對話泛鼎國際創(chuàng)始人劉波：百億跨境物流供應(yīng)鏈龍頭的數(shù)據(jù)野心

【億邦原創(chuàng)】跨境出海正從互聯(lián)網(wǎng)平臺邁向?qū)嶓w產(chǎn)業(yè)。泛鼎國際不僅服務(wù)TEMU、Amazon等電商巨頭，更深度賦能比亞迪、晶澳科技、思格新能源，以及左右家居、致歐家居、魚躍醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)先鋒。

聚焦智能產(chǎn)品、高端醫(yī)療、戶外運(yùn)動、工業(yè)制造與食品五大核心賽道，泛鼎以全鏈條供應(yīng)鏈服務(wù)，助力中國品牌穩(wěn)健出海。

億邦動力獲悉，這家成立十三年的全球一體化供應(yīng)鏈綜合服務(wù)商，已悄然構(gòu)建起“運(yùn)倉配銷”全鏈路服務(wù)版圖，自2024年起，其營收已超百億，近三年年化復(fù)合增速超50%，以硬核實(shí)力穩(wěn)居中國自營海外倉運(yùn)營商的頭部陣營。

而進(jìn)入2026年——在這個被國家數(shù)據(jù)局定為“數(shù)據(jù)要素價值釋放年”的特殊節(jié)點(diǎn)上，泛鼎國際也敏銳地捕捉到了新的時代風(fēng)向，開始加速培育新的增長引擎。

當(dāng)行業(yè)仍在圍繞規(guī)模與價格激烈博弈之時，這家低調(diào)務(wù)實(shí)的供應(yīng)鏈服務(wù)商卻悄然轉(zhuǎn)舵，將目光投向了一個更具想象空間的領(lǐng)域：

如何讓遍布全球的倉網(wǎng)設(shè)施，從成本中心進(jìn)化為可產(chǎn)生復(fù)利收益的數(shù)據(jù)資產(chǎn)？當(dāng)“運(yùn)倉配銷”的物理網(wǎng)絡(luò)被注入數(shù)據(jù)要素的動能，又將催生出怎樣的商業(yè)模式躍遷？

帶著這些問題，億邦動力、億邦智庫與泛鼎國際創(chuàng)始人、董事長劉波展開一場獨(dú)家對話。透過這位掌舵者對供應(yīng)鏈本質(zhì)與數(shù)據(jù)價值的深度思辨，我們試圖拆解一家百億跨境物流供應(yīng)鏈企業(yè)謀劃全球數(shù)智貿(mào)易服務(wù)生態(tài)的野心。

01

“掌握全鏈條閉環(huán)數(shù)據(jù)，泛鼎就能擁有搭建數(shù)智貿(mào)易生態(tài)的優(yōu)先權(quán)”

“未來供應(yīng)鏈的競爭，不會只是運(yùn)力和倉位的競爭，一定會有數(shù)據(jù)的競爭。”談及泛鼎國際所錨定的底層業(yè)務(wù)邏輯，劉波一針見血地指出：“誰掌握了全鏈條的閉環(huán)數(shù)據(jù)，誰才能在這個行業(yè)里掌握主動權(quán)。”

如今，在泛鼎國際的戰(zhàn)略思考中，數(shù)據(jù)要素已被置于中樞位置，成為驅(qū)動未來增長的關(guān)鍵引擎。對于數(shù)據(jù)資產(chǎn)為何能夠從“物流業(yè)務(wù)的副產(chǎn)品”，一躍成為企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，劉波給出了這樣的詮釋：

“沒有數(shù)據(jù)，物流行業(yè)就是個全世界搬箱子的活兒；有了數(shù)據(jù)，物流行業(yè)就能成為全球供應(yīng)鏈金融的抓手、貿(mào)易活動的決策依據(jù)、產(chǎn)業(yè)AI的扎實(shí)地基。”

在他看來，理想狀態(tài)下，數(shù)據(jù)至少能夠發(fā)揮三方面價值。

1、用數(shù)據(jù)做采銷決策——什么產(chǎn)品在哪個國家好賣、什么時候該補(bǔ)貨、應(yīng)該壓多少庫存，應(yīng)該讓數(shù)據(jù)給出答案。

2、用數(shù)據(jù)做供應(yīng)鏈金融——精準(zhǔn)識別客戶的實(shí)際周轉(zhuǎn)效率、償款能力和資金利用效率，助力金融機(jī)構(gòu)精準(zhǔn)授信、精準(zhǔn)放款，在賦能優(yōu)質(zhì)客戶的同時有效規(guī)避壞賬風(fēng)險。

3、用數(shù)據(jù)做AI結(jié)構(gòu)化盤整——把全球倉庫里的商品完成結(jié)構(gòu)化分類，并結(jié)合數(shù)據(jù)標(biāo)簽進(jìn)行數(shù)智化管理，再將這一經(jīng)過AI改造的本地貨盤向第三方分銷商開放，在便利中小B端渠道采購的同時，也進(jìn)一步加快采銷雙方的庫存流轉(zhuǎn)。

“最終改變的是什么？就是從‘搬箱子’變成‘運(yùn)數(shù)據(jù)’。”劉波坦言，“物流還是那個物流，但有了數(shù)據(jù)，它就變成了基礎(chǔ)設(shè)施，上面可以長出金融、長出貿(mào)易、長出AI；我們做的不是物流生意，而是數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈生意。”

“我很早就跟團(tuán)隊講，光做物流是不夠的：只做海運(yùn)、空運(yùn)，貨到了港口、機(jī)場，供應(yīng)鏈服務(wù)就中斷了，后面的數(shù)據(jù)跟我們就沒關(guān)系了，所以我們決定做大閉環(huán)，從‘運(yùn)’、‘倉’、‘配’，一直覆蓋到更后端的‘銷’。”劉波說。

正因如此，泛鼎逐步打通了供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并不斷向下游中小B端滲透，將分銷業(yè)務(wù)延伸至各種區(qū)域性連鎖零售商、便利店、垂類經(jīng)銷商等終端渠道的“毛細(xì)血管”。

“從源頭工廠攬貨，到最終送達(dá)海外中小B端客戶，整個產(chǎn)品出口生命周期的數(shù)據(jù)沉淀下來，就是我們的護(hù)城河。”他表示。

劉波還表示：物流數(shù)據(jù)、貿(mào)易數(shù)據(jù)與資金流數(shù)據(jù)“三流合一”之后，其價值呈現(xiàn)幾何級增長。

“比如，很多海外經(jīng)銷商其實(shí)很希望擴(kuò)大對中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的采購規(guī)模，但苦于資金不足、議價能力有限，即便銷路暢通，也很難拿到充足的現(xiàn)貨；而很多出海品牌則希望進(jìn)入海外主流渠道，但強(qiáng)勢渠道商往往要求更長賬期，這也給品牌方的貨款回籠和擴(kuò)大生產(chǎn)帶來了資金壓力。”

然而，由于涉及跨境貿(mào)易，這類資金需求往往融資門檻極高。國內(nèi)供應(yīng)鏈金融尚可依靠資產(chǎn)抵押等方式獲得銀行或金融機(jī)構(gòu)支持，但一旦進(jìn)入海外市場，受制于資質(zhì)審核困難、風(fēng)控復(fù)雜、跨境信息不透明等因素，資金方往往難以放款。

“傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)很難解決這類痛點(diǎn)，而泛鼎依托真實(shí)閉環(huán)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，消除評估盲區(qū)。”劉波說。

“正因如此，我們才能精準(zhǔn)識別那些動銷持續(xù)增長、業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大、發(fā)展?jié)摿ν怀觥⑸虡I(yè)信譽(yù)良好、現(xiàn)金流健康的優(yōu)質(zhì)客戶，并為他們引入更精準(zhǔn)、更安全的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。”

與此同時，從物流服務(wù)中持續(xù)積累的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也反過來重塑了泛鼎對于實(shí)體資產(chǎn)的布局思路。

在某種程度上，泛鼎已經(jīng)是一家有數(shù)據(jù)野心的全球數(shù)智貿(mào)易服務(wù)集團(tuán)。

“我們很清楚，自己的核心優(yōu)勢在于長期積累的海外倉選址、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)能力以及倉儲資源整合等數(shù)據(jù)。”

“現(xiàn)在，我們可以輸出標(biāo)準(zhǔn)、輸出管理。與其在紅海市場里陷于重資產(chǎn)混戰(zhàn)，不如依托數(shù)據(jù)能力，把市場上已有的倉儲資源整合起來：合作伙伴提供庫容，泛鼎提供技術(shù)、訂單和運(yùn)維能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，用更靈活的方式穿越行業(yè)周期，降低系統(tǒng)性風(fēng)險和擴(kuò)張成本。”

02

橋接中國制造與海外分銷商，泛鼎找到一條產(chǎn)供鏈“三贏”之路

把經(jīng)驗(yàn)逐步沉淀為數(shù)據(jù)，泛鼎在過去十余年間不斷摸索，逐漸打造出了一套實(shí)現(xiàn)“三贏”的商業(yè)范式——中國供應(yīng)商、海外分銷商以及泛鼎自身，都能夠從中獲益。

這一模式的核心，在于構(gòu)建一個由海外現(xiàn)貨庫存、屬地化服務(wù)體系和海量本土中小B端渠道資源共同組成的全球分銷網(wǎng)絡(luò)，并利用短周期的分銷數(shù)據(jù)反向驅(qū)動長周期的采購決策，最終實(shí)現(xiàn)中國供應(yīng)商快速出貨、海外渠道商省心采購，以及泛鼎營收規(guī)模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)與業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴(kuò)張的共生增長。

具體而言，泛鼎的海外倉客戶將貨物存放于其海外倉中。除享受基礎(chǔ)倉儲履約服務(wù)外，客戶還可以選擇與泛鼎簽署分銷協(xié)議，設(shè)定分銷價格及庫存配額，由泛鼎依托自身積累的海外中小B端渠道資源，匹配合適的分銷商完成銷售。

對于中國供應(yīng)商而言，泛鼎多年來在實(shí)際業(yè)務(wù)中持續(xù)甄別、積累和篩選形成的中小B端渠道線索，本身就是一項高價值資源。這些渠道具備極高的精準(zhǔn)度和可靠性，其轉(zhuǎn)化效率遠(yuǎn)勝企業(yè)親自組建本地銷售團(tuán)隊、從零開始通過地推的“笨打法”開發(fā)渠道。

而對于海外中小分銷商而言，泛鼎所搭建的采購體系，同樣具有獨(dú)特吸引力。

劉波將其總結(jié)為四方面優(yōu)勢。

首先，泛鼎在海外建立了包括本地公司、本地展廳、本地裝配體系和本地售后服務(wù)在內(nèi)的一整套屬地化能力，讓過去無力赴華洽談采購、也缺乏與中國供應(yīng)商直接議價能力的海外中小采購商，擁有了一個真正“所見即所得”、服務(wù)有保障、售后可依賴、能夠隨時對接響應(yīng)的本地貨盤。

“對于很多小本經(jīng)營的海外生意人來說，規(guī)避不確定性、創(chuàng)造信任關(guān)系這一點(diǎn)其實(shí)至關(guān)重要。”劉波說。

其次，泛鼎實(shí)行“一件起訂”“樣品寄銷”等靈活合作模式，大幅降低了海外中小B端客戶的采購門檻，提升經(jīng)營靈活性，也有效減輕了庫存和資金周轉(zhuǎn)壓力。

第三，泛鼎還能反向幫助采購方，以“團(tuán)購”的方式與中國供應(yīng)商進(jìn)行集中采購談判。

劉波解釋，如果某款商品已經(jīng)在多家分銷商處持續(xù)熱銷，形成穩(wěn)定采購需求，泛鼎便會組織各家采購方與上游供應(yīng)商共同協(xié)商更具競爭力的批發(fā)價格。

在部分情況下，泛鼎還會采取自營采購模式，自行備貨，以規(guī)模采購進(jìn)一步攤薄成本，并僅保留10%至15%左右的合理利潤，其余成本優(yōu)勢全部讓利給分銷商。

“幫助分銷商賺到錢、把生意做大，他們自然會不斷幫我們拓展渠道。渠道鋪得越廣，我們整個業(yè)務(wù)體系的價值就越顯著。”劉波坦言。

對于那些銷售前景明確、增長趨勢穩(wěn)定的采購方，泛鼎能夠接受墊資備貨，幫助其擴(kuò)大采購規(guī)模。

“利用短周期的分銷數(shù)據(jù)驅(qū)動長周期的采購決策”。憑借精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析能力和覆蓋廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)，泛鼎能夠縮小跨國訂單的生產(chǎn)風(fēng)險敞口，降低庫存積壓的不確定性和壞賬風(fēng)險。

而在數(shù)據(jù)安全方面，泛鼎對于“用客戶數(shù)據(jù)做分銷”的敏感問題，也建立了堅實(shí)可信的“防火墻”。

劉波表示，我們始終重視客戶數(shù)據(jù)安全，嚴(yán)守商業(yè)道德，泛鼎還為此“立法三章”。

第一，泛鼎始終堅持不做C端業(yè)務(wù)，不與海外倉客戶在終端消費(fèi)市場形成競爭關(guān)系。

第二，泛鼎不介入大型B端渠道，而是專注幫助海外倉客戶拓展那些原本難以覆蓋的本土中小B端渠道，為客戶創(chuàng)造全新的增量。

第三，在同一細(xì)分品類中，泛鼎盡量只選擇少數(shù)幾家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，提高合作的排他性，減少內(nèi)部同質(zhì)化競爭，實(shí)現(xiàn)更長久、不內(nèi)卷的健康發(fā)展，與客戶構(gòu)建一個休戚與共的“增長同盟”。

“我們越來越把自己定位成一個擁抱AI與數(shù)據(jù)要素時代的全球化平臺。”劉波表示，“我們提供的是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施和本地化服務(wù)，肯定不會去和客戶爭市場。”

03

泛鼎志在搭建生態(tài)化的數(shù)智貿(mào)易服務(wù)體系

在劉波看來，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值遠(yuǎn)未被完全釋放。

站在2026年的新起點(diǎn)，泛鼎希望在構(gòu)建一個全球化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，形成以數(shù)據(jù)為底座、AI為驅(qū)動的新型供應(yīng)鏈生態(tài)。圍繞這一目標(biāo)，他向億邦分享了未來幾年的兩項重點(diǎn)布局。

第一，全面擁抱數(shù)據(jù)要素與AI技術(shù)。

“目前，我們在各個國家、各項業(yè)務(wù)中使用的系統(tǒng)都是單獨(dú)開發(fā)的，旨在為各種細(xì)分履約場景提供精準(zhǔn)服務(wù)。要全部打通、優(yōu)化數(shù)據(jù)治理，是一項非常耗時耗力的工程——但這件事我們已經(jīng)著手推進(jìn)。”劉波表示，泛鼎正在引入一支來自硅谷的資深數(shù)據(jù)科技團(tuán)隊，幫助其重新搭建整個數(shù)據(jù)模型，從AI的視角重新梳理數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

“數(shù)據(jù)，是泛鼎商業(yè)模式躍升的關(guān)鍵跳板。”他指出。

另一方面，在劉波看來，真正令他興奮的，則是AI與全球分銷體系結(jié)合之后所釋放出的巨大潛力。

“我們在全球擁有幾千家線下中小B端渠道，這些渠道都是過去十幾年物流服務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)積累下來的。以前，一個產(chǎn)品要進(jìn)入這些渠道，需要銷售團(tuán)隊一家一家去推廣，效率很低。現(xiàn)在有了AI，我們可以把全球倉庫里的商品數(shù)據(jù)全部整理出來，讓AI自動完成匹配——什么產(chǎn)品適合什么渠道、什么地區(qū)、什么類型的客戶，AI算得比人更快、更準(zhǔn)。”

“中小B端不用養(yǎng)庫存，泛鼎也不用養(yǎng)龐大的銷售團(tuán)隊，雙方都能找到一種更輕量、更靈活的運(yùn)營方式。”他指出。

第二，加速搭建生態(tài)化的數(shù)智貿(mào)易服務(wù)體系。

泛鼎計劃從依賴內(nèi)部數(shù)據(jù)沉淀，逐步走向更廣泛的數(shù)據(jù)生態(tài)融合。“比如我們與焦點(diǎn)科技（MIC）建立了戰(zhàn)略合作，他們參加全球展會所積累的大量展會數(shù)據(jù)都會導(dǎo)入我們的系統(tǒng)。這部分?jǐn)?shù)據(jù)過去我們沒有，現(xiàn)在一旦接入，就是新的數(shù)據(jù)增量。其中一部分可以轉(zhuǎn)化成物流客戶，另一部分則可能轉(zhuǎn)化成貿(mào)易客戶。”

同時，劉波再次強(qiáng)調(diào)，泛鼎將繼續(xù)依托真實(shí)、可信、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為供應(yīng)鏈全球化破解金融障礙，實(shí)現(xiàn)跨境供應(yīng)鏈與現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)的智能協(xié)同，最終形成生態(tài)化的數(shù)智貿(mào)易服務(wù)體系。