酒店資產管理人的必修課——酒店管理協議干貨分享（下）

以下文章來源于華希薈 ，作者華希薈

本文為《酒店資產管理理論與實踐》第三版第11章的譯文，該書由Rich Musgrove, Lori E. Raleigh和A.J.Singh主編，第11章的作者是康奈爾大學教授Jan A. deRoos主筆，本文由柘輝先生翻譯。

目前該書還沒有出版中文版本，翻譯的目的是為了讓國內的同行了解國際上對于管理合同的研究成果，幫助大家在中國的酒店管理實踐中可以走得更遠更好。

本章譯文由華希薈酒店精英俱樂部首發，該文本的翻譯尚未取得作者授權，僅作為行業研究使用，不可用于商業目的，未經允許不可轉載。

因本文篇幅過長，故分為上下兩篇陸續發出。

《酒店資產管理理論與實踐》

第三版第11章

● 酒店管理協議架構 ●

作者：Jan A. deRoos

翻譯：柘輝

Jan A.deRoos是康奈爾大學酒店管理學院HVS酒店金融和房地產教授。自1988年以來，他一直擔任酒店學院的教員。他擁有康奈爾大學的學士、碩士和博士學位，均主修酒店管理。他的教學專業領域涵蓋了酒店房地產的所有主題：物業估價、酒店資產管理、投資分析和資本結構、酒店/度假村規劃和設計、酒店/度假區開發和建設以及分時度假/度假所有權。

作為這些主題的專家和常客，deRoos先生繼續為世界各地的住宿行業會議做出貢獻，并為酒店客戶提供訴訟支持服務。deRoos先生目前的研究集中在三個主題上：酒店管理合同和酒店租賃的設計和實施，住宿物業的投資回報，以及住宿市場的供求動態。

在康奈爾大學任教之前，deRoos先生在酒店行業廣泛工作。他的行業經驗包括在紐約市喜來登公司擔任工程專業人員。他還曾在Remington Hotel Corporation擔任工程總監，負責公司擁有和管理的酒店組合的工程運營和改造規劃，并擔任高級項目經理，負責新酒店的建設和現有酒店的改造。

柘輝，希爾頓酒店集團中國區業主協會特聘顧問、華希薈酒店精英俱樂部資深導師、酒店資產經理人協會中國分會常務理事。

酒店行業從業25年，長期代表業主與各大國際酒店管理集團合作，包括希爾頓集團、凱悅集團、洲際集團、萬豪集團和悅榕集團等，主持和參與了多個國際品牌酒店的規劃建設、開業籌備、營運管理以及資本運作工作。并曾經擔任國內連鎖酒店集團美豪酒店集團和有戲酒店集團高級顧問，幫助規劃其集團投資及財務戰略。

擅長酒店投資建設規劃、酒店資產收購、酒店資產運營和管理、酒店資產證券化安排和酒店投資財務規劃，有豐富的管理合同談判經驗和與國際品牌酒店的合作經驗。

“在近代歷史上，從未有過如此多種形式的管理協議被使用，在業主和管理公司的經營關系中達成過如此多的不同平衡。”本書第二版的相應章節就是從這句話開始，這句話聽起來仍然正確。事實上，酒店管理協議（HMA）的競爭環境自從那一章寫完后，情況變得更加復雜了。全球酒店業的持續增長鞏固了HMA作為酒店業主獲得職業經理人和知名品牌服務的手段。

在本章中，我們提供了影響新協議的主要趨勢的評價以及對現有協議的影響，分析了北美、歐洲和亞太地區HMA實踐的差異（或相同），重點介紹了HMA中的具體條款如何用于實現業主和管理者的目標，最后以業主希望的HMA談判流程的精華部分結束。本章得益于最近的“HVS酒店管理合同調查”，以及業主、管理人和律師之間無數對話和電子郵件交流。我在此感謝他們的時間和專業知識付出。

下篇

協議怎么說，是什么意思

隨著時間的推移，某些管理協議條款和條件發生了變化，其使用方式與最初引入該條款時的設想截然不同。1? 這些協議事項的有趣之處在于，它們在歷史上是本著某個意圖進行談判的，但在當代協議中，它們已成為完全不同的事項去被商討。讓我們來看看其中的幾個。

業績終止條款=現金流擔保

協議中所說——業績終止條款傳統上被業主視為一種安全閥門，如果管理人沒有合理經營酒店，這個協議條款就會自動終止管理人的管理。這些條款通常采用了“雙層判斷標準”，以年為基礎跟蹤基準現金流和基準經營業績指標。受限于不可抗力條款，重復出現未能滿足這兩個基準條件就構成了管理人在協議項下的違約事件，使管理人可能面臨被業主終止協議的危險。

酒店平均有代表性的條款包括現金流未達標基準（通常為年度預算現金流的90%），經營績效指標未達標基準（通常按照RevPAR滲透率的90%）和橫向多年指標（通常管理人必須連續兩年或連續三年中，兩個基準都未達標）。雙層判斷標準可以防止管理人因錯誤原因被解雇。例如，如果現金流因經濟狀況不佳而下降，而酒店保持了RevPAR的滲透率，則業主應無權終止，因為管理人已證明酒店的收入市場份額保持不變。

協議的含義是——隨著時間的推移，業績終止條款的條件已經擴展到給予管理人有權通過貨幣補償的方式來糾正測試失敗。典型的情況是，即使酒店一再未能通過雙層判斷標準，管理人也會提供補救措施；管理人有權單方面“糾正”現金流缺口，并將允許糾正的次量作為一個談判項目。如果管理人行使了彌補現金流短缺的權力，他們也就是在糾正違約，從而剝奪了業主終止協議的權力。

管理人就業績終止條款的條件進行了激烈的爭辯，尤其是有權進行多次補救。多次補救能夠保持管理人其作為管理者的地位，保護管理收費流量、市場形象和市場份額。由于擁有多次補救的能力，業主已經逐漸認識到，如果不是不可能的話，要想終止業績表現不佳的管理人將很困難，于是越來越多地將業績終止條款視為現金流擔保，其金額相當于（所說的）當年預算現金流的90%。這增加了獲得準確、有意義的酒店目標基準的重要性，以及在談判過程中糾正權力和責任的重要性。

無負擔出售權=為業主增值

協議中所說——業主自然渴望在協議中獲得單方面終止權，這種選擇權是非常有價值的。管理人自然傾向于限制業主單方面終止合同的任何權力。在談判過程中，有三項業主終止權必須分別討論：無理由終止、出售終止和止贖終止。這里我們的重點是出售終止權。止贖終止（幾乎）始終是業主、管理人和貸款人之間非干擾協議的一部分，此處并不包括。后文介紹無理由終止。

協議的含義是——有強有力的理論和事實證據表明，在沒有管理協議約束的情況下，酒店出售將帶來更高的售價。售價更高的主要原因之一是，最優報價是預期投標人數量的函數。利用一組合理的假設，可以證明最優報價是單個投標人提出保留價格的（n-l）/n決定的。因此，如果只有另外一個投標人，最優報價為保留價格的一半（50%），然而，如果預計有10個投標人，出價將會達到保留價格的90%。請注意，即使在被投標對象（酒店）保持不變的情況下，出價卻是如何發生變化的。

據說，支持無產權負擔出售的理由是，某些投資者不會競購他們不喜歡的管理人管理的資產。例如，作為一個類別，大多數自營業主更喜歡購買可以從品牌方獲得特許經營權的酒店，而不是由品牌方管理的酒店，因此這些買家不會對這些由品牌方管理的酒店出價。對業主的底線是無負擔出售可能意味著更多的投標人，這將轉化為更高的潛在售價。

無理由終止=我的方式或快捷通道

協議中所說——在某些情況下，處于強勢談判地位的業主能夠獲得單方面終止HMA的權力，這種終止權通常與向管理人支付一筆相當于幾年管理費掛鉤的終止補償義務相結合。這種權力最常見的理由是，業主希望能夠在不受管理協議約束的情況下出售其酒店，而單方面終止權為實現這一目標提供了一種簡單的機制。如前所述，在不受HMA約束的情況下出售打開了特定酒店潛在競拍者的空間，拍賣理論強烈暗示，這將導致最終售價的上漲。

因此，只要價值溢價超過終止補償的成本，業主就有動機去爭取這個條款。因此，毫無疑問，“無產權負擔出售”的故事是合理的。然而，還有一個額外的因素需要考慮。

協議的含義是——業主，尤其是業主的資產經理人，很高興能夠有權終止協議，因為它決定性地賦予了資產管理有利于業主的動力。如果以戰略和可信的方法應用，終止的能力是資產經理人工具包中非常強大的工具。 如果以重復、空洞的威脅一起使用，這項權力的價值就會大大貶低。套用一家大型酒店房地產投資信托基金CEO的話，“…業主單方面終止HMA的權力（需支付終止補償）是協議期限內HMA最重要的條款”。

如果（缺乏）終止權是業主的“交易殺手”，管理人還希望將協議繼續談下去，在此建議管理人對那些在協議期內影響業主-管理人關系的事項多加考慮。例如，業主是否有權“審查”年度經營和資本支出預算，或者業主是否有權“批準”這些預算？批準權要比審查權強硬得多，對管理人來說可能會比審查權造成問題，尤其是在協議中有業績終止條款的情況下。

第一出價權=管理人的售出-管理選擇

協議中所說——作為業主在酒店出售時終止HMA談判的一部分，許多管理人要求獲得第一出價權。這要求業主在將酒店推向市場之前就酒店售出要求管理人出價。第一出價權通常是這樣寫的：業主發出酒店出售的通知，并邀請管理人提供報價，業主和管理人同意就此出價進行真誠的談判（通常不超過90天），但業主沒有接受出價的義務。

然后，業主可以自由地將酒店推向市場，不再受到來自管理人任何出價的約束，除非管理人的出價超過了來自公開市場的任何其他報價。這個例外可以防止管理人被不公平地排除在外。業主同意第一出價權，是為了確保在出售酒店時的終止權，如果業主和管理人在第一出價期間未能達成一致，業主獲得無HMA負擔出售酒店的權力。業主使用第一出價權的另一個原因是將其作為更加復雜的優先購買權的替代。

協議的含義是——對管理人來說，第一出價權是一個有價值的選擇。管理人獲得了以市場價格購買該酒店的選擇權，并成為業主。這一選擇權實踐于被認為對管理人具有戰略重要性的酒店。雖然收購對管理人的資產負債表有影響，但許多管理人還是會購入酒店，然后立即售出，前提是達成的協議條款對管理人有利。憑借第一出價權/售出管理策略，管理人獲得了繼續運營酒店的權力，但必須在短期內應用其資產負債表，以保持對酒店的控制權。

區域保護=保護業主的市場份額

協議中所說——該條款有很多名稱：競業禁止條款、限制區域條款、區域保護條款、保護范圍。無論名稱如何，本條款的目的是限制管理人直接或間接經營的酒店與業主酒店形成競爭的能力。業主是希望限制管理人運營競爭酒店，管理人卻希望以最大的靈活性來擴大他們的品牌和保護其市場份額。

有趣的是，這是一條在實踐中看到帶來重大后果的條款。有利于管理人的條款包含允許管理人在任何地點運營任何設施的文字，除非有明確限定；業主可能獲取一個限定，限制一個小的地域范圍、限于特定的品牌和限定的時間內。保護業主的條款包含有這樣的措辭，即只要當前的協議有效，管理人就不能在市區內經營任何設施。各方面對此的態度顯然彼此不一致，當業主與品牌管理人談判時，這些問題成為非常尖銳的焦點，當業主與獨立管理人談判時，這些問題顯得并不那么重要。

協議的含義是——雙方都理解市場份額的概念。該條款明確了雙方培育和保護特定酒店市場份額的意圖。可以理解的是，業主不愿意因增加競爭設施而稀釋市場份額；如果他們能阻止管理人這樣做，業主的境況會更好。同樣，管理人不愿意簽署限制自身競爭力的協議，而讓競爭對手進入市場。通過對特定市場的重要地域、品牌或時間的限制說“Yes”，管理人正在放棄增長的選擇。

他們必須確信，對業主A說“Yes”的好處超過了其他的考慮因素。此外，“對業主最友好”的條款是允許業主有單方面的權力允許管理人管理競爭設施，即當管理人有機會成長時，業主可以在餐桌上占有一席之地，這個位置可能并不那么受歡迎。因此，由于討價還價的輸-贏性質，就本條款進行的談判很困難，業主專注于保護特定項目的市場份額，而管理者則專注于提高管理公司和品牌的市場份額。

在酒店人員聘用方面的投入=業主對一個主要關系的控制

本協議所說——該協議規定了業主可以在多大程度上參與酒店層面的人事決策。在美國各州，業主要求所有員工由管理人聘用，業主保留對涉及“關鍵員工”決策影響的權力。在以業主導向的條款中，這種影響包括批準招聘決定的權力，如果業主對招聘的決定不滿意，并在協商解決后要求更換人員的權力。關鍵員工通常包括酒店總經理、助理總經理、財務總監、市場營銷總監。

可以理解的是，管理人不愿意允許業主直接參與這些決策，特別是當員工受雇于管理人時。在以管理人導向的條款中，所有人員都由管理人聘用，管理人對所有人事事務有絕對的自由裁量權，并將所有雇傭記錄和員工信息視為保密的和專有的。

Exhibit 1管理人期望的與業主的關系

協議的含義——這個問題的解決有助于定義業主和管理人之間的關系。管理人希望業主與管理人的總部（或區域）辦公室建立業務關系，而總部（或區域）辦公室反過來指導酒店的員工。管理人希望通過協議的條款能夠影響酒店的人員與業主保持距離，并讓業主公司總部的員工擔任業主聯絡人的角色。這些條款令許多業主感到沮喪，因為它會減少業主對酒店日常運營的控制。這種關系如附件1所示。

業主，尤其是采用資產管理模式的業主，更喜歡附件2中所示的關系。在這個圖示中，請注意管理人的總部辦公室被放在一邊，而總經理與業主的距離被拉近了。為了使這種關系更加牢固，業主使用的條款將允許業主對關鍵人員的選擇產生一定的影響（在附件2中被特指為總經理）。對人員選擇決策的影響越大，對酒店本身關系的控制程度就越大。

Exhibit 2業主期望的與管理人的關系

爭議解決形式=管理人對程序和結果的控制

協議所說——在許多協議中都發現了爭端解決機制。多數以管理人導向的文本條款要求整個協議通過有約束力的仲裁程序或不具約束力的調解來解決爭議。11進一步，這些協議中還包括一項條款，雙方放棄法院審判以及由此引發的懲罰性賠償的權力。在另外的協議中，規定了部分的爭議事項需要強制性的仲裁。這些爭議包括以下內容：

● 更改“競爭組別”或基準測試數據

● 年度預算和商業計劃

● 管理費的計算

● 經審計財務報表的編制和正確性

● 與忠誠計劃或類似項目相關的收費

雖然業主認識到選擇性糾紛解決方案的好處，但以業主為導向的協議文本不涉及調解或仲裁，而是將訴訟作為一種選擇。協議未提及任何放棄審判權或放棄接受與協議有關損害賠償的權力。然而，即使是最具限制性的協議也允許某些爭端交由第三方解決，例如，有協議將涉及營運資金、報表和報告事項以及管理費的計算等爭議解決交給了業主的獨立會計師事務所。

協議的含義——協商爭端解決程序就是關于對程序的控制和雙方保留“核心”陪審團選擇權的能力。爭端解決機制的選擇旨在幫助各方找到共同點并消除分歧。傳統的爭端解決機制使各方采取“對立立場”，并往往演變成痛苦和激烈的沖突。然而，將決定交到專家手中，剝奪了業主利用訴訟作為糾紛解決的策略性手段，目的是獲得在尋求共同點時不可能取得的結果。在對此條款的談判中，業主和管理人都表明了他們關于解決爭端將來的打算。雖然許多業主在某些境況下可以接受選擇性爭議解決機制，但使這些決定具有約束力完全是另一回事。

從業主優先回報到激勵費=風險從業主轉移到管理人

協議所說——在絕大多數HMA中，管理人獲得兩部分的管理費：所謂的基本管理費是酒店總收入的函數，所謂的激勵管理費，是酒店廣義定義“利潤”的函數。管理費的收費結構旨在獎勵管理人驅動收入（基本管理費）和以經濟高效的方式運營酒店（激勵管理費）。業主通常聲稱，好的激勵費設計符合業主和管理人的利益，因為他們都在朝著同一個目的努力——酒店經營現金流。

傳統上，激勵費是基于固定費用之前的酒店收益，在行業中稱為經營性總毛利潤或GOP，說明見附件3。這樣計算經營利潤很有意思，因為它定義了管理人對酒店的控制范圍，也就是說，管理人負責推動收入，控制部門費用，并控制未分配運營費用。傳統上，管理人被認為不能控制固定費用前收益之后的任何費用，當然也不能控制對貸款人和股東等資本提供方的任何付款。

然而，在過去二十年中，已發生了決定性的轉變，獎勵費在酒店總投資回報之后進行某種計算。并出現了一個相當統一的解決方案，使用“業主優先回報”的概念來計算支付激勵費12。為了取代固定費用前收益（比如）8%的行業標準，管理人將同意在業主優先回報之后支付（比如）現金流的32%作為激勵費。使用附件3中的數字，任何一種激勵費的計算方式都將向管理人支付1,280美元（16,000美元的8%=4,000美元的32%=1,280美元）。

Exhibit 3 預估收入費用表

協議的含義——雖然例子中的兩筆付款金額是相同的，但它們的意義是不一樣的。業主優先回報之后支付的獎勵費對管理人來說風險更高。如果任何從16,000美元減少的GOP金額，該金額的32%將減少獎勵費，如GOP從16,000美元減至12,000美元，則完全消減了獎勵費。業主獲得的8,000美元業主優先回報，大概足以支付酒店的優先債務和最低股本回報。

上述GOP縮減的局面通常發生在市場低迷期間，在此期間，收入和GOP都將減少。這是在境況不好時對管理人懲罰的結果，即使酒店運營有出色的表現。在實踐中，當激勵費從屬于業主優先回報時，管理人會要求更高的激勵費，以補償他們所承擔的額外風險。然而，從屬激勵費也有好的一面，市場好轉加上卓越的管理技能，可能會導致激勵費相對于以GOP為計算基礎的激勵費具有更顯著的優勢。如果設計得當，使用從屬激勵費可能帶來強勁的激勵，但管理人需要確信，如果他們希望接受這一想法，那么相對基于GOP的獎勵費，收益情況確實有上升的可能。

管理協議談判流程

附件4列出了業主和管理人談判管理協議的程序化流程。盡管只展示了一個業主和一個管理人，但業主很可能會與多個管理人重復相同的流程，直到簽署談判后的協議。制定項目概念（步驟1）并開始與潛在管理人聯系（步驟2）是重要的初步階段。各方同時進行評估、為項目制定可行的運營和財務回報規劃（步驟3）、雙方制定談判策略和意向書（步驟4）以及雙方談判法律合同文件（步驟5）是過程中最重要的階段，因為一旦雙方決定進入談判，就要為這些步驟投入大量的時間和資源。

Exhibit 4 管理協議的協商過程

協議的成功談判既取決于業主和管理人的準備，也取決于雙方在談判桌上面對面時達成的決定。業主和管理人初次接觸后，各方應評估各自的立場，確定其希望通過酒店項目實現的目標，并確定與對方合作可能引發的問題；需要對這些思考進行詳盡的評估并記錄下來，以便將由此形成的文件作為評估對方的基礎，并且，在隨后的協議談判中使用“進攻”和“退守”的姿態。協議各方對協議審查需要關注的各類問題在下面討論。

業主的自我評估

業主應確定以下關鍵因素：

● 該投資的財務目標

● 在談判中相對的議價能力

● 各管理公司在與業主初次會議上對所提供的協議文本所引發的關注要點

業主對項目財務目標的定義應既表述為量化的指標——經營活動產生的現金流、不動產增值、每股收益、稅收優惠、多元化和對沖收益——又表現為業主對項目短期、中期或長期投資的觀點。作為過程的一部分，非量化目標——控制、企業形象、對相關產品或服務的支持、家庭成員就業——也應作為程序的一部分進行詳盡的評估。

業主對每位潛在管理人提供的標準協議的審查，不可避免需要對引起關注的條款進行確認。業主確認這些問題非常重要，需要將所有問題納入對管理人的各種形式的諮詢中。

管理人自我評估

管理人應分析他們在談判中的地位，并確定：

● 擬議的項目如何符合戰略目標

● 該項目所需的企業資源

● 他們相對的議價能力

● 任何關于業主的需要關注或戰略思考的事項

在確定項目的戰略目標時，管理人應確定項目對公司財務業績的預期影響，以及參與項目可能對運營方的聲譽、品牌定位和市場地位產生的影響。此外，管理人應分析擬建酒店將如何納入組合，估計擬建項目所需的管理時間和精力。最后，如果項目合作必須是股權、貸款，或key money投入，管理人應當明確該投資的預期財務目標。

編制財務預測和意向書

步驟3和4是業主談判的核心。這并不是要淡化第5步的重要性，但在第3步和第4步沒有可接受結果的情況下，在第5步中準備法律文件是沒有意義的。有經驗的業主知道，如果不認真對待第3步和第4步，重寫法律文件可能會浪費大量資金。讓我們依次看一下每個步驟。

第3步結束時，雙方制定協商一致的運營計劃。該過程迫使業主對其項目的愿景非常坦誠，并迫使管理人對酒店的預期運營結果也非常坦誠。正是在這一關鍵步驟中項目才獲得了清晰性。實體程序被更新到一個非常詳細的層次。為了讓管理人準備合理的運營預測，細節包括客房房型構成、服務標準、目標市場、季節因素、餐飲計劃、設施和人員配置需要確定。也是在這個過程中，業主和管理人為他們的長期關系定下基調。這一步驟的實質是，在業主和管理人就酒店的潛力達成一致之前，幾乎沒有理由討論與管理協議相關的任何細節。

第4步開始時，雙方結合自己的期望、議價能力和對財務預測的相互理解，準備開始協議談判。每個項目都是獨一無二的，因此管理人或業主同意事先預設一整套協議的可能性很小。雙方在編制財務計劃時所做的工作，使雙方對于與項目回報能力相關的管理費談判有共同的認識。因此這些費用的具體形式將由業主和管理人之間相對的議價能力以及各方參與協議其他關鍵條款相互妥協的意愿決定。

在談判這些主要條款時，許多結果都有可能，只有少數結果是雙方都能接受的。各方都將一些條款看得比其他條款更重要。因此，重要的是，在正式談判開始之前，各方應分別評估關注的每一個條款的相對重要性，并采取“積極”的立場，并在對方做出互惠讓步的情況下，就可能達成妥協的條款制定可接受的妥協立場。

確定自己對這些條款的立場是評估對方相對談判實力和履行協議要求義務能力的最終結果。第4步結束時，雙方簽署一份意向書，其中包含對協議主要條款的簡要描述。起草良好的意向書使用的語言含義明確，雙方希望利用意向書向起草法律文件的法律團隊提供明確的指導。然后，法律團隊接管流程（步驟5）并制作法律文件。法律團隊通常沒有多少自由來重新談判意向書的條款。他們的工作是把意向書變成法律文件。

總結

全球酒店業已將管理協議作為將酒店控制權與所有權分離的主要手段。業主和管理人都通過應用管理協議獲得利益。管理人可以專注于他們的關鍵能力——將他們的管理專業知識和品牌服務帶到他人擁有的物業上。業主確保獲取第三方專業服務的方式來提高業主回報。至關重要的是，業主和管理人必須以一種允許雙方獲得利益的方式達成協議，如果不是這樣，雙方剩下的選擇都具有潛在的破壞性。

參考書目：

10.This section is adapted from J. A. deRoos, "Current Management Contract Terms," chapter 13 in L. E. Raleigh and R. J. Roginsky eds., Hotel Investments: Issues & Perspectives, 5th ed. (Lansing, MI: American Hotel & Lodging Educational Institute, 2012). It has been edited and updated for this publication.

11.In some agreements, the language species the use of "experts" to resolve the dispute, with the sides selecting an expert (or experts) whose decision is final.

12.Early attempts subordinated the incentive fee to hotel debt service, which proved difficult to administer when the owner recapitalized or refinanced the hotel.