中國機器人，開始“收編”全球產(chǎn)業(yè)鏈

機器人行業(yè)真正殘酷的競爭，往往發(fā)生在技術(shù)成熟之后。

當所有人都能造出一臺足夠精準的機器人，競爭就不再是誰的機械臂多一個自由度、定位精度多一個小數(shù)點，而是誰能夠占住機器人背后的手術(shù)、耗材、渠道和服務(wù)。

7月16日，國產(chǎn)骨科手術(shù)機器人龍頭天智航宣布停牌，籌劃通過發(fā)行股份的方式，購買上海微創(chuàng)骨科醫(yī)療科技有限公司控股權(quán)，并募集配套資金。按照公告的初步測算，這筆交易預計構(gòu)成重大資產(chǎn)重組。

表面上看，這是一個機器人公司買了一家骨科植入物企業(yè)。但如果把視野拉到全球骨科產(chǎn)業(yè)，這更像是一次角色轉(zhuǎn)換。這意味著一家中國機器人公司，第一次試圖沿著機器人這臺設(shè)備的入口，反向進入一個已經(jīng)被國際巨頭經(jīng)營、壟斷數(shù)十年的全球骨科產(chǎn)業(yè)鏈。

過去十年，中國機器人產(chǎn)業(yè)最重要的任務(wù)是國產(chǎn)替代。核心零部件要自己造，機器人本體要自己做，算法要追上國外，產(chǎn)品要進入醫(yī)院和工廠。但國產(chǎn)替代做到最后，會撞上一堵新的墻。

你可以替代一臺機器人，卻很難僅靠一臺機器人替代一個產(chǎn)業(yè)體系。在工業(yè)機器人領(lǐng)域，這套體系可能是汽車工廠、集成商和供應鏈；在人形機器人領(lǐng)域，它可能是數(shù)據(jù)、模型和開發(fā)者生態(tài)；而在骨科手術(shù)機器人領(lǐng)域，它是植入物、耗材、醫(yī)生、醫(yī)院、渠道和持續(xù)數(shù)十年的臨床信任。

機器人大講堂認為，天智航此次并購真正值得關(guān)注的地方就在這里。它不只是想把產(chǎn)品線做寬，而是開始沿著機器人向全球產(chǎn)業(yè)鏈深處推進。以天智航為代表的國產(chǎn)機器人企業(yè)，全球化的下一場戰(zhàn)爭，正在從“造好機器人”，變?yōu)槿绾巍叭谌氩⒄莆杖虍a(chǎn)業(yè)鏈條”。

01.

一臺機器人背后，藏著20倍的大市場

過去幾年，國產(chǎn)機器人行業(yè)走向全球化一直存在一個錯覺，許多人認為只要技術(shù)足夠好，產(chǎn)品拿到注冊證，商業(yè)化自然會到來。

現(xiàn)實恰恰相反。在手術(shù)機器人領(lǐng)域，截至2025年底，國內(nèi)已有40家企業(yè)的骨科手術(shù)機器人產(chǎn)品獲得國家藥監(jiān)局批準上市。

機器人越來越多，但市場沒有因此變得更加輕松。2026年1—5月，中國手術(shù)機器人銷量為141臺，同比僅下降7.24%，但銷售額同比下降31.66%。這意味著一個非常現(xiàn)實的變化，那就是當國產(chǎn)化率提高、競爭加劇之后，機器人本體正在不可避免地進入價格競爭。誰如果仍然把商業(yè)模式建立在賣設(shè)備上，誰的增長就會越來越依賴下一次招標。

但大設(shè)備天然是一門低頻生意。醫(yī)院要經(jīng)歷預算、論證、招標、采購、驗收，一個周期可能持續(xù)數(shù)月甚至更長。今年多賣十臺，收入高速增長；明年采購節(jié)奏稍有變化，財務(wù)曲線立刻掉頭。

這也是為什么，全球骨科機器人巨頭很少真正把機器人當成一門孤立的設(shè)備生意。

它們賣的是一套系統(tǒng)，賺錢的是“刀片”而不是剃刀本身。

機器人負責進入手術(shù)室，植入物和耗材負責持續(xù)產(chǎn)生收入，軟件、服務(wù)和培訓則不斷提高客戶遷移成本。設(shè)備只是整個商業(yè)飛輪開始旋轉(zhuǎn)的第一步。

資料顯示，2025年國內(nèi)骨科機器人裝機約168臺，整機市場規(guī)模不過十幾億元；但機器人背后的關(guān)節(jié)、脊柱耗材市場超過300億元。

真正巨大的市場，從來不在機械臂本身，而在機械臂每一次運動之后。

全球骨科產(chǎn)業(yè)早已證明這一點。史賽克通過Mako機器人與自身骨科植入物形成協(xié)同；捷邁邦美圍繞ROSA建立機器人與假體體系；強生、美敦力、施樂輝同樣不斷把設(shè)備、植入物、耗材和服務(wù)收進同一個商業(yè)系統(tǒng)。全球前五大骨科機器人廠商合計占據(jù)約89%的市場份額，而頭部廠商普遍采用專有或深度協(xié)同的產(chǎn)品體系。

其背后的商業(yè)邏輯并不復雜：裝機量決定你進入多少家醫(yī)院，手術(shù)量決定你能賺多少錢。

這也是中國骨科機器人產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的第一次真正意義上的商業(yè)模式換擋。過去企業(yè)競爭的是誰先拿證、誰精度更高、誰裝機更多；接下來，市場可能就要開始追問更難的問題：一臺機器一年到底做多少臺手術(shù)？每做一臺手術(shù)，企業(yè)能夠獲得多少持續(xù)收入？設(shè)備進入醫(yī)院之后，能否形成一個穩(wěn)定運轉(zhuǎn)十年的商業(yè)系統(tǒng)？

天智航此次并購，正發(fā)生在這個轉(zhuǎn)折點上。

02.

天智航買的，可能是二十年的全球化時間

上海微創(chuàng)骨科真正有價值的部分，并不只是幾款骨科植入產(chǎn)品。根據(jù)現(xiàn)有資料，這家公司是微創(chuàng)醫(yī)療海外骨科業(yè)務(wù)的重要運營主體，業(yè)務(wù)覆蓋美國、日本和歐洲等成熟醫(yī)療市場。

其代表產(chǎn)品ADVANCE內(nèi)軸膝已經(jīng)擁有超過20年的臨床應用歷史，全球累計植入超過100萬例；長期隨訪研究顯示，以假體翻修為終點，術(shù)后17年的累計生存率達到98.8%。

對于一家準備全球化的中國醫(yī)療機器人公司而言，這些數(shù)字背后真正昂貴的東西，是時間窗口。

醫(yī)療器械出海和消費電子完全不同。一家公司可以用一年建一個海外辦公室，用兩年拿下一張注冊證，用資本快速搭起銷售團隊，但很難在三年內(nèi)讓一群歐美骨科醫(yī)生形成穩(wěn)定的臨床使用習慣。

醫(yī)療行業(yè)最昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施，不是工廠，而是信任。而信任只能靠一臺又一臺手術(shù)、一代又一代產(chǎn)品慢慢沉積。

這也是為什么，中國醫(yī)療機器人出海真正困難的部分，從來不是把機器人運出去。

美國、歐洲、日本等成熟市場擁有完全不同的監(jiān)管、支付和醫(yī)院決策體系。直銷、經(jīng)銷、租賃甚至按手術(shù)次數(shù)付費，都對應不同的收入確認和服務(wù)體系。一臺機器人完成出貨，并不意味著完成裝機；完成裝機，也不意味著真正形成臨床使用。

因此，如果交易最終完成，天智航獲得的首先不是幾款假體，而是一套已經(jīng)運行多年的海外產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

醫(yī)生資源、醫(yī)院關(guān)系、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、注冊經(jīng)驗、臨床數(shù)據(jù)和品牌認知，這些東西很難出現(xiàn)在一張資產(chǎn)負債表上，卻恰恰決定了一臺中國機器人進入歐美醫(yī)院之后，究竟是停在展廳，還是進入手術(shù)室。

當然，一條成熟的植入物渠道，不會自動變成機器人的銷售渠道。手術(shù)機器人仍然需要獨立完成設(shè)備準入、臨床培訓、售后維護和本地服務(wù)體系建設(shè)。

但從零開始全球化，和沿著一張已經(jīng)存在的骨科網(wǎng)絡(luò)向前推進，是完全不同的速度。

所以從這個角度看，天智航買下的不是一家海外骨科公司，而是在試圖用一次并購，壓縮中國醫(yī)療機器人全球化最難壓縮的變量——時間。

03.

國產(chǎn)機器人真正缺的，已經(jīng)不是技術(shù)

國產(chǎn)機器人走向全球化真正需要的已經(jīng)變成了本地化資格。這是理解這次并購更重要的一層。

過去，中國骨科機器人企業(yè)進入全球市場，最大的標簽是技術(shù)追趕者。

現(xiàn)在這個判斷正在過時。

天智航已經(jīng)連續(xù)多年位居國內(nèi)骨科手術(shù)機器人市場前列，產(chǎn)品覆蓋脊柱、創(chuàng)傷和關(guān)節(jié)三大骨科領(lǐng)域。截至2026年一季度，天璣骨科手術(shù)機器人累計完成手術(shù)超過16萬例，進入200余家臨床機構(gòu)；同時，天智航還是參與手術(shù)機器人性能與安全國際標準編制的中國企業(yè)之一。

技術(shù)已經(jīng)讓中國企業(yè)坐上了牌桌。但技術(shù)不能保證中國企業(yè)贏下牌局。

因為國際骨科巨頭真正建立起來的壁壘，從來不是單一產(chǎn)品。史賽克賣Mako，但它身后站著完整的關(guān)節(jié)植入物體系；捷邁邦美擁有ROSA，同時擁有覆蓋全球的骨科產(chǎn)品和醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)；美敦力進入手術(shù)室的也從來不只是導航設(shè)備，而是一整套植入物和臨床解決方案。

這些公司的機器人，是它們控制手術(shù)入口的一只手。

而過去很多國產(chǎn)機器人公司只有這只手，卻沒有手里要拿的東西。這也是開放式系統(tǒng)在中國長期存在的原因。

兼容更多品牌的假體，能夠幫助機器人更快進入醫(yī)院；尤其在集采之后，醫(yī)院的植入物品牌高度多元，過早封閉意味著主動縮小市場。

但開放也意味著另一種商業(yè)代價。

機器人公司承擔了研發(fā)、注冊、裝機、培訓和臨床教育的大量成本，真正伴隨每臺手術(shù)持續(xù)發(fā)生的高頻收入，卻可能流向其他植入物企業(yè)。

天智航過去已經(jīng)在試圖改變這一結(jié)構(gòu)。

從2020年開始，公司探索技術(shù)服務(wù)與耗材模式。到2024年，在近4萬例手術(shù)量的支撐下，耗材與服務(wù)收入合計占總營收54.7%，首次超過設(shè)備收入。天智航下一階段的目標，則是進一步向國際成熟企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)靠近。

因此，機器人大講堂認為，并購微創(chuàng)海外骨科業(yè)務(wù)并不是一次突然轉(zhuǎn)向，它更像是天智航沿著過去數(shù)年的商業(yè)化路徑繼續(xù)往前走了一步。讓這家公司，從賣機器人，到經(jīng)營手術(shù)量；從經(jīng)營手術(shù)量，到進入每一臺手術(shù)背后的植入物體系。

機器人的終局，從來不是成為醫(yī)院等場景里最貴的一臺設(shè)備，而是成為整個工作流程的操作系統(tǒng)一部分。

04.

中國機器人公司，正在第一次擁有“產(chǎn)業(yè)組織權(quán)”

如果把視角再拉遠一點，這筆并購真正有意思的地方，是一家中國機器人公司開始反向整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

過去很長時間里，中國機器人企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的弱勢位置。做工業(yè)機器人的要進入汽車廠商體系，做醫(yī)療機器人的要適配耗材廠商，做人形機器人的要尋找應用場景。

機器人公司提供技術(shù)，但產(chǎn)業(yè)規(guī)則往往由場景擁有者制定。

現(xiàn)在，這個關(guān)系正在發(fā)生變化。機器人越來越接近真實世界的核心操作環(huán)節(jié)，也因此開始擁有重新組織上下游的能力。

在骨科領(lǐng)域，這種變化尤其明顯。機器人一旦成為手術(shù)的核心操作平臺，影像、術(shù)前規(guī)劃、手術(shù)導航、截骨、植入物選擇乃至術(shù)后評估，都有可能圍繞它重新連接。

這意味著，機器人不再只是骨科產(chǎn)業(yè)鏈中的一個新增設(shè)備品類，而有機會成為重新定義產(chǎn)業(yè)接口的平臺。

也因此，2026年國內(nèi)骨科機器人賽道出現(xiàn)的密集并購，并非偶然。

一邊是機器人公司向耗材和植入物延伸，試圖獲得持續(xù)收入；另一邊則是傳統(tǒng)骨科企業(yè)尋找機器人能力，希望用技術(shù)平臺重新鎖定臨床場景。在醫(yī)保控費、耗材集采和設(shè)備價格下降的共同作用下，兩條產(chǎn)業(yè)鏈正在迅速靠攏。

誰站在中間，誰就可能獲得新的產(chǎn)業(yè)組織權(quán)，這或許才是天智航此次布局最值得關(guān)注的地方。它沒有選擇繼續(xù)做一家更純粹的機器人公司，而是在技術(shù)優(yōu)勢逐漸建立之后，開始利用機器人這個支點，把植入物、耗材、服務(wù)和海外渠道納入自己的能力邊界。

這條路當然更重，周期更長，也是市場普遍擔心的點。因為并購完成之后，產(chǎn)品能否協(xié)同、渠道能否復用、組織能否融合，都是比完成交易困難得多的問題。

但對于已經(jīng)進入深水區(qū)的中國機器人產(chǎn)業(yè)而言，輕資產(chǎn)并不天然等于先進，重資產(chǎn)也不天然意味著落后。真正的問題是，你控制的是成本，還是產(chǎn)業(yè)入口。

國際機器人巨頭過去幾十年的成長史已經(jīng)反復證明，一旦機器人真正深入實體產(chǎn)業(yè)，競爭最終都會從產(chǎn)品走向系統(tǒng)，從某項核心技術(shù)走向整個產(chǎn)業(yè)的控制力。

骨科機器人只是這個變化最早發(fā)生的地方之一。

05.

下一代中國機器人龍頭，不會只賣機器人

過去十年，中國機器人產(chǎn)業(yè)最大的成就是，把很多曾經(jīng)只能從海外購買的機器人造了出來。接下來的十年，問題會完全不同。因為當機器人大家都能造，當算法快速擴散，當硬件成本持續(xù)下降，單純依靠產(chǎn)品領(lǐng)先建立的窗口期會越來越短。

我們認為，未來全球化的機器人公司，真正稀缺的，將是把技術(shù)變成產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的能力。

這也是為什么，今天再看天智航收購微創(chuàng)海外骨科業(yè)務(wù)，不能只把它理解為補齊一塊假體業(yè)務(wù)。它更像是一次提前卡位。一端，是中國骨科機器人已經(jīng)積累起來的技術(shù)、裝機和十余萬例臨床手術(shù)；另一端，是全球成熟骨科市場積累數(shù)十年的植入物產(chǎn)品、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)渠道。

天智航試圖做的，是把這兩端接起來。如果成功，它得到的不會只是更多收入，它可能成為中國醫(yī)療機器人產(chǎn)業(yè)中少數(shù)同時擁有機器人平臺、手術(shù)數(shù)據(jù)、耗材服務(wù)、植入物和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的公司之一。

當然，這筆交易目前仍處于籌劃階段。資產(chǎn)估值是否合理、海外業(yè)務(wù)的盈利質(zhì)量如何、機器人與植入物能否真正形成技術(shù)協(xié)同、原有海外渠道能否承載機器人業(yè)務(wù)，以及天智航如何處理開放平臺與自有產(chǎn)品之間的關(guān)系，都決定了這次產(chǎn)業(yè)整合最終能走多遠。

但這并不妨礙它釋放出一個更重要的產(chǎn)業(yè)信號。其意味著，中國機器人企業(yè)正在結(jié)束只靠產(chǎn)品證明自己的階段。過去，我們討論國產(chǎn)機器人時，最常問的是它能不能替代國外產(chǎn)品。未來真正值得問的問題可能變成了，它能不能定義一套新的產(chǎn)業(yè)規(guī)則？

從這個意義上說，天智航此次出手，爭奪的也已經(jīng)不只是骨科機器人市場的一塊份額。

06.

結(jié)語與未來

當國際巨頭用幾十年時間把機器人埋進產(chǎn)業(yè)鏈，中國企業(yè)也開始拿起資本、技術(shù)和市場三把工具，沿著同一條產(chǎn)業(yè)鏈向全球腹地推進。

機器人行業(yè)的全球競爭，至此進入了更難的一局。

上一階段，中國企業(yè)負責把機器人造出來。下一階段，真正的龍頭，要作為鏈主，負責把產(chǎn)業(yè)重新“捋”一遍。