北京
與CFO聊客戶體驗(yàn)，話題幾乎總會(huì)落到相同的幾組數(shù)字上：處理時(shí)長、攔截率、單次聯(lián)絡(luò)成本。“這個(gè)季度我們服務(wù)客戶花了多少錢，下個(gè)季度怎么花得更少？”這些問題本身沒有錯(cuò)，成本紀(jì)律和效率確實(shí)重要。但把客戶體驗(yàn)當(dāng)作成本中心來測量，而非增長職能，正在讓企業(yè)悄悄損失比他們意識(shí)到的多得多的收入。
傳統(tǒng)的客服儀表盤是為管理支持運(yùn)營而設(shè)計(jì)的。目標(biāo)是處理量：接待更多聯(lián)絡(luò)、更快解決、把單張工單的成本壓到最低。攔截率曾經(jīng)被慶祝，因?yàn)槊恳煌]有轉(zhuǎn)到人工坐席的聯(lián)絡(luò)，就意味著省下了一美元。如果只把客戶體驗(yàn)看作一種必要成本——一個(gè)單純處理客戶問題的職能，那么這個(gè)模型是說得通的。問題在于，大多數(shù)企業(yè)早已跨過了那個(gè)階段。他們的客戶比當(dāng)初發(fā)明這些指標(biāo)的時(shí)候更有價(jià)值、更愛發(fā)聲，也更容易流失。
留存的賬本早已改寫。獲取一個(gè)新客戶的成本，是留住現(xiàn)有客戶的五到七倍。而一次糟糕的服務(wù)接觸后沒有投訴的客戶，并不會(huì)變成滿意客戶，只會(huì)變成沉默的流失風(fēng)險(xiǎn)。這些都不會(huì)出現(xiàn)在攔截率里。有觀點(diǎn)指出，那些為攔截?cái)?shù)據(jù)驕傲的客服負(fù)責(zé)人，在同一場對(duì)話中又會(huì)提到留存是個(gè)難題，他們想不通為什么高價(jià)值客戶持續(xù)離開。攔截只告訴你客戶沒有找到人工坐席，幾乎沒有告訴你客戶的問題是否真正解決了、他們是否再回來、是否完成了另一筆購買、是否推薦了他人，或者是否寫了一條警示他人的評(píng)價(jià)。
當(dāng)客服團(tuán)隊(duì)為了讓攔截率更好看而極限優(yōu)化時(shí)，他們優(yōu)化的是對(duì)話的消失。客戶不再聯(lián)絡(luò)支持部門，這在儀表盤上讀作成功。這或許是運(yùn)營效率的一種成功，卻絲毫不能說明企業(yè)到底為客戶創(chuàng)造了怎樣的體驗(yàn)。真正在客戶體驗(yàn)上勝出的品牌已經(jīng)意識(shí)到，關(guān)鍵問題不是攔截了多少聯(lián)絡(luò)，而是那些客戶后來發(fā)生了什么。他們在構(gòu)建能夠真正回答這個(gè)問題的測量框架。
把客戶體驗(yàn)僅僅當(dāng)作成本控制項(xiàng)，等于將一臺(tái)高精度雷達(dá)當(dāng)成體溫計(jì)來用。真正的測量對(duì)象不是處理了多少個(gè)案，而是那些處理過后，客戶留下來的總量、復(fù)購的頻次、愿意轉(zhuǎn)介紹的概率。當(dāng)企業(yè)開始用后續(xù)行為而不是單次聯(lián)絡(luò)成本來評(píng)判客戶體驗(yàn)，那些被錯(cuò)估的收入才會(huì)重新浮出水面。
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