江蘇
在字節跳動內部討論里，管理者下一線、少做信息二道販子的語氣越來越硬；美團推行項目制和扁平化，直指那些只負責開會對齊的中間層。
而在海外，亞馬遜約 2026 年多輪白領裁員的披露信息里，已披露崗位中 L5 到 L7 帶級占比約達七成以上。
CEO 安迪·賈西在公開發言里反復強調的，也是削減疫情期間膨脹的官僚層級，問題核心正是用 AI 把流程拉扁、擠干水分。
收拾中層突然成了職場最敏感的話題。
被改價的問題核心，不是管理這項職能本身，而是長期附著在管理崗位上的信息中轉與協調開銷。
付錢的是公司的總人力成本，背鍋的卻是那些只負責傳話和盯進度的二道販子。
同步會的水分
許多中層的工位日常，就是被各種跨部門同步會、進度周報和對齊表格填滿。
上級把戰略拆解成口號往下發，下級把日報美化成演示文稿往上報。信息在這些層級里被不斷拆解、包裝、重新轉手。
這種角色在業務高歌猛進時是潤滑劑。公司需要人用體溫去縫合部門墻，用催促保證項目落地。
但買單的是公司的總人力成本和管理帶寬。
當企業需要精細化核算產出時，只做信息傳遞的崗位最容易被拿到秤上量重。
公司為純中轉支付的溢價，在增長放緩時格外扎眼。
組織不需要重復傳達指令的人，而是需要能夠直接創造收益的節點。
當自動紀要工具、AI Agent 以及實時看板接入工作流，人肉傳聲筒的防護層開始剝落。溝通不再依賴二道販子時，這一層編制的合理性就會被直接擺上審查臺。
會議室玻璃門里外，最先被重新定價的是信息中轉
三家大廠在算同一筆賬
字節、美團與亞馬遜的具體動作不同，但背后的算盤完全一致。
字節要管理者下場干活，擠掉的是只傳話不產出的緩沖區；美團做扁平化，砍掉的是為過程開會的中間環節；亞馬遜裁撤高比例的 L5–L7，砍掉的是拿高薪卻主要做匯報的層級。
股東要的是利潤率和人均產出。
當高速增長停下，公司為純協調支付的溢價就顯得格外扎眼。
裁員和瘦身不是隨意的偏好，而是企業制度向冗余成本開刀的必然路徑。
人肉中轉的協調成本被擠干后，組織架構只保留能夠產生實際價值的節點。
這三家公司的降本邏輯在不同賽道上交匯，指向的都是冗余中轉編制的縮減。
工位空出來之后，留下的是不能被工具代勞的判斷
把責任鏈扯硬
信息傳遞的成本降低后，組織架構被拉平。
但這并不意味著職場環境會變得輕松。
過去有中層隔在中間，上下級碰撞還有緩沖區；當層級被壓縮，最高層的指標直接砸向基層，基層的痛點也直接暴露在管理層面前。
匯報線條變短，責任鏈反而變得更加冰冷僵硬。
被重新定價的是純傳話，而不是管理。
簡歷上寫著管過多少人的溢價正在快速縮水；能夠下場拿業務結果、做出關鍵判斷的人，反而變得更加稀缺。
從只管過程轉向必須拿結果，這是所有中層不得不面對的現實割裂。
流程圖擦掉一半，管理帶寬重新向更少數人集中
回收溢價
字節、美團與亞馬遜在不同路徑上做著同一件事。
AI 填補了信息傳遞的空隙，大廠開始回收給傳話交的溢價。
下一步多半不是中層徹底消失。
更真實的路徑是：傳話型崗位大規模縮編，判斷型崗位變少且更加內卷。
先看清制度與流程，才能看清誰付錢誰背鍋——未來被考評的不再是管了多少人，而是到底拿出了什么結果。
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