從招一個有信念的員工，到組一個能打的團隊，出海企業需要幾步才能完成？

過去一年，尹寅飛博士變成了半個“空中飛人”，他穿梭于歐洲、北美、亞太，連接各個目的地的航線勾畫出團隊即將開拓的市場版圖。在每一個新根據地逗留的日子里，他每天都上網尋找想要結識的人。

那些人，將是跟他一起把市場邊界向外推的伙伴。

十幾個月以前，尹寅飛博士加入上海睿智醫藥研究集團有限公司，擔任藥理藥效部高級副總裁并負責拓展海外業務。尹博一直在國外工作，是醫藥行業里國際視野豐厚的業務專家；睿智醫藥是老牌生物醫藥公司，成立的第一年就跟國外企業合作，業務覆蓋了全球排名前20的跨國大藥企。此番加入，頗有些改革的意味。

新的國際格局下，在全球開展業務的中國公司壓力重重。一方面，國內市場內卷嚴重，行業陷入低價競爭，毛利率整體下滑；另一方面，出于對未來不確定性的擔憂，國家之間悄然筑起貿易圍墻，各國重新思考和調整供應鏈結構，挑戰原有全球化合作模式。變化催促著中國企業把自己從原來的全球經營慣性里拔出來，審視新的處境，調整戰略，讓組織快速迭代到下一個版本——一個更適應當下的版本。

以往順應高增長時代的全球化模式已屬于過去，睿智醫藥在危機中求變。尹博加入后，籌劃并開始在海外組建一支更能打的隊伍。他從珍貴的時間表里劃出一部分，尋找更適應當下全球化企業新需要的人，他希望找到的每一個都是能闖的猛將。

25年前，也就是1999年初，TCL就開啟全球化征程。這25年的TCL全球化歷史進程映射了先進制造、科技企業全球化的幾段征程。從最早開展對外貿易和ODM業務到今天在全球廣泛開展業務，TCL歷經了起步、遇挫、調整、成長的四個階段：

第一階段，早期海外貿易階段。TCL最早與飛利浦等國際品牌合作，出口代工產品；1999年在越南收購陸氏工廠并設立越南分公司，實現扭虧為盈，業務延伸至東南亞其他國家，積累起原始資本和工業能力。

第二階段，突破歐美市場階段。TCL通過并購突破歐美高貿易壁壘，設立分公司深耕當地市場；在歐美宣傳推廣TCL品牌，在國際市場建立起自主品牌和營銷網絡。

第三階段，國際化拓展階段。采用合資公司方式進入南美國家，通過品牌代理模式進入中東、非洲等世界更多國家；建立全球呼叫服務中心，設立研發中心；同時建立起海外本地化的管理、銷售及研發團隊，國際化經營能力進一步提升。

第四階段，全球化運營階段。通過TCL實業與TCL科技兩大主體，在全球市場打造自主品牌，以“自營、代理、合資”三種模式將海外業務拓展至全球更多國家；調整全球產業布局，新建、擴建了墨西哥、越南、印度、印尼等地的多家工廠；構建全球運營的平臺和系統，設立六個區域事業部，服務全球市場。

“在全球制造網絡上，節點能力越強，韌性越強。”面對新的市場環境，TCL科技集團副總裁吳嵐總結說。

睿智醫藥過去20年來海外業務占比70%-80%，延循著1.0、2.0階段的經典模式。

2000年，睿智醫藥創始人惠欣從美國留學歸來還不到兩年，在投資銀行工作期間，他得知《財富》世界500強制藥公司美國禮來在中國尋求研發伙伴，主修化學的惠欣抓住機會，在上海張江建立了協作研究基地，自此成為世界醫藥名企的服務商，也是國內首批搶占這一市場的企業。

業務的藤蔓從上海生長，伸向全球各地。睿智在海外設立辦公室，組建國際銷售團隊。彼時恰逢醫藥生物行業蓬勃壯大的20年，銷售團隊順應市場，也為公司帶來穩定的增長。

由于文化差異，海外團隊主攻銷售，國內團隊專注研發。“兩邊交流偏少，沒有相互配合的戰略。”尹博說。一場打破重組勢在必行。

新的全球局勢要求中國企業對海外市場的理解更深，需要超越買賣關系，成為伙伴。這也是近兩年中國出海企業最大的變化，領英中國區總經理王茜說：“絕大多數公司都提出要組建本地化團隊。甚至更年輕的公司是‘生而全球化’的。他們或是有全球背景、或是立足全球市場的企業家在搭建商業模式上，在創業之初就籌劃著‘下好全球的一盤棋’。”

用TCL的總結來說，當下的全球化其實是：Glocal。Global+Local，既要有全球的視野和格局，又要有本土化的人才和對當地文化、風俗、社會的理解。傾聽和互相理解比從前任何時期都來得更重要，外聘本地化人才已是當下中國全球化企業的共識。“這樣的人確實能帶來新鮮空氣，如果不能招募到有本地經驗的員工，就需要摸索走很多彎路。”吳嵐也持相同觀點。

20年前，中國公司出海也依賴于“能打的人”。王茜在人才市場有著10余年外部觀察經驗，她介紹說，以前很多公司的海外一把手經過總部培養，再派遣到全球各地，看重員工跟總部的協調溝通能力。那一時期，企業的核心訴求“其實是不要失控。”王茜直白地指出。“畢竟海外的子公司要借助母公司強大的交付能力和產品能力，來滿足各個國家的產品和服務。”

當下，企業出海是找“第二增長曲線”。所需人才模型也變了，尹博需要懂當地市場的人。“對某個國家、業界情況和本地市場和當地文化有更好的了解，否則從國內派人會有一點點挑戰。”他希望找到的人更有闖勁兒，能獨立思考，有主動性。

總部的角色從管控變成支持，幫助海外業務一把手實現增長。

睿智醫藥打算在未來三年在全球建立實驗室，在海外展開新的業務，深耕本地市場。這需要尹博現在對組織結構有一套系統化的梳理和管理設計，“讓國外的團隊形成梯隊，也讓國內團隊和國外團隊連成一條線，以實現更好的配合。”

在海外招聘本地人才也有客觀需要。新能源汽車在進入泰國市場時，泰國政府提出每外派一名中國員工，需招聘四名本地員工，以扶持本地就業。企業盡早接受和適應這些新要求，鎖定本地優秀人才，也能在新一輪出海之戰中搶占先機。

睿智的HR部門設立在上海，以往多年海外招聘工作依賴于獵頭。雖然獵頭往往有動力高效服務企業，但渠道單一，當無法舉薦合適人選時，對業務也帶來影響。

今年上半年，睿智醫藥和領英中國建立合作。尹博發現，有的獵頭也是通過領英搜索人才，“其實我們可以內部自己操作，這一步就節省了很多成本。”

因為常年在國外工作，尹博自己就是領英用戶，深知這個面向職場人士的社交服務網站的全球影響力和連接能力。

“領英最大的優勢是覆蓋范圍大，幾乎行業中沒有人不在它的覆蓋范圍內。”服務于睿智醫藥的領英中國銷售經理胡明說，“企業能搜到所有人，再一層層往下精確，找到最想找的人。”

尹博現在每天都打開公司的領英賬號，在上面尋找潛在候選人，也看行業和競爭對手的人才趨勢變化。

領英全球擁有10億實名用戶，成立十二年來積累了全球人才數據，自2019年起就發布大數據洞察報告，看到某個行業人才流動的路線。對于企業來說，他們能更清楚的知道在意的人在哪里、精確鎖定目標。

當市場環境增壓，企業的焦慮和急迫感更強，“不惜一切代價”渴求極致的招聘速度。

人招上來了，但不好用，陷入“招聘——解聘——再招聘”的無限循環，企業承擔過高的成本，業務也受到損傷。造成這一尷尬局面的原因是，企業并不能完全了解每個國家的人才市場狀況，只能基于業務需求，而不是現實來擬定招聘目標。

一家電力公司曾提出這樣一個招聘需求：在西班牙招30名40歲以上懂電力行業的華人男性銷售。

“這是一個不可能完成的任務。”王茜說。借助領英大數據洞察，他們看到在整個西班牙華人圈符合客戶指定年齡、行業背景、銷售經驗的都不到30人。基于現實，他們提出更符合實際的調整建議。

不少公司拿著領英招聘工具去平臺上招人時感受到落差的癥結正是在此，“拍腦袋決定，反而降低了轉型效率。”王茜要求團隊幫企業的招聘目標做“健康診斷”，提供“保姆式服務”，包括：分析業務目標、組織目標、團隊形態、需要的招聘技能。

今年，她還提出客戶經理不能只跟企業HR對接，也要跟海外業務一把手直接溝通。通過更了解業務目標、借助平臺工具，幫助企業HR梳理更切實際的招聘計劃，更高效組建一支能打的隊伍。

“否則無論我們怎么努力，可能都是無解或死結。”王茜說。

尹博在采訪中幾次表達，希望能找到認同公司文化和價值觀的人才。作為科研團隊，睿智對人的主動性考量和要求更高。“我們不會所有的事情都用制度去約束，因為一個人主動愿意去思考和突破，結果往往會不一樣。我們更想用文化去激勵人。”

除了通過領英平臺找候選人，他和團隊也花時間打造企業賬號主頁。睿智醫藥過去二十年在海外靠業務和產品積累起口碑，在互聯網時代，需要更有當下性的溝通媒介。

可以把這個主頁簡單理解為一個公告板，也可以通過精細化運營而塑造企業有個性、有溫度的形象。“它畢竟是一個在國外很流行的工具，我們在上面發布一些內容，就會有更多人來關注。”尹博能看到它的效果。

能幫助企業創造第二增長曲線的人才，往往不是傳統意義上“像一塊磚一樣，哪里需要就往哪里搬”的人。“頂尖的人才需要被理解、被授權、被組織信任。”王茜有如上觀察。這意味著企業需要把以雇主為核心的招聘思路轉變為以人才為核心，并對外展示出開放、包容、尊重人才的雇主形象。樹立這一形象需要時間。

對于用戶來說，中國出海企業的品牌形象也需要更具體，所能獲得的商業價值也更高。TCL幾次提到，在國際分工中，有一個微笑曲線理論，即在產業鏈中，前端技術、后端品牌市場服務的附加值更高，而處于中間環節的制造附加值最低。“何謂「高水平全球競爭」？指的是商業競爭的核心要素，已經不再停留在成本、市場和營銷等傳統要素上，而是上升到了產業鏈布局、核心技術能力以及品牌經營等層面上。”吳嵐說。

領英團隊會在溝通候選人時介紹企業文化并輸出價值觀，也能提供企業品牌營銷方案。“你得讓人家從知道你變成信任你、喜歡你，愿意為你付出品牌溢價。”王茜說。她建議企業在搭建人才庫的同時，做雇主品牌的塑造和營銷，等到后期面試，留住候選人就會非常水到渠成。

讓人看到、理解并看好是需要時間的。