印度工廠被“合資”，改寫了vivo的全球化

文｜郭夢儀

7月22日，Omdia最新研究顯示，第二季度在總出貨量下滑了超過1成的情況下，vivo（不含iQOO）以630萬部的出貨量繼續(xù)位居印度智能手機(jī)市場第一。

但再強(qiáng)的能力，vivo也沒能保住印度的工廠。

商業(yè)世界有一條被默認(rèn)的法則：市場份額是護(hù)城河，規(guī)模是議價權(quán)。但vivo在印度剛剛推翻了這個法則——而且是以一種極其慘烈的方式。

7月9日，一紙批文落地。迪克森向交易所公告，vivo印度拿到了印度工業(yè)和國內(nèi)貿(mào)易促進(jìn)署（DPIIT）7月8日簽發(fā)的批準(zhǔn)函，其在印度經(jīng)營十二年的制造體系，正式裝進(jìn)一家由本土伙伴控股51%的合資公司。

據(jù)行業(yè)分析，新公司實(shí)繳資本只有5000萬盧比，約合人民幣350多萬元人民幣，接手的卻是一座年產(chǎn)能規(guī)劃過億、工人過萬的超級工廠。

單看這筆交易，像一個關(guān)于“失去”的故事。但放回vivo的全球版圖里，它的性質(zhì)就變了。

印度是vivo最大的海外市場，2025年以3210萬部出貨量、21%的份額排名第一，約占vivo全球盤子的三分之一。而vivo的海外收入占比已超過50%，目標(biāo)是今年做到60%，2027年做到70%。

印度這一變，動的不是一個區(qū)域市場，而是vivo全球化的承重結(jié)構(gòu)。

印度的故事已經(jīng)劃下句號，vivo現(xiàn)在要面臨未來更實(shí)際的問題：這場股權(quán)重構(gòu)改寫了什么？接下來的全球化，vivo準(zhǔn)備怎么打？

350多萬，買了年近3000億的生意

迪克森用51%股權(quán)撬動的，是一個年收入潛力2500億～3000億盧比（約合人民幣210億—250億元，推算得出）的“聚寶盆”。

這個收入指引來自迪克森管理層自己。迪克森創(chuàng)始人Sunil Vachani今年5月就透露，這家合資企業(yè)將承接vivo在印度約三分之二的智能手機(jī)銷量，對應(yīng)超過2000萬部。

而據(jù)摩根大通預(yù)測，這家合資企業(yè)在2027財(cái)年將增加約1100萬部智能手機(jī)出貨量，2028和2029財(cái)年每年增加約2200萬部。

印度這下也算是“贏麻了”。

縱觀vivo的出海歷程，在印度的投入是實(shí)打?qū)嵉恼娼鸢足y。

根據(jù)vivo印度2023年4月發(fā)布的官方新聞稿，公司宣布總投資計(jì)劃750億盧比，其中第一階段350億盧比計(jì)劃于2023年底完成，當(dāng)時已落實(shí)240億盧比，并計(jì)劃到2023年底再追加110億盧比。

新工廠位于北方邦大諾伊達(dá)，占地約169英畝——該地塊早在2018年即已購得，2024年年中正式投產(chǎn)，目前年產(chǎn)能6000萬部，全部建成后可翻倍至1.2億部。據(jù)印度《經(jīng)濟(jì)時報(bào)》報(bào)道，這一規(guī)?？膳c三星在印度的最大手機(jī)工廠相媲美。

vivo的舊工廠2018年時月產(chǎn)能約100萬部，印度工廠雇員約1萬人。這些數(shù)字意味著什么？

vivo在印度不僅是一個銷售品牌，更是一個擁有完整制造體系、供應(yīng)鏈和就業(yè)生態(tài)。

它把在中國驗(yàn)證過的“地推鐵軍”模式復(fù)制到印度，從一線城市的大型賣場一直鋪到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售小店（零售觸點(diǎn)約7萬個），甚至把印度做成了全球出口基地——2022年，vivo首次從印度向泰國和沙特出口印度制造的手機(jī)，2023年計(jì)劃出口超過100萬部。

但所有這些投入，在2024年之后變成了談判桌上的劣勢。

面對步步緊逼的監(jiān)管，vivo從2024年開始先后與塔塔集團(tuán)、Murugappa集團(tuán)和迪克森接觸，探討合資或代工，但最后破裂。

2024年12月，vivo與迪克森簽署不具約束力的條款清單，正式進(jìn)入漫長的政府審批。這一等就是19個月。

交易完成后，合資公司將收購vivo的部分制造資產(chǎn)（對價未披露），與vivo印度簽署制造和包裝協(xié)議，承接其部分OEM訂單，未來還可為其他品牌代工。

迪克森的首期出資只有2550萬盧比，換到的是現(xiàn)成的生產(chǎn)線、訓(xùn)練有素的工人、完整的供應(yīng)鏈，以及一個年銷量超3000萬部的品牌訂單。而vivo換來的，只是繼續(xù)留在印度市場賣手機(jī)的資格，外加49%的股權(quán)收益權(quán)。

用一家注冊資本僅5000萬盧比的新公司，換走一個年產(chǎn)能過億、供應(yīng)鏈成熟、工人過萬的核心制造基地——這在國際商業(yè)史上很難找到一個對等的先例。vivo不是不知道這意味著什么，但它沒有選擇。

為什么賣得越好，枷鎖越重？

在正常的商業(yè)世界里，vivo在印度的表現(xiàn)堪稱教科書級別。

根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Omdia的數(shù)據(jù)，2025年全年，vivo（不含iQOO）以3210萬部出貨量、21%市場份額領(lǐng)跑印度智能手機(jī)市場，同比增長19%；三星以2300萬部、15%份額緊隨其后。到了第四季度，vivo的領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大——單季出貨790萬部，份額23%。

在一個年出貨約1.54億部、全球第二大智能手機(jī)市場里做到第一，這本該是值得開香檳的成就。vivo為此付出了十二年的深耕。

但政策風(fēng)向突變之后，vivo這些曾經(jīng)引以為傲的重資產(chǎn)全部變成了走不了的枷鎖。

2020年4月，印度出臺Press Note 3，所有來自與印度陸地接壤國家的投資必須經(jīng)政府逐案審批。中企的注資通道被實(shí)質(zhì)性切斷。

此后幾年，印度對中資手機(jī)企業(yè)的合規(guī)審查持續(xù)加碼。

2022年7月，vivo印度被指控將6247.6億盧比（62476 crore）匯往中國以逃避稅款。

被同一套規(guī)則重新書寫的不只vivo。

小米印度555.13億盧比資金被ED凍結(jié)，至今懸而未決；OPPO收到印度稅務(wù)情報(bào)局438.9億盧比的關(guān)稅追繳通知；傳音旗下制造公司Ismartu India的50.1%股權(quán)早已易主迪克森；惠科與迪克森的合資，也以74:26的股比獲批。

在這種局面下，vivo面臨的是一個殘酷的二選一：要么帶著沉沒成本徹底退出，把價值數(shù)百億盧比的工廠和渠道拱手讓人；要么接受本土企業(yè)控股，換取繼續(xù)賣手機(jī)的資格。

而這把刀落下的位置，恰好在vivo全球化版圖的主動脈上。

印度不是vivo的普通海外市場，而是最大的那一個。

去年三月，vivo COO胡柏山在博鰲亞洲論壇期間對彭博社明確說過兩點(diǎn)：印度是vivo最大的海外市場；公司海外收入占比已超過50%，目標(biāo)是2026年達(dá)到60%、2027年達(dá)到70%。

可以說，印度變動的不是vivo的一個區(qū)域市場，而是它整個全球化敘事的地基。

那個被反復(fù)驗(yàn)證、被當(dāng)作出海范本的“深本地化”模式：本地建廠、本地雇傭、本地供應(yīng)鏈，在它的旗艦市場被單方面改寫了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

丟了印度的工廠，vivo拿什么填這三分之一的窟窿

從方法論看，vivo的打法被官方稱之為“More Local, More Global”。

制造本地化，在印度、巴西等地建廠；營銷本地化，從印度板球超級聯(lián)賽到兩屆歐洲杯官方手機(jī)，用當(dāng)?shù)刈畲蟮捏w育IP砸開認(rèn)知；渠道本地化，把中國驗(yàn)證過的地推鐵軍原樣復(fù)制。

這套組合拳的有效性毋庸置疑——印度和印尼兩個市場第一，就是證據(jù)。

但vivo在印度遭遇的問題，暴露了這套方法論的B面：單一市場的過度集中、重資產(chǎn)模式的產(chǎn)權(quán)脆弱性。

“More Local”做到極限，就是把工廠、工人、供應(yīng)鏈全部押在別人的法域里。

市場順利時這是壁壘，政策轉(zhuǎn)向時這就是“人質(zhì)”。vivo在印度十二年扎得越深，2024年談判桌上的回旋空間就越小，這個悖論，第一部分已經(jīng)算過賬了。

另一個，是高端與發(fā)達(dá)市場的雙重缺位。

胡柏山在接受彭博社時表示，vivo暫時不會進(jìn)入美國、西歐等發(fā)達(dá)市場，那里被蘋果占據(jù)、由運(yùn)營商把持，公司可能考慮三至五年內(nèi)以創(chuàng)新品類進(jìn)入；在印度的下一步，是聚焦600美元以上的高端設(shè)備。

換言之，vivo的全球化本質(zhì)上仍是“新興市場+中低價位”的全球化，利潤緩沖墊并不厚。東南亞市場2025年出貨同比下滑6%（Omdia），也是一個提醒。

那么，下一步怎么走？答案的一部分，其實(shí)已經(jīng)寫在vivo自己的動作里。

其一，印度完成角色轉(zhuǎn)換：從“制造商”退為“品牌+技術(shù)+渠道方”，保住市場份額、現(xiàn)金流和49%的股權(quán)收益權(quán)，高端化按原計(jì)劃推進(jìn)。

這個判斷不是外界替vivo總結(jié)的，而是合資結(jié)構(gòu)本身寫出來的。

按照迪克森向交易所披露的交易文件，新合資公司只做三件事：收購vivo的部分制造資產(chǎn)、與vivo印度簽署制造和包裝協(xié)議、作為OEM承接訂單：先是vivo印度約三分之二的量（按2025年銷量算超過2000萬部），未來還可以為其他品牌代工。

換句話說，合資公司的角色是代工廠，而品牌、產(chǎn)品定義、定價和銷售渠道，全部留在vivo印度自己手里。vivo在合資公司占49%，拿股權(quán)收益權(quán)，不再并表；董事會雙方各提名兩人，話語權(quán)也沒全丟。

一句話概括就是，造手機(jī)的活兒歸別人控股，賣手機(jī)的生意還是自己的。

保住市場份額、現(xiàn)金流和49%的股權(quán)收益權(quán)，高端化按原計(jì)劃推進(jìn)——這是損失最小的解法，也是既成事實(shí)。

其二，制造和品牌都開始“多支點(diǎn)”布局。

2025年5月底，vivo以子品牌Jovi在巴西圣保羅發(fā)布首批產(chǎn)品、6月1日正式開售。因?yàn)関ivo商標(biāo)早被巴西電信商Telef?nica持有，干脆換名入場；生產(chǎn)則交給了本地伙伴GBR，工廠落在馬瑙斯自貿(mào)區(qū)，2025年1月已經(jīng)投產(chǎn)。

加上此前已進(jìn)入的哥倫比亞、智利、秘魯，拉美正在成為下一個戰(zhàn)略戰(zhàn)場。

而vivo的巴西模式幾乎是為后印度時代量身定做的：品牌可以換名字，制造可以交給本地伙伴，市場照樣進(jìn)，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從一開始就是分散的。

印度給vivo上的這一課，本質(zhì)上是一堂產(chǎn)權(quán)課：本地化的深度不再是唯一的護(hù)城河，資產(chǎn)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)、市場組合的分散度，正在成為新的生存指標(biāo)。