90天閉店超600家，庫迪的“信仰”還能撐多久？

來源|消費者方法論

2026世界杯剛剛落幕，賽場之外，庫迪咖啡成為本屆賽事最搶眼的商業玩家之一。開幕前，這家“全球門店數第三”的咖啡連鎖品牌，一舉拿下FIFA官方授權產品零售商資質，疊加阿根廷國家隊全球贊助商身份，雙重頂級足球IP加持，品牌敘事達到前所未有的高度。

然而，聚光燈之外，另一重現實正在聯營商群體中迅速蔓延。極海品牌監測的數據顯示：截至7月初，庫迪咖啡90天內關閉門店達617家，新開門店反而只有544家，呈現倒掛的局面。

社交媒體上，“庫迪轉讓”“庫迪退店”的帖子井噴式涌現。不少聯營商吐槽：補貼大幅縮水、社群拉新KPI層層施壓、保底回收政策取消，讓本就微薄的利潤雪上加霜。

9.9元的價格、“零加盟費”的聯營模式、以及萬店規模的擴張野心，組成了庫迪咖啡過去三年的崛起軌跡，幾乎是瑞幸神話的復刻。但現在，燒錢狂奔撞上了盈利現實，其內在的經營風險與聯營體系的脆弱性開始集中顯現。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東向觀察者網指出：“庫迪當前最大的系統性風險在于聯營商信任體系的維系，需要盡快從規模優先轉向單店盈利優先，否則持續擴大的虧損面會讓下面的門店加速離心。”

01

開店速度趕不上關店速度

公開信息顯示，庫迪咖啡由瑞幸咖啡創始人陸正耀攜原核心團隊于2022年10月創立。品牌從誕生之初就自帶瑞幸基因，但選擇了比瑞幸更激進的擴張路徑：以零加盟費、低門檻的聯營模式和全場9.9元的極致低價策略，在短短兩年間完成了從0到萬店的跨越。

庫迪的擴張速度堪稱行業奇跡。2022年10月首店開業，2023年5月突破2500家，2024年2月達到7000家，同年10月22日兩周年之際宣布全球門店突破萬家，業務遍及28個國家和地區，門店規模躍居全球第四。

為加速擴張，庫迪在2024年5月推出“店中店”模式（COTTI Express），投資門檻低至3萬-5萬元，并于7月立下“3年5萬家店”的宏愿。2025年，庫迪進一步升級業態，推出便利店模式，試圖以咖啡+便利店的組合打開新增長空間。

截至2025年底，庫迪全球門店總數已達約1.8萬家，業務遍及6大洲33個國家及地區，位居中國第二、全球第三。

然而，極速膨脹的門店網絡背后，隱憂早已埋下。進入2026年，庫迪的擴張齒輪明顯卡頓。極海品牌監測的數據顯示，截至7月初的90天內，庫迪咖啡關閉門店達617家，新開門店只有544家，閉店數首次反超新增數，凈增門店錄得負值。

單看這600余家閉店在其全球萬家總量中的比例，似乎尚不足以引發恐慌，但若置于90天的時間窗口下審視，平均每天關停近7家的速度，已超出行業正常的門店經營調整范疇。

社交媒體上，“庫迪轉讓”“庫迪閉店”的帖子層出不窮，轉讓價格從幾萬到20萬元不等。有聯營商吐槽：“干了一年賬上的錢只夠房租和物業費，已經虧了一年的人工和水電費了。”

另有聯營商透露：“不僅是利潤低還跑不起來量，疫情結束后和朋友一起開了四家店，那時候一家的建店成本約40-50萬元，但是后續開了關、關了開，前前后后兩百萬沒了，現在還有兩家開著，能維持發工資就行，已經不指望回本了。”

還有已經退店的老聯營商奉勸有想法的人謹慎選擇，稱“公司信用極低，加盟商只是自負盈虧的產品銷售平臺，原材料價格溢價50%，強制推貨，回本是不可能的，除非是特殊點位。”

這些聲音體現的不再是優化汰換，更像是一場由聯營商信心動搖、單店盈利承壓、供應鏈承托不足等多重因素交織引發的結構性收縮。

02

漲價、聯營裂縫與信仰的透支

在行業觀察者看來，這輪閉店潮并非偶然，而是庫迪過去三年高速擴張積壓的系統性問題集中釋放。王振東指出，庫迪當前面臨的困境可以從三個層面拆解：價格戰邏輯的不可持續、聯營模式的天然脆弱，以及聯營商信任體系的松動。

首先是價格方面，庫迪誕生之初，面對的是瑞幸已建立起萬店壁壘的競爭格局，所以當時選擇“全場9.9元不限量”的打法，是一種簡單粗暴但有效的追趕策略，不僅是為了爭奪C端消費者，更是為了搶占B端加盟商資源。“至少在短期之內，從規模上面能夠接近甚至追平。”王振東說。

而價格戰要維持下去，必須同時具備兩個支點：極致的供應鏈成本控制和絕對的規模效應，這兩點在當前環境下都難以支撐。

王振東認為，一方面，瑞幸與庫迪的規模差距正在重新拉開，咖啡市場的整體格局已經逐步形成，很難再有爆發式增長的空間；另一方面，上游成本壓力持續攀升，咖啡期貨價格在經歷短期回調后再度站上300美分/磅，今年以來漲幅已接近20%。

PPI（工業生產者價格指數）增速高于CPI（居民消費價格指數），出廠價格在漲，但終端零售價上漲空間極其有限，成本壓力正通過供應鏈層層傳導，最終壓到品牌商身上。今年2月1日，庫迪正式結束全場9.9元活動，僅保留特惠專區，這一調整已是價格戰難以為繼的信號。

其次是零加盟費聯營模式，庫迪不收取加盟費或品牌使用費等固定費用，而是采用“保證金+服務費”模式，與聯營商按門店毛利進行利潤分成。

一開始這種低門檻模式能將店面迅速鋪開，但王振東直指這種模式的另一面是：門店的固定資產投入、租金、人工等運營成本幾乎全部壓在聯營商身上。該風險分配結構在擴張期尚可維系，一旦進入存量競爭、單店營收承壓的階段，矛盾便迅速激化。

更關鍵的是，庫迪此前的開店邏輯在很大程度上并非基于真實的市場需求，大量門店是占位式擴張，即把位置先占了，避免被瑞幸搶先。“這種非需求驅動的供給擴張，必然要經歷一輪市場理性的回調。”王振東表示，理性回調對行業長期健康發展未必是壞事，只是代價卻主要由聯營商承擔。

第三，在庫迪的生態中，品牌方與聯營商的關系除了商業契約，還帶有某種特殊的情感紐帶。王振東直言：“陸正耀還是有一點個人魅力的，很多聯營商本身也對他帶點‘信仰’的。”然而，這種“信仰”正在被現實消耗。

此前，庫迪推出的“保底回收”政策曾給聯營商一條退路，允許聯營商在經營6至9個月未達預期時申請退出，總部按一定折扣回收設備、門店等資產，并退還部分前期投入。但這一政策已于2026年6月30日取消，促使大量聯營商趕在截止前緊急閉店或轉讓。

聯營商用腳投票的邏輯很簡單：既然沒有了保底退出的安全網，繼續虧損的預期下，早退出早止損。

王振東將庫迪當前最大的系統性風險歸結為：聯營商信任體系的維系。“庫迪的直營店占比較低，幾乎全部依賴聯營體系，當帶頭大哥實力下降、不再托底的時候，下面的小弟很容易人心渙散。”

03

砸錢營銷，能留住聯營商的心嗎？

面對閉店潮與聯營商信心動搖的雙重夾擊，庫迪并非毫無動作。

2026年以來，品牌在營銷端頻頻出手，先是拿下FIFA官方授權產品零售商資質、成為阿根廷國家隊全球贊助商、借勢2026世界杯展開大規模品牌曝光，同時聯手《阿嬤的情書》女主角進行流量營銷。在聯營商士氣低迷的時刻，這些動作被寄予了提振品牌、拉動營收的厚望。

但在王振東看來，這種品牌營銷投入的效果不宜高估。“品牌營銷是錦上添花，不可能成為核心競爭力。”他指出，咖啡屬于偏理性的“白天飲料”，消費者最終看重的仍是產品價格、品質和購買的便利性，不會因為品牌跟世界杯或哪個明星合作了就專門來買咖啡。

其直言，這些營銷動作的真正受眾或許并非終端消費者，而是聯營商群體。庫迪通過加大營銷投入，一方面可以提升品牌調性、增加營收，一方面還是希望讓聯營商更多地看到庫迪在做努力。

“在聯營體系出現離心傾向的敏感時期，這種做給加盟商看的營銷，本質上是一種信心管理，用外部聲量來對沖內部焦慮，延緩聯營商退出節奏。”王振東說道。

與此同時，庫迪在渠道策略上也出現了明顯轉向。2026年3月起，品牌暫停了省會以上城市的聯營申請，轉而加大直營樣板店建設。

這一調整被王振東解讀為庫迪戰略重心從規模優先向單店盈利優先切換的明確信號。直營樣板店的作用，一方面是探索可復制的單店盈利模型，為聯營商提供標桿參照；另一方面也是品牌在核心城市保留戰略據點、維持品牌調性的必要布局。

從邏輯上看，庫迪的轉型方向是正確的。王振東對此評價頗為中肯：“如果把幾個問題串聯在一起看，庫迪的邏輯還是很清晰的，接下來其可能不再追求規模了，會往單店盈利能力方向走，先實現單店盈利，而不是像以前那樣總部規模優先。”

不過，正確的方向未必能帶來足夠快的效果。庫迪面臨的現實是：營收本已承壓，上游咖啡豆成本持續走高，餐飲終端消費數據不樂觀，而在這些客觀約束之外，那些帶著“信仰”入局、如今卻陷入虧損的聯營商們，是否還有足夠的耐心等待庫迪“高質量發展”戰略見效？

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