京東外賣：送餐只是表象，最終為了飼養

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京東外賣：送餐只是表象，最終為了飼養

文/程不糖

京東外賣上線剛幾天的時候，有一張網絡梗圖廣為流傳。

劉強東穿著紅色的外賣員服裝，和他夫人奶茶妹妹的青春照片拼接在一個畫面里，取名為：

清華校花愛上外賣小哥。

惡搞歸惡搞，但這個堪稱外賣服務行業的黑天鵝事件，所帶來的影響是無比真實的——劉強東帶著京東殺入外賣市場，美團股價應聲巨震，阿里巴巴也緊急上線了淘寶閃購，加入了這場混斗。

在不喜歡京東的人眼里，這不過是這個電商巨頭在經濟下行期的自救之舉：京東實體電商日暮西山，連續幾年的雙十一銷量都在縮水，不得不撕破臉皮，放下身段，進入這個已經被美團霸占的紅海市場。

"劉強東急了"，這是我在各大社交平臺看到的熱門評論。

這也不能怪網友幸災樂禍，相較于2023年以前，我國外賣市場增速已放緩至16.7%，遠低于幾年來的爆發式增長。美團已經在這個賽道跑了十年，占據了六成以上的市場份額。按照正常的商業邏輯，這時候跳進來，無異于自尋死路。

如果只看投研的報告，京東連續三個季度GMV增長乏力，第一季度電商收入同比增長僅為7%，在專業金融人士的判斷中，京東進軍外賣的原因，單純就是在探索新的增長點。

但是，這真的只是一場絕望的自救嗎？

我覺得搞金融的人，對于農村出身的劉強東恐怕有先天的偏見和優越感，他們之中的大多數，從來就沒真正了解過劉強東這個男人。

美團外賣的王興，出身名校，有謀略有手段，但在我看來，他跟劉強東比起來，就像一個抱著計算器的高中生站在經歷過槍林彈雨的軍閥面前。

京東進入外賣，不可能只是生存危機逼出的掙扎之舉，而是一場精心設計的業務變革。

作為吃瓜群眾，我們的思維往往局限于眼前的熱點和數據，卻忽略了商業進化的底層邏輯。而這，恰恰是劉強東最擅長的地方。

那么，京東究竟想從外賣業務獲得什么呢？

我認為，讓騎手送餐只是短期目標，長期來看，京東是想進入餐飲商家的供應鏈。

要理解京東的中長期目標，首先要明白，不要因為東哥老是喊"兄弟兄弟"，你就真把他當一個靠義氣打天下的江湖混混。

劉強東是中國商業史上少有的戰略家。從中關村一個6平米的柜臺，做到全球第三大互聯網公司，靠的絕不是模仿和運氣。

當阿里巴巴在2008年依然專注于輕模式的時候，劉強東已經砸下重金建立自己的物流體系。當時華爾街分析師普遍認為這是一個錯誤決定，"燒錢太多，回報周期太長"。十年后，京東物流已成為公司最有價值的資產之一，估值超過2000億人民幣。這就是戰略眼光的差距。

再看看他怎么對待競爭——2011年，京東和當當網的價格戰，不是簡單的燒錢，而是精準打擊當當最賺錢的圖書品類；與蘇寧的競爭中，京東專門針對家電設立了價格保護機制，直接掐斷了對手的咽喉。

劉強東從不打沒把握的仗，他進入一個市場前，至少已經想好了三步甚至五步棋。

所以，當我們看到京東殺入外賣市場時，絕不能用簡單的"自救"或"多元化"來解釋。

中國餐飲業2023年市場規模達5.2萬億元，而餐飲供應鏈市場規模約2.8萬億元。相比之下，外賣配送市場規模僅為9848億元。一個精明的商人，會把眼光放在哪里？

劉強東的戰略思維一直是"農村包圍城市"——先從看似邊緣但實則關鍵的領域切入，逐步向核心地帶推進。就像他當年先做3C數碼，再到家電，最后才是全品類電商。

外賣業務表面上是一場流量爭奪戰，但對京東而言它是一個切入點——一個建立與餐飲行業深度連接的切入點。

京東戰略上的高明之處，不在于打敗對手，而在于讓對手根本不知道自己在打什么仗。說白了，劉強東不是來跟外賣騎手搶飯碗的，他是來重構整個餐飲供應鏈的。

供應鏈才是終極戰場，劉強東真正的野心，是控制從田間地頭到你餐桌上的每一粒米、每一滴油的流通環節。

美團的外賣模式，本質上是一個信息撮合平臺，連接消費者和餐廳，外加一個高效的配送網絡。但美團從未真正成功觸及餐飲業最核心、最賺錢的環節——供應鏈。

根據中國烹飪協會的數據，餐飲行業的原材料成本占總成本的40%-60%，是餐飲企業最大的支出項。更令人震驚的是，傳統餐飲供應鏈中，中間環節的加價率高達30%-50%。這意味著，如果一家餐廳花100元購買的食材，實際上只有50-70元是食材本身的價值，剩下的錢全部被中間商賺走了。

而京東，恰恰是供應鏈領域的頂級玩家。

京東在全國擁有1400多萬平方米的倉儲面積，約等于2000個標準足球場的大小；他們建立了亞洲首個全流程自動化立體倉，一個倉庫可以在24小時內處理超過20萬個訂單；通過自建的冷鏈物流網絡，京東可以在中國90%的縣區實現生鮮24小時送達。

這些表面看似與外賣無關的能力，恰恰是京東殺入餐飲供應鏈的最大底氣。

我們來設想一下：當京東把自己的供應鏈優勢延伸到餐飲行業，會發生什么？

你大概一下子就能想到，京東可以直接連接農產品源頭和餐廳，砍掉中間環節，這意味著餐廳可以獲得更低價格的原材料，而農民可以獲得更高的收益。據農業部數據，我國農產品從田間到餐桌，平均要經過5-7個環節，而京東的模式可能會把這個數字降到2-3個。

更厲害的是，京東的冷鏈物流能夠確保食材的新鮮度和安全性。在傳統供應鏈中，蔬菜從采摘到上餐桌平均需要7天時間，在此期間營養流失高達30%以上。而京東的冷鏈系統可以把這個時間縮短到24-48小時，同時減少食材在運輸過程中的腐壞率。

最后也是最關鍵的一點：數據。當京東同時掌握了消費者點餐數據和餐廳采購數據，他們就能夠構建出一個前所未有的需求預測模型。這意味著，京東可以精準預測各地區、各時段對不同食材的需求量，從而優化整個供應鏈的庫存管理和物流調度。

有朋友會問，京東之前不是已經嘗試過"京東小店"，想整合零售終端的供應鏈，但是效果不佳嗎？

這是個內行的問題，這個比較也很有意思。

對于供應鏈來說，雖然都是小店，但是零售業和餐飲業是完全不同的B端戰場。

零售便利店行業的特點是品類繁多（一個便利店通常有3000-5000個SKU），但每個品類的銷量相對較小，導致供應鏈優化難度極大。更重要的是，便利店與各大品牌之間已經形成了復雜的利益關系網，品牌商通過各種進場費、陳列費控制著渠道，京東很難插足。

而餐飲行業則不同：餐廳的食材種類相對集中，采購量大，周轉快，更容易形成規模效應。同時，餐飲供應鏈還處于相對分散和低效的狀態，幾乎沒有全國性的大型供應鏈企業，這給了京東可乘之機。

當京東把外賣、供應鏈和餐飲行業連接起來，真正可怕的事情就發生了——他們將擁有一個閉環的生態系統，可以精準控制從生產到消費的每一個環節。

而美團，盡管擁有龐大的外賣網絡，但始終無法觸及這個更深層次的戰場。這就像兩個人在下棋，表面上看都是在移動棋子，但一個只是在下跳棋，而另一個卻在下三維象棋。

京東入局外賣的真相，遠比我們想象的要可怕得多。他們不是來分一杯羹的，而是要重新定義整個游戲規則。

但是，我還想告訴你，如果你以為京東的野心僅限于重構餐飲供應鏈，那也是大錯特錯了。

他們的最終目標，用一個令人不寒而栗的詞來形容，是"飼養人類"。

截至2023年底，京東已經積累了超過6億的活躍用戶數據，其AI算法可以基于用戶的590個維度特征進行個性化推薦。更可怕的是，通過京東健康、京東到家等多個入口，他們已經掌握了用戶的健康狀況、飲食習慣和生活方式等極其私密的數據。當這些數據與外賣業務結合，京東將擁有前所未有的用戶洞察力。

我為什么稱之為"飼養人類"？因為這種模式下，京東不僅僅是滿足你的需求，而是在塑造和引導你的需求。就像農場主知道該給牲畜喂什么食物、什么時候喂，以達到最佳生長狀態一樣。區別只是，我們是心甘情愿被"飼養"的。

因此，京東的外賣業務不會止步于送餐和送生鮮。他們的終極目標是——

建立標準化、自動化的中央廚房體系，也就是餐飲界的“京東自營”。

2023年，京東在河北廊坊悄悄建立了一個10萬平方米的"凈菜速凍項目”，自動化的生產線可以每天生產超過50萬份標準化餐食，而整個過程從食材預處理到包裝，幾乎不需要人工干預。

當京東掌握了足夠多的用戶數據和餐飲配方后，他們完全可以反向定制菜品，用遠低于傳統餐廳的成本，提供看似個性化但實則高度標準化的餐食服務。

通過調整原料比例、烹飪溫度和時間等參數，烹調流水線可以模擬出幾乎任何風味的菜品。它可以精確控制口感、香氣和后味，甚至可以調整讓人上癮的因素。而這一切，都將通過看似普通的外賣服務來實現。

目前加入京東外賣平臺的餐飲商家，可能沒意識到他們正在把自己最核心的資產無償送給這個龐然大物。

當京東分析了足夠多的菜單、配方和用戶反饋后，他們完全可以創造出比原始餐廳更受歡迎的菜品版本。

這就是為什么我說，選擇加入京東外賣的餐飲商家，他們的菜單、配方、用戶反饋，都會被京東敲骨吸髓地吸收。這不是陰謀論，而是商業進化的必然結果。

當你發現京東外賣的某些菜品比你常去的餐廳還要好吃、還要便宜的時候，這場革命已經成功了一半。等你習慣了這種服務，甚至開始依賴并尋找“京東自營”的外賣，革命就徹底成功了。

我們將進入一個算法決定你吃什么、何時吃、吃多少的新世界。而這一切，都以提供更方便、更個性化的服務為名。

在我們自以為聰明的消費選擇里，你我終將像被精心飼養的動物一樣，享受著看似完美但實則高度控制的"喂食"服務。

直播的沖動消費正在衰退，購物節的潮汐消費也在退潮。對于京東來說，與其做購物天堂，真不如做全民食堂了。

（完）