「鯰魚」徐陽，攪動安踏和行業(yè)的三年

在擔(dān)任安踏品牌CEO三年半后，徐陽以一種突如其來的方式與他「夢想的工作」告別。

體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈近日獲悉，徐陽因家庭原因辭任安踏品牌CEO，集團(tuán)已批準(zhǔn)并將另有任用；安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)聯(lián)席CEO賴世賢將代理該職。

2023年，安踏進(jìn)行了上市16年以來最大規(guī)模的人事調(diào)整。自那之后，安踏集團(tuán)的高管調(diào)動便異常頻繁，光是今年上半年，始祖鳥、薩洛蒙和壁克峰的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人就相繼更換。但相比之下，徐陽的離開卻有著更深遠(yuǎn)的影響。

盡管手握多個(gè)國際品牌，安踏品牌仍是這座「千億大廈」的根基。在得力干將本就稀缺的情況下，未來誰能接過大旗？徐陽在任期間實(shí)行了多項(xiàng)激進(jìn)改革，對于這個(gè)根基有怎樣的改變？在行業(yè)調(diào)整周期內(nèi)，安踏品牌將要駛向何方？

種種問題，盡管還沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，卻因?yàn)樾礻柕碾x開有了一些線索。

對于一個(gè)2006年就加入安踏的老臣而言，徐陽離職的官宣方式，難免讓人意外——既沒有提前過渡，也沒有調(diào)崗的準(zhǔn)備，更不屬于光榮退休。

作為對比，前FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在去年1月卸任，在他掌權(quán)后期，F(xiàn)ILA同樣面臨增長放緩的瓶頸，但盡管如此，姚偉雄的離職依然體面，不僅繼續(xù)擔(dān)任集團(tuán)副總裁，同時(shí)還負(fù)責(zé)集團(tuán)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的日常管理與運(yùn)營。

不過，職業(yè)生涯的這一變動，似乎沒給徐陽的生活帶來太大波瀾——官宣當(dāng)天，徐陽身處美國，在朋友圈發(fā)布了多張健身打卡照片；一周以前，他還分享了自己的書法作品，附文為「等比賽」。

實(shí)際上，在安踏內(nèi)部，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠對于徐陽的不滿，早就有跡可循。

在徐陽擔(dān)任安踏品牌CEO期間，他延續(xù)了自己高調(diào)的行事風(fēng)格以及激進(jìn)改革的管理方式。但丁世忠更希望品牌高層能夠低調(diào)行事，曾有品牌負(fù)責(zé)人就因?qū)ν獍l(fā)聲過于頻繁，被集團(tuán)要求減少報(bào)道。

但對于這個(gè)相處多年的老部下，丁世忠理應(yīng)非常了解，某種程度上，徐陽成長的過程中也離不開前者的教導(dǎo)。

早在2009年《中國企業(yè)家》就有報(bào)道，徐陽曾經(jīng)認(rèn)為做品牌是一個(gè)循序漸進(jìn)的勻速過程，但在安踏卻不停被丁世忠追問「你在品牌建設(shè)上都做了哪些大事」。徐陽表示，「我開始慢慢地理解他，作為追趕者，安踏需要不斷找到亮點(diǎn)來表現(xiàn)自己?！?/p>

換句話說，在任命徐陽作為安踏品牌CEO的時(shí)候，丁世忠也接受了他的激進(jìn)和高調(diào)。大力改革，或者本身就是安踏的選擇。

歐文中國行期間，徐陽一同現(xiàn)身

也成了他在安踏品牌CEO任上的最后一次公開亮相

相比帶領(lǐng)安踏的方式和過程，結(jié)果更加重要。業(yè)績不及預(yù)期，大概率是徐陽離開的核心原因。

在徐陽上任當(dāng)年，他曾在安踏投資者日上提出了業(yè)績目標(biāo)：2023到2026年，安踏品牌流水年復(fù)合增長保持在10%-15%區(qū)間，2026年對應(yīng)的流水需要達(dá)到600億元。但在當(dāng)前大環(huán)境下，要完成這樣的增長目標(biāo)，難度無疑比之前更大。

客觀來講，安踏品牌的增速放緩，不能全算是徐陽的責(zé)任。

過去幾年，市場低迷已經(jīng)是行業(yè)共識，李寧、特步等國產(chǎn)品牌，以及耐克、lululemon等國際品牌，都出現(xiàn)了不同程度的增速放緩甚至負(fù)增長的情況。換了任何人，要在這種環(huán)境下實(shí)現(xiàn)品牌的持續(xù)大幅增長，都是個(gè)難題。

但從這一調(diào)整當(dāng)中，我們可以看出安踏在用人方面的特點(diǎn)：設(shè)定目標(biāo)，放權(quán)發(fā)揮，到期未達(dá)標(biāo)果斷換人。同時(shí)，我們也能感受到安踏品牌CEO一職的壓力之大，以及丁世忠對于品牌負(fù)責(zé)人的要求之高。

徐陽離開后，安踏品牌CEO一職由賴世賢代理，后者曾擔(dān)任過集團(tuán)COO、CFO和聯(lián)席CEO，在2023年的人事調(diào)整后，分管專業(yè)運(yùn)動品牌群、迪桑特品牌、可隆品牌、法務(wù)、行政和采購部門，對于整個(gè)安踏集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)有更全面的理解。

問題在于，身兼數(shù)職可能會分散賴世賢在安踏品牌管理上的精力。曾有安踏中層表示「徐陽似乎無處不在」，也說明了安踏品牌CEO任務(wù)的繁重。

ANTAZERO門店揭幕時(shí)

徐陽和賴世賢（左）一同出席活動

未來，安踏不排除會找一位職業(yè)經(jīng)理人接棒。只是從過去20多年來看，整個(gè)品牌只經(jīng)歷過丁世忠、鄭捷、吳永華和徐陽4任CEO，從內(nèi)部調(diào)任一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的老將，或許仍是第一選項(xiàng)。

過去三年半，徐陽的重點(diǎn)工作無外乎三項(xiàng)：出海、品牌細(xì)分和渠道升級。

出海并非安踏品牌的專屬任務(wù)，而是集團(tuán)的整體目標(biāo)，只是在徐陽就任期間，這一目標(biāo)加速進(jìn)行。

除了簽約NBA球星歐文作為出海的抓手和「入場券」，安踏品牌還加快了市場滲透。2023年，安踏品牌開始進(jìn)入東南亞，先后在新加坡、泰國等地落子，同步又大舉進(jìn)軍美國市場，不僅進(jìn)入Foot Locker和DSG等分銷商，還將門店開到了洛杉磯比弗利山莊。

效果已經(jīng)在顯現(xiàn)。官方數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，安踏品牌東南亞流水同比增長接近翻倍，新增美國線下業(yè)務(wù)和中東業(yè)務(wù)，共同拉動海外業(yè)務(wù)流水同比增長超過150%。

去年9月，安踏集團(tuán)提出未來三年在東南亞市場擁有1000家安踏品牌門店的目標(biāo)。在徐陽離職之后，「做世界的安踏」這一目標(biāo)也不會改變。

位于新加坡的安踏門店

與出海不同，為了「把安踏做小」，品牌細(xì)分和渠道升級都是徐陽主推的改革。

潮鞋定位的SNEAKERVERSE（后簡稱SV），以及轉(zhuǎn)型做戶外子品牌的安踏冠軍，都是品牌細(xì)分的產(chǎn)物，但結(jié)果均不理想。根據(jù)澄鏡Gaze的報(bào)道，SV事業(yè)部被打散，不同業(yè)務(wù)線并入運(yùn)動生活產(chǎn)品事業(yè)部、籃球事業(yè)部中。

如今，部分SV貨品已經(jīng)出現(xiàn)在超級安踏等渠道，而從李寧挖來擔(dān)任SV負(fù)責(zé)人的球鞋設(shè)計(jì)師周世杰，去向也值得關(guān)注；安踏冠軍的情況稍好，但部分也轉(zhuǎn)回了大貨店型。

渠道升級涉及的面就更廣了。去年底，體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈在報(bào)道了安踏推出的近20種店型，其好處在于能將消費(fèi)者進(jìn)一步細(xì)分、搶占更多優(yōu)質(zhì)商圈等，而前期成本巨大、管理人員短缺、獨(dú)特貨盤如何組建，都會成為品牌的困擾。

如今看來，渠道升級帶來的困擾遠(yuǎn)比優(yōu)點(diǎn)要多。尤其是徐陽寄予厚望的超級安踏在2026年已停止擴(kuò)張，進(jìn)入調(diào)整周期。

不過，這場零售創(chuàng)新似乎沒有隨著徐陽的離職而徹底結(jié)束。今年五一假期，第四家安踏競技場店在成都開業(yè)，而7月初，新店型「安踏市集」則在沈陽開出首店，面積達(dá)到3000平，上海西岸的安踏市集也即將開業(yè)，開業(yè)前還得到歐文的檢閱。

這些動作到底是因?yàn)榫邆浒l(fā)展?jié)摿Χ^續(xù)推進(jìn)，抑或只是徐陽在任時(shí)的遺留產(chǎn)物，尚無定論。

如果是前者，說明這場創(chuàng)新為安踏品牌積淀下了一些能力和精華，有待挖掘；而如果是后者，最終可能也只是寥寥數(shù)家，不會再有之前的推廣力度了。

對于國內(nèi)同行來說，這場渠道升級也還遠(yuǎn)不到終點(diǎn)。

多年來，國內(nèi)運(yùn)動品牌都將安踏當(dāng)作風(fēng)向標(biāo)，徐陽的上任就像一條鯰魚攪動著行業(yè)，國內(nèi)品牌如今推廣的新店型，多多少少都有著安踏的影子。

其中，361°超品的數(shù)量已經(jīng)超過一百家，且仍在推進(jìn)；李寧集團(tuán)聯(lián)席CEO錢煒在業(yè)績溝通會上也表示，2026年測試區(qū)別于傳統(tǒng)李寧大店的新型渠道，一些全新的店鋪類型正處于設(shè)計(jì)乃至逐步落地的過程中，「部分會在今年下半年逐步開始露出來?！?/p>

如今，隨著超級安踏等項(xiàng)目進(jìn)入調(diào)整期，也為其他同行敲響了警鐘。這場渠道升級在下半場應(yīng)該如何調(diào)整，避免就此「爛尾」，是全行業(yè)需要思考的問題。

安踏品牌到底是一個(gè)怎樣的存在？在徐陽掌權(quán)的三年間，這個(gè)答案似乎有了一些變化，他的離開，也意味著有了重新回答的必要。

對外，是隨著激進(jìn)改革而變得模糊的品牌形象。

一直以來，安踏引以為傲的是親民的定位，以及高性價(jià)比的定價(jià)，即便在2023年的新三年發(fā)展規(guī)劃上，目標(biāo)也不曾改變：主品牌主攻品質(zhì)中產(chǎn)與平價(jià)大眾人群，堅(jiān)持提供高性價(jià)比產(chǎn)品。

但徐陽上任以后，延續(xù)了他曾在始祖鳥的打法，推崇直營模式，打造千萬級大店，產(chǎn)品和形象高端化。這種高舉高打的方式首先就與安踏品牌的目標(biāo)相左，另外，20多種店型齊推、一個(gè)商場4家不同的安踏門店，也讓品牌在消費(fèi)者心中的形象模糊，甚至出現(xiàn)了「既向上又向下」的矛盾——超級安踏比普通門店定價(jià)低，而安踏冠軍又更高。

如此看來，徐陽的離職也是安踏糾偏的一個(gè)信號，品牌的大眾定位是不可改變的。

對內(nèi)，安踏強(qiáng)于效率，這是多年來協(xié)同辦公方式，以及豐富的供應(yīng)商、經(jīng)銷商體系所共同塑造的。

一方面，徐陽將品類制拆分，SV、超級安踏等都有自己單獨(dú)的貨盤，增加了成本和庫存，降低了效率。近期，安踏已經(jīng)重提品類制。

另一方面，徐陽在面對經(jīng)銷商時(shí)也很強(qiáng)勢。《晚點(diǎn)》曾有報(bào)道，徐陽對經(jīng)銷商提出打造千萬級大店的想法時(shí)曾表示，「你的玩法過時(shí)了?，F(xiàn)在要按照我的玩法來做，用品牌來帶動零售?！?/p>

雖然近年安踏大力推動DTC模式，但實(shí)際上，DTC模式中也分直營和加盟兩種。財(cái)報(bào)顯示，傳統(tǒng)批發(fā)及其他和DTC模式中的加盟業(yè)務(wù)所帶來的營收，仍占安踏品牌的近30%，這意味著安踏與合作伙伴之間依然需要打好關(guān)系。

來源：安踏集團(tuán)

站在整個(gè)安踏集團(tuán)的角度，安踏品牌能否打破傳統(tǒng)形象、實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新，或許并不緊迫。作為一個(gè)營收347.5億的龐然大物，大船難掉頭是正?，F(xiàn)象，求穩(wěn)健、提效率更加實(shí)際。

另外，安踏品牌多年來保持著超過53%的毛利率，自身有著強(qiáng)大造血能力。相比之下，耐克、阿迪達(dá)斯和李寧這一數(shù)據(jù)都在50%以下。

在國際品牌扎堆的集團(tuán)中，安踏要守住大眾用戶群體，為集團(tuán)的人才、資金、供應(yīng)鏈輸血，為集團(tuán)的國際化出海托底，成為超級矩陣內(nèi)的壓艙石，一直是其重要意義。尤其在大家都處于防守狀態(tài)的市場調(diào)整期，主動出擊尋求改革固然可貴，但如果效果不盡人意，重新回到自己的舒適區(qū)也未嘗不可。

2021 年時(shí)，安踏提出「到 2030 年力爭實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先」的目標(biāo)。如今，位于十年中期的安踏，依然有調(diào)整后再沖鋒的時(shí)間。