馮侖：機會只留給有準備的人

封面圖 | 《凡人歌》劇照

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問

馮叔，我是一個苦逼的打工人，朝九晚五，按部就班。跟同事們閑聊，才意識到再有半個月就2025年了?？墒?023年似乎還近在眼前呢，時間過得太快了。過去這一年又虛度了，能力沒長進，工資沒變化。年初還想著跳槽，但一整年也沒遇到過好機會。賺錢咋就這么難呢？為什么總能聽說別人抓住機會改變了命運的故事，自己就遇不到呢？

馮侖

很巧，前些天公司里也有年輕人問我，「怎么樣才能賺錢？」我回答說，「賺錢的第一步是學習。著眼于未來的變化，去改變自己的知識結構、能力結構，然后去應對未來，才能賺到錢。如果明明都看到了變化，卻啥也不干，只是在那待著等著，還埋怨怎么賺不到錢，那么，你將一直賺不到錢。」

持續地學習很重要，因為能力是有時效性的。我記得我們剛創辦公司的時候，招聘員工，會開車算是一項本事。有一段時間，公司還掏錢鼓勵大家去學開車。現在，很少還有公司把開車當做員工的一項特別的技能了。未來等無人駕駛普及了，開車這個技能也就沒多少用武之地了。

我之前刷手機，看到過一個特別有意思的視頻：一個人翻舊物件，翻出一個BB機。他覺得很好奇，就裝了兩節電池，打開，竟然還顯示出一行字，「我媽同意了，咱倆可以在一起了。」一看到這行字，這個人就哭了。

原來，在20多年前，他追一姑娘。那時候沒手機，用BB機聯系。但是，因為姑娘家里不同意，有一陣就聯系不上。他以為姑娘也不想再跟他在一起了，一生氣，BB機沒電后他也沒再管了。就這樣，他和這姑娘錯過了一段美好的姻緣。

這個故事其實是說，有些機會，你得準備著。比如電池，怎么能不充電呢？賺錢也是如此，你得保持在開機、滿電狀態，才能賺到錢，或者抓住改變命運的時機。

另外，機會永遠是有限的。為什么有的人會被機遇「砸中」，有的人總是和機會擦肩而過？

就像我以前講的，人一生要經歷無數的比較。二十多歲的時候比機會、比平臺、比家庭背景、比起點，四五十歲的時候比規模，六七十歲比自在，八十歲以后比子孫。都在比。但每個階段的參照系不一樣。對年輕人來說，最重要的是比起點、比機會。機會怎么來呢？往往不是爭來的，很多時候，你讓別人感覺跟你在一起很開心，別人就會不斷給你機會。

我知道有一個很成功的商人，曾經是一個球場的球童。他撿球撿得很好，服務也很好，還不要小費。滿場人都要小費，都是爭，他就不要。由于他不要小費，就引起了一個客人的好奇。這個客人是個大老板，就問他，「你為什么不要小費？」

他說，「這點小費并不能改變我什么，我覺得無所謂。但是我服務好了，大家都開心?！?/p>

「這點小費并不能改變我什么」，老板從這句話里知道這個家伙野心挺大，想改變命運，并且人也聰明。老板就幫他，他不斷地學習，然后做生意，最后就成功了。

類似的故事還有很多。特別有意思，大家認為做得不錯的一些人，在生命中總有一點跟人不一樣。這點不一樣，集中起來就是處理利害、得失的方式不太一樣。因為處理得不一樣，才得到了機會，得到了幫助，最后慢慢地有了成就。

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問

為什么說「要著眼于未來的變化，去改變自己的知識結構、能力結構，然后去應對未來，才能賺到錢」？多學習別人過去的成功經驗不行嗎？

馮侖

別人過去的成功經驗當然要學習。但是，著眼于未來也很重要。在某些時候，成功的原因也是導致失敗的因素。如果只是固守過去的成功經驗，不足以在未來持續成功。

我拿房地產行業的故事來舉例子。在全球范圍來說，住宅類的開發公司，競爭的核心就三件事：規模、成本、速度。要想快速成長，就得利用規模優勢，控制好成本，同時實現快速周轉。過去很多住宅類房地產企業快速崛起，依靠的都在這三點。

然而，同時追求成本、規模、速度，就會面臨一個問題：如果市場需求突然發生變化，速度一下子變慢，比如市場萎縮、沒客戶了，企業就可能發生危險。一般來說，要在規模和速度上爭勝，杠桿就會相對比較高。一旦市場突然快速萎縮，而杠桿沒有降下來，企業面臨的壓力就會很大。

在這種情況下，成功的因素也就成了導致失敗的原因。

就像一個快速跑步的運動員，突然停下來，可能會猝死。他的身體機能被調動起來了，能支持他快跑，可是一下子就停下來，會出意外。快速成長的企業也是這樣，導致它快速成長的優勢，在環境、市場突然發生變化后，也會成為它猝死的直接原因。

美國住宅開發領域，曾經有一個巨頭，叫做帕爾迪（PulteHomes，Inc.），創辦于20世紀50年代初，50年代末開始集中做住宅，之后一度成為美國最大的住宅開發公司，也曾是國內諸多地產公司學習的標桿。

帕爾迪在很長的一段時期里，是一個在規模、成本、速度三個方面，競爭力都非常強，持續快速奔跑的公司。它的長期戰略分成橫向鏈條的擴張和縱向鏈條的擴張。

所謂橫向鏈條，就是把目標人群細分成首次置業人群、首次改善人群、養老健康長者，等等，按照生命不同的時段來細分，配合不同年齡的需求來豐富產品線。

縱向鏈條就是從原材料、制造業等方面不斷升級，用工業化的方法來做住宅，同時還給客戶提供金融服務，裝修服務，物業服務，等等。此外，還用多種方式不斷增加土地儲備。在美國，土地儲備分成兩種，一種跟我們一樣，買地；還有一種叫期權式儲備，付一個定金，就擁有了期權，也就是選擇權，未來幾年內如果要開發，就把剩下的錢都付了，如果不開發，時間一到，定金就被土地擁有方吃掉了。

一直以來，帕爾迪發展得都不錯。但是，在2007年到2009年之間，美國爆發了次貸危機，危機導致很多金融服務的鏈條崩潰，同時市場急劇萎縮。在這種情況下，帕爾迪股價下跌，現金流出現短缺。而在這之前，除了銷售收入帶來的現金流，帕爾迪因為股價比較高，所以可以通過股票質押去做融資，用融資性現金流和債務現金來補充經營收入。

次貸危機發生以后，帕爾迪的銷售收入大幅度減少，但債務并沒有減下來，而且要支付土地的錢、人工的錢，其它供應鏈上的錢，企業差一點就完蛋了。

這個時候，它是怎么做的呢？

跟我們現在看到的一些國內房企一樣，高增長的時候「買買買」，市場萎縮的時候，唯一能活下來的辦法就是「賣賣賣」。賣什么？賣地、賣項目、房子打折也要賣，總之，盡一切可能把現金拿回來，目的就是降低杠桿、減少債務。

帕爾迪用「賣賣賣」這一招活了下來。危機過去、經濟恢復以后，再進入下一輪的發展。在這之后，帕爾迪就把「安全」視為和「增長」一樣重要的事情了。

總之，總結、吸取過往的成功經驗，與著眼于未來更新知識結構、能力結構，這二者并不沖突。市場環境瞬息萬變，擁抱變化，才能持續發展。