人進駐Momenta辦公室“監工”，當日任務不完成，團隊就不能下班。

壓力同樣傳導至公司最高層。

曹旭東習慣在樓道里獨自抽煙排解，也曾多次在深夜帶領全體副總裁親赴客戶現場，當面解決關鍵問題。當交付進程出現嚴重阻塞時，聯合創始人孫剛被暫停所有其他工作，全身心投入到智己項目的攻堅中。

“很長一段時間，團隊士氣都非常低落。”孫剛回憶道，“每個人心里都在打鼓：我們真的能做成這個項目嗎？”作為項目負責人，他對外必須展現信心，但持續的壓力讓他的體重一度降至80多斤。

現在來看，這種與客戶深度綁定的工作模式，初期帶來了顯著的摩擦，卻也迫使團隊快速適應車規級開發的嚴苛要求。這段經歷后來沉淀為Momenta的一項運營準則：堅持在客戶所在地設立辦公室。

曹旭東明確要求：無論訂單大小，哪怕這個客戶只訂了一臺車，都要在客戶公司附近設辦公室。

時間來到2022年春節，整個Momenta團隊的新年都過得不太踏實——春節前智己的自動泊車功能在測試中成功率僅約60%，遠未達到量產標準。

工程師高繼揚（現星海圖創始人）在春節后被緊急調入攻關小組。

高繼揚2018年博士畢業后加入Waymo從事感知研發工作，2019年，Waymo想找一家中國公司合作。在一次會議結束后，曹旭東在走廊里被叫住。“你可能不認識我，但是我認識你。”——開口的是高繼揚。兩人當晚就去吃了海底撈，聊得很投契。

2021年1月，高繼揚加入Momenta，在Momenta服務Tier1時曾為博世交付車位檢測算法。在智己項目中，高繼揚最初負責感知模塊，2022年春節后被緊急調去負責泊車功能時，恰逢上海封控，除了休息他幾乎所有空余時間都花在停車場，通過反復的路測、問題分析和算法優化，最終將泊車成功率提升至95%以上，達到了交付門檻。

2022年4月，智己L7正式上市。

對Momenta而言，這意味著一年多的高強度攻堅終于迎來第一個里程碑——其全棧智能駕駛方案首次量產落地。交付即具備ACC、Pilot、自動泊車等16項基礎輔助駕駛功能。

這不僅是功能交付，更是能力的交付。從算法研究到車規級產品，Momenta走通了創業公司最難的一段路：符合ASIL等級的軟件開發流程、覆蓋仿真到實車的驗證體系、匹配產線節拍的工具鏈，以及能在主機廠節奏下交付的工程團隊。

從“技術供應商”到“量產伙伴”，身份的轉變意味著入場資格。后續Momenta與比亞迪、奔馳們的合作，都建立在智己項目錘煉出的這套體系之上。

03

工程化需要的兩種思維

在智己項目的極限交付周期中，曹旭東的管理邏輯呈現出兩個鮮明特征：對體系構建的堅持，和對責任終端的堅持。

用Momenta內部表達來說，前者就是主線思維，后者是以客戶為中心的思維。

回看智己項目，當團隊近三百人日夜忙于應對層出不窮的具體問題時，曹旭東要求他們同步投入精力構建一套標準化的工具鏈和交付流程。這在當時緊張的節奏下，意味著額外的工作負擔。他對此的解釋是，僅解決眼前問題無法突破交付能力的瓶頸。

曹旭東背后的邏輯是他對規模化復制的執念。從接手智己項目的第一天起，他思考的就不是如何完成這1個項目，而是未來如何同時服務10個、100個客戶。他曾對團隊說：“我們不是只做0到1的交付，而是構建‘0到1，再從1到N’的體系。”

這就是曹旭東作為“遠見者”的一面。

曹旭東所鼓勵的Momenta文化，是系統性的方法比天才的臨場發揮更可靠。甚至一個可靠的體系，應該能讓一個60分的工程師，穩定地輸出90分的結果。這是組織式的成功，而非個人英雄式的成功。

舉個例子，Momenta在智己項目中并未設立獨立的工具鏈團隊，而是授權一線工程師在解決項目問題的同時，自主開發所需工具。公司內部形成了一個共識：任何在實際工作中發現效率瓶頸的工程師，都可以發起優化或新建工具的流程。這種模式使得工具開發始終貼近實際需求，也避免了研發與應用的脫節。

智己項目帶來的第二個經驗，就是以客戶為中心的思維。

2021年8月，智己項目的奧地利中間件供應商因休假導致交付延誤，軟件問題頻發。當團隊與對方爭執責任歸屬時，曹旭東直接要求團隊：“我們得多做一點，就當他們不存在。”

Momenta團隊隨后為這家供應商開發了全套測試工具和測試用例，以白盒形式交付，確保對方提交的軟件質量。“因為最終是我們要對整個系統負責，”曹旭東說，“當客戶把所有希望都壓在我們身上時，我們就必須成為那個兜底的人。”

如果將視線放遠，上述曹旭東的這套管理哲學，似乎也在回答一些更根本的問題——從技術到產品、從產品到商業的漫長鏈條上，創業公司的核心價值究竟應該建立在何處：

是建立在對單個項目的交付思維，還是建立對復雜工程問題的系統化解決能力？

是基于創始人的個人意志和判斷，還是建立在一套能夠讓平凡人做出不平凡事的組織機制上？

當然，任何邏輯都有其邊界。主線思維在追求確定性與效率的同時，是否可能讓組織在顛覆性創新前變得遲鈍？極致的“以客戶為中心”，是否會在某個階段與公司自身的技術路線或商業利益產生沖突？這套誕生于殘酷量產交付壓力下的生存哲學，當Momenta開始面對更多元、更復雜的未來時，又會經歷怎樣的問題與解法？

一位熟悉內情但不愿具名的人士這樣對雷峰網評價：“有些人經歷一場大戰役后，會將其視為人生的一個節點，選擇在此之后輕松前行；而另一些人，則始終在為下一場、更宏大的戰役做準備。這種分野，往往決定了一個團隊能走多遠。”

04

預告

在自動駕駛領域，客戶都是“龐然大物”——主機廠、出行平臺，每個都是高凈值客戶。交付過程雖然艱難，但可以實現從0到1再到N的規模化復制。

但很多做demo起家的公司，往往不習慣量產過程中的“臟活累活”。而曹旭東在Momenta早期就有意識地將工程化能力注入體系。這不是技術問題，是組織基因問題，甚至是人性問題。

我們很慶幸看到：

2019年，曹旭東在Momenta發起“清洗式”變革，將公司從自由探索的“研究院”，轉向紀律與交付驅動的“工程體系”；2021年，在智己項目的極限壓力中，他堅持“在救火的同時設計消防系統”；2022年底，他拍板自研大模型芯片，以“軟件先行、芯片后至”的模式，在流片前跑通全部軟件；時至今日，經歷行業冷暖、聚焦量產落地之后，他離L4的終極愿景，也越來越近。

曹旭東和Momenta故事關乎閉環，關乎飛輪，也關乎一個技術信仰者如何在商業現實中，一步步完成從邏輯自洽到商業閉環的漫長跋涉。

下一篇，我們將回顧Momenta在智己項目之后，又是如何拿下比亞迪與奔馳兩大標桿項目，并一步步成為量產之王。

感興趣的讀者或者Momenta員工，可以添加作者微信 Specialzhj ，聊聊你們眼中的曹旭東和Momenta。