安踏CEO卸任，超級安踏錯失了成為迪卡儂的機會？

安踏主品牌換帥，僅僅是為了止損嗎？

7 月 15 日，安踏體育發布人事任免通知，執掌安踏主品牌三年的品牌 CEO 徐陽正式辭任，集團聯席 CEO 賴世賢臨時代管主品牌業務。官方給出的辭任理由為家庭原因，同時表示徐陽將在集團內另有任用，主品牌長期發展戰略保持不變。

作為一位營銷出身主品牌掌舵人，深耕集團 20 年的徐陽為安踏體系帶去了突破性的增長——從盤活始祖鳥中國市場，三年內把店均年收入從 200 萬元做到了 1 億元；到回歸主品牌掀起一場從組織、渠道到產品的全面變革。

在接手安踏主品牌CEO一職后，他便掀起了一場轟轟烈烈的零售實驗——從作品集SV到超級安踏，從冠軍品牌的重塑到5種新型門店的試驗。

作為一個熟悉安踏內部體制，但又在不停打破所有的陳規陋習的管理者，徐陽很清楚自己的的角色，“我就是來做改變的，就是來攪局的，如果說我再墨守成規，那我就是沒有價值的。”

這其中，超級安踏則承載著徐陽最為激進的創新夢想——向迪卡儂、優衣庫等更為先進的服飾零售模式進軍的夢想。

但安踏主品牌顯然未能承載他的創新實驗。但這也并不意味著結束。有消息稱,徐陽或將告別職業經理人身份轉而創業。目前,其具體創業方向尚未披露,徐陽本人也未否認相關消息。

超級安踏：未竟的夢想

有消息顯示，早在徐陽離任之前，相關的調整便已經開始了。據媒體報道，安踏SV事業部已整合并入安踏品牌運動生活鞋產品事業部。并且，超級安踏也將在2026年結束快速拓店，此前的規劃是2025年開設160家，截至今年6月實際規模約為120家。安踏集團方面指出，兩個店型均進入“精細化運營”階段。

作為徐陽心目中足以“顛覆行業”的深海炸彈，超級安踏以平均面積1000平米、幾乎覆蓋所有運動領域的鞋服商品、高質價比、一站式購物的獨特形式，展示出了徐陽對于全新零售模式的探索。

過去30年，包括安踏主品牌在內的中國服裝行業一直延續著老傳統——即生產樣品，開訂貨會，新品上市，再逐步打折，進入奧萊等渠道，周而復始。

但這套邏輯在今天的消費市場，正在面臨挑戰。

2025年，安踏平均存貨周轉天數從123天增至137天，庫存金額同比增長13%至121.5億元。大量的庫存積壓占用了流動資金和財務成本，更使得品牌不得不低價促銷清貨，39元一件的防曬衣和199元兩雙的運動鞋，極大的透支著品牌價值。背后更體現了產品研發與市場的嚴重脫節，渠道管控能力不足，缺乏精細化運營的嚴峻經營隱患。

“為什么不能終端賣出一件衣服，工廠就收到一件訂單？為什么一定要做四季，不做兩季？現在的SS門店就是這樣試驗出來的，介于迪卡儂、優衣庫和安踏之間的模式，沒有訂貨會，全直營，全配貨。”對于安踏面臨的挑戰，徐陽希望跳出傳統的生產、場景和銷售模式，向更先進的零售模式看齊。

而超級安踏就是他為此所做的實驗。在他的設想里，這個新物種改變了傳統的季度訂貨會模式，通過全直營模式與供應鏈效率變革打造極致性價比，并且產品實現了全品類、全年齡段的多維覆蓋。

以優衣庫供應鏈模式為例，在其以設計—制造—店鋪—顧客的SPA管理模式下，其門店先上少量測試款，100%直營門店實時反饋消費數據給總部，需求端拉動生產端。并且，優衣庫還會通過實時分析門店POS數據，讓工廠能夠在一周內調整生產線優先級，將爆款的補貨周期壓縮至10天。并且，優衣庫全國門店的庫存周轉天數也可以被控制在的35天。

迪卡儂則以極致的DTC模式聞名，集團 96% 的銷售額來自其自有品牌。并且掌控了從研發、原材料采購到物流配送等各個環節。這讓迪卡儂在極為平價的基礎上，擁有了極強的毛利控制力。

先進的零售模式，撐起了這些品牌每年數百億歐元的營業額。

根據優衣庫母公司迅銷集團發布的2026財年業績指引，預計全年銷售額約合214億歐元，凈利潤預期提高至5000億日元。有望正式超越H&M，成為全球第二大服裝集團。

2025年，迪卡儂集團全年商品交易總額（GMV）達207億歐元，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）顯著提升至18.1億歐元，凈利潤達9.1億歐元。

相較之下，盡管安踏集團的營收已經超過了耐克中國，但增長放緩的壓力，以及傳統的運營模式，想要實現更大的目標顯然還有很長的路要走。

“超級安踏背后不是運動品牌的邏輯，而是快銷的邏輯。”服裝行業資深從業者阿福認為，用快時尚的模式做體育服飾，這是一個在國內沒有樣板可以參考的新模式，但很多人仍然沒有意識到這個問題。如果超級安踏真正做下去，就意味著其從零售端到供應鏈，從組織架構到運營思路的全面變革。

在他看來，“雖然近年來體育服飾近年來增長迅速，但其與最先進的服飾零售模式仍有著不小的差距。徐陽看到了這個差距，也想彌合這個差距，卻未能成行，這不僅僅是他個人的遺憾，也是安踏的遺憾，更是中國服裝行業的遺憾。”

執行難題

從過去的蛛絲馬跡中，或許也可以一窺徐陽的零售改革在落地過程中所經受的挑戰。

徐陽最近一次公開露面，是6月23日上海站期間，他與歐文一同檢查即將開業的安踏市集搭建進度。而從這家門店的兩張宣傳照中，便可以看到了安踏內部在業務思路和執行落地之間的錯位與糾結。

一方面，門店面積大到能夠放下網球場，這樣的空間設計，也從側面反應出SKU數量的不足，以及現有供應鏈體系與千平大店并不適配。

另一方面，在門店內部的陳設上，下圖左側貨架上衣服的疊裝形式以及貨品陳列邏輯，又與優衣庫極為相似。阿福認為，超級安踏乃至安踏市集的團隊內部，在對標優衣庫還是迪卡儂的問題上，很可能一直都沒有達到共識。

同樣的問題也出在超級安踏身上。數據顯示，超級安踏產品零售價比常規門店降低 30%。其中“超紅款”系列，口號就是物超所值、質超所享，要做更能解決運動難題的“有用款”。在有質價比的基礎款爆品上，超級安踏與強調平價、解決生活難題的優衣庫有著相似的邏輯。

而在門店形態上，則與迪卡儂有著相似的思路，作為一站式運動購物目的地，超級安踏以超大門店、品類齊全，滿足多種人群的運動需求為核心理念。

究竟是以極致的運營效率，抓住需求的最大公約數，還是在體育方向上進一步耕耘，提供專業運動產品海量供給，這或許才是安踏以及超級安踏未來發展之路的爭議內核。

內部沒有統一方向，就一定會面臨挑戰。

這其中，管理團隊的背景成為了影響成敗的關鍵問題。

為了符合高端定位，始祖鳥在中國搭建起了一個由國際、國內運動品牌管理者組成的豪華團隊。其中，在銷售、營銷、公關等執行層面，不少重要崗位皆由具有奢侈品牌及時尚行業從業經驗的人員擔任。

并且在徐陽接手后，始祖鳥沒有直接并入安踏的渠道體系，而是更有耐心地獨立做旗艦店。

FILA的成功也有著相似的原因。2009年，在完成對收購FILA大中華區業務的收購時，安踏就決定充分給予FILA管理團隊獨立運營權。該品牌的操盤手姚偉雄就曾表示，“從第一天開始就達成了共識，我們的定位意味著必須獨立，否則不可能創造另一個調性的品牌。”

在阿福看來，做超級安踏的難度，是要遠高于始祖鳥和斐樂的。最初就應該像敬畏FILA一樣敬畏超級安踏，給予其獨立運營權，以保證戰略能落到實處。因此，對于徐陽來說，想要實現這一目標，唯有另起爐灶，與能夠理解他這一戰略意圖的團隊進行合作。卸任安踏CEO并不是結束，期待他在不遠的將來重新啟航。（作者 | 謝璇，編輯 | 楊林）