李斌猛補管理課

文/王慧瑩

編輯/陳鋒

“2025年四季度，蔚來必須盈利。”說出這句話的李斌，頂著來自四面八方的壓力。

3月21日，蔚來發布2024年年報，蔚來營收交付量創新高的同時，虧損狀況也受到關注，李斌緊接著開了長達一個半小時的財報會直面市場拷問、傳達信心。

五天前，李斌剛幫蔚來談成一項合作，蔚來與寧德時代簽署換電戰略合作協議，寧德時代給蔚來投資不超過25億元。

開年以來，李斌組織了多輪內部會議，談及內部改革，要降本增效。李斌親自掛帥，深入供應鏈管理的各個環節，從采購談判到成本核算，每一個細節都不放過，要求團隊 “每一分錢都要聽到回響”。

有人說，蔚來終于變了，開始知道刀刃向內省錢了。

十年里，蔚來大部分的故事都是獨特的。蔚來是唯一一家走換電技術路線的車企，也是致力于滿足車主各種需求的車企。

圖源蔚來微信公眾號

同時，蔚來也一直在融資的路上，這些年，蔚來拿到了諸多投資機構的資金用以支撐各項支出。

這也很好理解，蔚來的固定資產投入很大，既要建換電站服務好客戶，又要提升規模平攤成本，的確很難。

更重要的是，蔚來的多品牌化矩陣還未開始起量。2024年，蔚來多了一個子品牌樂道，和一個主攻國外市場的品牌螢火蟲，兩者均為中低價位車型，目前樂道處在爬坡階段，螢火蟲尚未發布，很難承擔起分擔成本的重任。

十年來，李斌常用足球比賽來類比智能電動汽車的市場競爭。眼下的市場競爭對手更加強大，且陸續實現盈利，行業也進入加時賽階段，面對強度最大的競爭，李斌必須要補好管理課了。

蔚來公布業績，李斌壓力不小

2024年，造車新勢力的“老大哥”蔚來喜憂參半。

3月21日，蔚來公布了2024年第四季度及全年財報，全年營收657.3億元，同比增長18.2%；交付新車22.2萬輛，同比增長38.7%，兩項數據均創歷史新高。

其中，在車企消費旺季的四季度，蔚來交付量達到7.2萬臺，包含5.28萬輛蔚來品牌汽車和1.99萬輛樂道品牌汽車，累計交付量同比增長45.2%。

在競爭如此激烈的新能源市場，蔚來營收、交付量都突破新高，原本是個值得高興的事，但創始人李斌仍壓力很大。

這背后，是成立十年依舊虧損的蔚來。2024年全年，蔚來凈虧損達到224億元，同比擴大8.1%；2024年第四季度，蔚來凈虧損71.12億元，同比增加32.5%。

當其他造車新勢力陸續摸到盈利的門檻時，蔚來還在虧損，這無疑讓蔚來陷入冰火兩重天的境地。

更直觀地體現在了毛利率上。2024年全年，蔚來毛利為64.93億元，同比增長112.8%；綜合毛利率為9.9%，同比增長4.4個百分點；汽車毛利率為12.3%，同比增長2.8個百分點；其中，四季度綜合毛利率持續提升至12%，整車毛利率持續提升至13%。

可以看到，蔚來的毛利率在不斷改善，但單車收入在下滑。

圖源蔚來官方微博

2024年第四季度，蔚來單車收入從第三季度的27萬元驟降至第四季度的24萬元，環比下降了3萬元。

造成當下的困境因素自然是多元的。首當其沖的是蔚來堅持的換電服務和客戶體系一直在燒錢，這是蔚來的堅持，也是特色。即便是融資大戶，蔚來也要通過規模來攤薄成本。

這時候，一個能打的爆款車至關重要。在最接近盈利的2021年，蔚來有ES6和EC6兩大頂梁柱；2024年小鵬業績大漲，也離不開其MONA M03的火爆。

遺憾的是，雖然這幾年推出了眾多車型，但蔚來始終缺乏像EC6一樣火爆的車型。

銷量缺乏核心支撐，蔚來開始將目光轉向了多元化品牌戰略上。

去年，蔚來推出了子品牌樂道和螢火蟲，聚焦中端市場，一個主攻國內，一個主攻國外。樂道和螢火蟲的加入，補足了蔚來的價格帶，但目前并沒有展現出強勢的勁頭。

比如樂道，瞄準15萬元-25萬元價格區間的市場，被蔚來視為爭奪中低端市場的關鍵，也是蔚來走入大眾市場的切口。樂道首款車L60的上市發布會上，樂道汽車總裁艾鐵成花了史上最長的時間講解產品，科普了L60的眾多細節。

雖然李斌用“爆單”來形容樂道L60，并定下2024年底交付2萬輛的目標，但反饋到市場上，樂道L60的表現不盡人意。自去年12月份樂道月交付量突破了1萬輛之后，此后銷量下滑，幾乎腰斬，到今年年初已經跌破了6000輛。

圖源樂道汽車官網

財報會上，李斌對樂道L60訂單不及預期做出回應，他表示，近期市場競爭、負面輿情對銷量有30%-40%的影響。此外，品牌知名度遠低于競品，存量訂單消化完后，新增訂單會有壓力。

再來看定價10萬元價格帶的螢火蟲也面臨爭議。這款原本是給歐洲市場量身定做的車，對標寶馬mini和奔馳smart，因“三重奏”的創新設計被網友吐槽太丑，更有人稱其為 “iPhone后置攝像頭”。根據規劃，螢火蟲首款車型將在今年4月正式上市。

更關鍵的是，新品牌正處于投入期，蔚來還要為樂道和螢火蟲持續投入，無異于雪上加霜。

2024年第四季度，蔚來銷售費用為48.78億元，同比上漲22.8%，環比上漲18.7%。全年支出157.41億元，同比增長22%。這些支出上漲正是為了推廣新品牌，以及搭建更多的銷售渠道。

像樂道在去年9月份百店同開，2024年底又加了100多個店。到了今年3月底，將有450家門店；而螢火蟲主攻的歐洲市場，以蔚來的重資產模式，也需要不少投入。

主品牌爆款不突出的情況下，樂道沒能救主，螢火蟲還未上市，預期中三大品牌的合力尚未形成，蔚來再次走到理想與現實的十字路口。

必須降本，李斌要從供應鏈管理入手

財報發布后的一場媒體溝通會上，李斌放下狠話，“如果說今年蔚來只做一件事，或只有一個目標，那就是蔚來今年四季度要盈利。”

從虧損224億，到盈利，蔚來只有一年時間，除了提升銷量外，蔚來的內部優先級一定是降本，這是蔚來過去十年的難題。

李斌坦言，蔚來不是一個鋪張的公司，造成如今虧損的，有的是能力不夠，有的是管理意識不到位。

現在，李斌正在帶蔚來補課。該省省，該花花，他要好好算每一筆賬。

最不能省的是換電服務，這恰恰是蔚來最大的成本。當下的新能源汽車市場，蔚來是唯一一個堅持換電的車企，從換電網絡建設，到無限換電服務，每一筆都是真金白銀。

圖源蔚來官網

李斌不止一次解釋過蔚來換電體系的重要性，他認為這是蔚來成長為百米高樓的重要地基。“換電對銷量的促進是網絡效應，不是點上的東西。”這次溝通會上，李斌再次強調。

另一個不能省的是用戶服務。比如牛屋，也就是NIO House，是蔚來用來打造品牌文化和服務蔚來車主的空間，官網顯示，目前全球共有181家蔚來中心。外界不少聲音認為牛屋是鋪張浪費，但李斌從未想過關牛屋，因為這是蔚來很重要的標志。

無論是換電服務，還是用戶服務，都是蔚來的王牌項目，也是蔚來長期主義的堅持。

換個角度來看，既然不能省，但可以轉變思路。

去年開始，蔚來改變了換電站投入策略，通過啟動“加電合伙人計劃”，借助社會資源建設換電網絡。“我們今年換電站的錢絕大部分都不需要自己出，跟加電合伙人合作，我們租用。這樣他們掙錢，我們也省了資本開支，大家各自發揮各自的優勢。”李斌表示。

在用戶服務上，包括“能量無憂”“服務無憂”“用車無憂”等產品，蔚來開始扭轉該業務的虧損。據36氪報道，蔚來的售后服務總倉，主要用于集中管理和調配售后配件，總面積約4萬平米。去年，總倉遷至10公里外的一個新城市，每平米租金下降超70%，倉庫物流和運營成本也隨之下降，節省成本支出超2億元。

這背后，是蔚來對供應鏈的降本調整，也是李斌今年親自抓的項目，很多供應鏈采購項目李斌都會親自參與，包括電池等核心零部件的價格談判。

去年，蔚來成立了降本項目Cost Mining（成本挖礦），在內部培養百萬倍成本思維。

“哪怕1塊錢，也要想到100萬輛車就是100萬。”這套由立訊精密建立的機制，曾適用于蘋果手機代工，如今也在蔚來的整車制作中被摸索。

圖源蔚來官網

過去，蔚來的成本團隊只作采購價格建議，沒有強制約束性；2024年開始，成本團隊從采購部門分拆，作為獨立部門向CFO匯報，設置采購價格上限，超過一定比例必須經過特殊審批后才能立項。

這也透露著蔚來在組織變革上的調整。這些年的“好人”印象，讓李斌贏了用戶，失了管理。在追求效率的車圈，蔚來的團隊算不上高效。

去年下半年，蔚來啟動了公司內部的體系能力梳理，去年開始推行基本經營單元（CBU, Cell Business Unit）的試點管理措施，計劃今年開始全面實施。

CBU機制的核心邏輯是，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI指標和業績獎懲制度。以往，蔚來都是簡單地砍預算，而現在要具體到每一項，錢花到哪了，省到哪了，蔚來將更多精力放在投資回報率和經營的成果上。

上文提到的“加電合伙人”模式就是其執行CBU考核機制的體現，最終目的是讓每一筆投入都有明確的責任人與經營目標，并為結果負責。

對牛屋也是如此。李斌舉例，以前牛屋里有專門負責Club區域的同事，還不是向店長匯報。當蔚來把門店作為基本經營單元以后，加人還是減人，公司不管，只會看報表的數字。

這種管理措施的核心是提高全員經營意識，那些ROI很低的活動也會被砍掉。

今年四月，原計劃在上海車展單獨參展的螢火蟲，如今與蔚來展臺合并；樂道和蔚來的管理支持復用也會節約一些錢，在有些區域，蔚來的團隊和樂道的銷售負責人都是一個區總，都是一起管，蔚來的Fellow可以賣樂道的車，樂道的Fellow也可以賣蔚來的車。

蔚來也終于調整了一直被質疑不務正業的手機業務。據36氪報道，自去年12月起，蔚來手機業務資源投入與人員規模大幅調整，手機軟件團隊已經并入數字座艙團隊，重復崗位進行大幅精簡。以3年周期評估投資回報，自研手機帶來的用戶價值提升有限，也很難獲得與投入匹配的商業回報。 “如果在這樣的情況下，我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展和商業模式都是一個非常大的考驗，所以我們必須實現四季度盈利，我們也能做到四季度盈利。”李斌坦言。

以十年為時間軸，如果說前五年是行業高投入期，各家都在虧損的泥潭中掙扎，想要盈利很難；那后五年，也就是現在，行業高投入期已過，再不盈利，就很危險了。

蔚來再次來到危險邊緣，

李斌如何實現盈利承諾？

新勢力江湖，沒人比李斌更理解什么是危機。

2019年，蔚來曾一度陷入生死線中，蔚來的股價跌到只剩一塊多，李斌被稱為“2019年最慘的男人”。當年底深圳灣體育中心的NIO Day，李斌說蔚來“被左一拳又一拳地打趴在地上”。

對于這場危機，李斌預知得很早。2018年蔚來還沒上市，李斌向用戶發展副總裁朱江拋出靈魂一問，“如果明天就是蔚來的最后一天，你會做什么？”

圖源蔚來微信公眾號

那時候的蔚來風頭正盛，公司上下都沉浸在即將上市的喜悅中，除了李斌和秦力洪，沒人想過這件事。

“今天這樣的情況，我們從第一天起就想到了。汽車行業是一個長跑，沒有十年就不要輕易談輸贏。”危機之后，秦力洪接受騰訊《潛望》采訪時如是說。

現在十年過去了，蔚來再次面臨嚴峻挑戰，沒有人比他們倆更著急。

在這次長達一個半小時的財報電話會上，李斌多次強調“降本增效”。這不僅是向盈利目標靠攏，更是在給資本傳達信心。

業績公布后，美東時間3月21日，蔚來股價走弱，收盤跌幅為4.46%。拉長時間看，接連的虧損讓蔚來在資本市場持續承壓，自去年9月底至階段性高點后，蔚來股價已近連續半年在四至五美元的區間。

李斌不能讓資本的悲觀情緒蔓延，因為資本的情緒直接影響著蔚來的融資，這也是蔚來最需要的。

實際上，找融資是李斌擅長的事，這些年，劉強東、李想、雷軍等都曾為李斌注資。只是，這些年持續的虧損，投資方對蔚來有多少耐心，要打個問號。

歷史再次重演。2019年危急關頭，李斌拿到合肥國資70億的“救命錢”，如今李斌又談成了與寧德時代的合作。

3月17日，蔚來和寧德時代雙方宣布將共建“全球最大換電網絡”，并推進換電技術標準統一，后者宣布向蔚來能源投資不超過25億元。

圖源蔚來官網

不過，現如今的這筆錢將用于拓展換電站建設。而蔚來的其他業務還需要大量資金，如果不能盡快實現盈利，李斌依然要行走在鋼絲線上。

就像李斌前不久在內部講話提到的，“過去十年我們在方向、愿景部分干得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多”。

的確，和同步起跑的對手相比，理想實現連續八個季度的盈利，小鵬花了兩年時間降本增效即將摸到盈利的邊，而蔚來的盈利時間表則一拖再拖。

對于如何實現盈利，李斌給出了一個公式：銷量x毛利率-費用。銷量要上去，毛利率要在合理的水平，費用也要控制在合理的水平。

顯然，銷量是重中之重。對于2025年，李斌的預期是銷量翻番，也就是44萬輛左右。他給出了四個驅動因素：產品、技術、充換電網絡、銷售服務體系。

圖源蔚來微信公眾號

產品層面，蔚來今年將迎來產品大年，蔚來、樂道和螢火蟲三個品牌會有9款新車交付。蔚來品牌上，蔚來ET9即將啟動交付， 2025款蔚來“5566”車型二季度上市，今年下半年還有一款新產品上市；樂道品牌上，樂道L90二季度亮相、三季度交付，樂道第三款產品四季度上市；螢火蟲品牌計劃今年4月上市。

2025年一季度，蔚來預計交付量將為4.1萬—4.3萬輛，同比增長約36.4%—43.1%；營收123.67億—128.59億元，同比增長約24.8%—29.8%。

就現階段而言，市場競爭加劇，三大品牌能否聯合起量，達到撐起成本的程度，也是個未知數。

從過去兩個月的成績單來看，蔚來主品牌NIO和樂道銷量勢頭不足。1月，NIO僅交付了7951輛，樂道交付了5912輛；2月，NIO交付9143輛，樂道交付4049輛。兩個月，蔚來品牌總交付量均不足1.4萬臺。不過，1、2月份是汽車行業的銷售淡季，因此，未來幾個月的銷量能否拉升，決定著蔚來今年的整體業績表現。

銷量充滿不確定性，但蔚來的投入是確定的，配合產品的上市，技術、充換電網絡、銷售服務體系都需要投入。截至2024年12月31日，蔚來有流動資產419億元，銷量未知的前提下，李斌需要找到更多的錢給蔚來做支撐。

2019年那場危機來臨時，李斌站在上帝視角預言了。如今的危機更兇猛，不只是因為行業的競爭更殘酷，而是距離驗證蔚來獨特路線正確與否的時間越來越近。

十年來交的學費讓李斌變了，理想主義的他多了點務實和理智。這一次，想要逆天改命，他要先學會拿利潤的尺子衡量取舍。

（本文頭圖來源于蔚來微信公眾號。）