滔搏失去增長緩沖帶

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜劉紓含

編輯｜苗正卿

題圖｜滔搏ektos門店

傳聞終于落地。

7月22日早間，滔搏在港交所發(fā)布公告，確認(rèn)已于前一日收盤后收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，滔搏在中國內(nèi)地的耐克產(chǎn)品線上平臺銷售將全面終止。

在公告中，滔搏使用“重大短期負(fù)面影響”來定性這一變動，據(jù)其披露，截至2026年2月28日止財政年度來自耐克產(chǎn)品線上平臺銷售的收入貢獻(xiàn)約占該集團(tuán)總收入的22%。受消息沖擊，滔搏股價早盤一度下挫超20%。

同日，耐克在中國的另一家主要零售合作伙伴寶勝國際也發(fā)布公告，確認(rèn)其耐克產(chǎn)品線上平臺銷售將在同一時間終止。相關(guān)業(yè)務(wù)占寶勝2025年總收入約15%，但公司同時強(qiáng)調(diào)，其對盈利的貢獻(xiàn)并不顯著。

對此，耐克大中華區(qū)總經(jīng)理申凱希（Cathy Sparks）在近期發(fā)布的署名文章中，將此次調(diào)整定義為“重塑中國數(shù)字市場生態(tài)”。

滔搏方面回復(fù)虎嗅稱，滔搏理解并尊重耐克基于品牌長期發(fā)展戰(zhàn)略所做出的渠道調(diào)整決策。從中長期來看，這一舉措有助于耐克進(jìn)一步提升消費者體驗、增強(qiáng)產(chǎn)品吸引力，并推動市場生態(tài)更加健康、有序和可持續(xù)發(fā)展?！拔磥硖喜珜⒗^續(xù)秉持互利雙贏的原則，與耐克保持緊密合作，充分發(fā)揮自身在線下零售運營、本地消費者服務(wù)以及本土市場深耕等方面的優(yōu)勢，通過新概念運動?店和高質(zhì)量零售場景，為中國消費者帶來更專業(yè)、更豐富的運動體驗。”

兩份公告前后腳落地，說明耐克試圖把線上定價、庫存調(diào)度和消費者關(guān)系更多收歸官方體系，滔搏則因其更加“依賴”耐克的線上業(yè)務(wù)，成為此次調(diào)整中收入敞口最顯著的合作伙伴之一。

砍在最大造血點上

當(dāng)前的一個行業(yè)共識是，體育用品線下零售不好做。

中國運動消費市場的渠道重心早已全面轉(zhuǎn)向線上，近年來抖音等內(nèi)容電商異軍突起，進(jìn)一步加速了品牌直營化進(jìn)程——幾乎所有叫得上名字的運動品牌都在下場布局自播矩陣，為品牌直接貢獻(xiàn)銷量；滔搏、寶勝國際的線上渠道也在持續(xù)增長。瀏覽社交平臺，時常能看到這樣的對照，消費者分享線下購鞋經(jīng)歷，評論區(qū)總有人跟帖“支招”，提醒同款在線上能便宜幾十到上百元，官方大促期間價差甚至能拉開三成。持續(xù)的價格倒掛之下，在線下，經(jīng)銷商的優(yōu)勢幾乎被抹平。

滔搏的經(jīng)營數(shù)據(jù)已經(jīng)體現(xiàn)出這一變化。2025/26財年，滔搏整體收入同比下降4.7%，線下客流持續(xù)承壓是核心原因。公司在年報中明確表示，零售線上業(yè)務(wù)的增長，部分緩和了線下客流下降的壓力。

這也是滔搏講了好幾年 “全域零售” 的原因：以 “1 家線下店 + N 個線上場景” 為核心，布局內(nèi)容電商、私域、小程序、即時零售，把門店做成履約和體驗節(jié)點。這套邏輯曾經(jīng)有效，直營線上銷售額占整體直營銷售額的比例，一度穩(wěn)定在30%至40%的中段水平。

而在這套體系中，耐克無疑是規(guī)模最大、消費者認(rèn)知最強(qiáng)的核心貨盤之一。

按 257.4 億元的年營收、22% 的占比靜態(tài)測算，耐克線上業(yè)務(wù)對應(yīng)收入約 56.6 億元。這不意味著滔搏未來的收入會憑空蒸發(fā)22%，可預(yù)測的是，部分需求會流向線下，部分會轉(zhuǎn)移到其他品牌，雙方也可能在倉儲、履約上衍生新合作。

但線上沒有了耐克的貨源，滔搏的內(nèi)容電商賬號、私域體系、即時零售網(wǎng)絡(luò)，都會出現(xiàn)產(chǎn)能空置。為耐克沉淀的流量、運營經(jīng)驗，沒法立刻平移到其他品牌。

更現(xiàn)實的問題是，滔搏的線下網(wǎng)絡(luò)本身仍在收縮。截至2026財年末，公司直營門店數(shù)量已從 2020 財年的 8359 家縮減至 2026 財年末的 4360 家，六年凈關(guān)店近 4000 家。耐克這次“壯士斷腕”，算是直接扼住了滔搏的咽喉。

耐克收權(quán)：渠道整頓救不了產(chǎn)品焦慮

此次調(diào)整，不只針對滔搏一家。

耐克大中華區(qū)負(fù)責(zé)人申凱希表示，中國線上市場過于分散和混亂，大量經(jīng)銷商店鋪各自為戰(zhàn)，價格體系紊亂，折扣泛濫，損害了品牌的高端定位與消費者體驗。2027 年起，天貓、京東、抖音的官方旗艦店與自有官網(wǎng)、App 將成為統(tǒng)一線上入口，打通完整的消費旅程。

作為這一調(diào)整的一部分，除部分授權(quán)合作伙伴外，目前由合作伙伴運營并銷售耐克產(chǎn)品的線上店鋪，將逐步停止銷售耐克產(chǎn)品。滔搏因為體量大、占比高，成了最顯眼的那一個。

本質(zhì)上，這是一場渠道收權(quán)運動。經(jīng)銷商繼續(xù)負(fù)責(zé)大量線下門店的運營，承擔(dān)下沉市場滲透、現(xiàn)場體驗和本地化服務(wù)的職能；但線上交易、價格管控、庫存調(diào)度和用戶數(shù)據(jù)，品牌方要重新抓回自己手中。

過去二十年，運動品牌在中國市場的崛起，高度依賴經(jīng)銷商體系。滔搏、勝道、銳力等一級經(jīng)銷商拿授權(quán)、開門店、建渠道，幫助品牌快速完成全國覆蓋。線上電商興起后，這套體系自然平移到了線上，經(jīng)銷商開店賣貨，品牌只做批發(fā)，對終端控制力極弱。

增量時代沒問題，效率優(yōu)先。但到了存量競爭期，渠道分散的副作用全爆發(fā)了：各店定價不一，經(jīng)銷商為清庫存大打價格戰(zhàn)，越打折品牌越貶值。耐克在多次業(yè)績溝通中提到，渠道價格體系混亂會稀釋品牌價值，影響長期盈利能力。

收回線上經(jīng)營權(quán)，就是耐克開的“藥方”。

統(tǒng)一定價、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一庫存調(diào)度，用戶數(shù)據(jù)直接回流品牌。短期損失出貨量，換來價格體系修復(fù)、品牌勢能回升。

但渠道問題，從來不是耐克中國的全部困境。

2026 財年，耐克大中華區(qū)營收 58.47 億美元，同比下跌 11%；第四季度單季跌 12%，固定匯率下跌幅達(dá) 17%。這已經(jīng)是連續(xù)第八個季度負(fù)增長，跌幅還在擴(kuò)大。

內(nèi)外夾擊。國內(nèi)安踏、李寧步步緊逼，核心品類持續(xù)分流；昂跑、Hoka等專業(yè)品牌，又切走了高端跑步、戶外的高凈值用戶。更棘手的是產(chǎn)品端的質(zhì)疑：設(shè)計炒冷飯、科技迭代慢、品控波動，消費者的買單意愿正在下降。

耐克也早已意識到產(chǎn)品端的問題。申凱希表示，公司已任命大中華區(qū)首位本地產(chǎn)品創(chuàng)新副總裁，專注打造中國設(shè)計、中國制造的本土化產(chǎn)品。不過目前看來，產(chǎn)品研發(fā)與市場驗證需要周期，渠道整頓依然是眼下見效最快的抓手。

經(jīng)銷商的價值還剩什么?

短期內(nèi)，滔搏等一級經(jīng)銷商很難找到耐克的“替代項”了。

以滔搏為例，2025/26 財年，耐克 + 阿迪達(dá)斯合計貢獻(xiàn)了滔搏 86.7% 的營收，占比還在上升。近九成收入綁在兩家國際品牌身上，順境是護(hù)城河，逆境就是軟肋。

滔搏不是沒做多元化。近年陸續(xù)引入 Norr?na、norda 等戶外、專業(yè)跑步品牌，推出自有集合店 ektos，想在細(xì)分賽道找新增長。這些布局既是在補(bǔ)齊品牌矩陣，也是在嘗試從渠道商轉(zhuǎn)向品牌運營商。但從收入結(jié)構(gòu)看，當(dāng)前的布局仍處于能力建設(shè)和市場教育階段，尚未形成“第二增長曲線”。

當(dāng)品牌能自己做線上，經(jīng)銷商還有什么不可替代的價值？

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的三板斧，是門店網(wǎng)絡(luò)、庫存資金承接、本地運營能力。幫品牌下沉到各個城市，替品牌扛開店成本和庫存風(fēng)險。

但現(xiàn)在，品牌通過電商直接觸達(dá)用戶，定價、會員、數(shù)據(jù)全部抓在自己手里。經(jīng)銷商能掌控的環(huán)節(jié)越來越少，議價權(quán)自然越來越弱。

當(dāng)然不會徹底消失。線下試穿、即時履約、下沉市場滲透，這些還是經(jīng)銷商的優(yōu)勢。問題是，只靠這些，撐不起過去的營收規(guī)模和利潤水平。

滔搏在公告中表示，未來會繼續(xù)深化線下合作，發(fā)揮零售運營、本地服務(wù)、市場深耕的優(yōu)勢，做新概念門店和高質(zhì)量場景。這可能是滔搏接下來的主要方向，從銷售渠道，進(jìn)一步轉(zhuǎn)向線下體驗、本地服務(wù)和零售基礎(chǔ)設(shè)施提供者。

但對一家年收入超過250億元、長期依靠耐克和阿迪達(dá)斯的公司來說，這種轉(zhuǎn)變并不輕松。新品牌需要時間成長，線下門店仍在調(diào)整，新的服務(wù)模式也未必能產(chǎn)生與商品銷售相當(dāng)?shù)氖杖搿?/p>

耐克的渠道收權(quán)，像是推倒了第一塊多米諾骨牌。2027 年之后，滔搏們要回答一個更本質(zhì)的問題：當(dāng)開店、賣貨、做電商都不再是壁壘，還能給品牌提供什么？

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