重讀經典 | 情景規劃真能規劃“未來”嗎？（下）

文章作者丨哈佛商業評論 (1985年9月刊)：Pierre Wack

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1973 年的情景——激流勇進

20 多個世紀前，西塞羅曾指出：“在世界之初，就注定了某些征兆會預示某些事件”。在我們準備 1973 年方案時，所有經濟跡象都表明石油供應將出現重大中斷。新的分析預示著未來幾年的供需關系將十分緊張。

現在，我們認為這種不連續性是注定的。無論具體情節如何，1970年代油價必快速上漲，產量必受鉗制；并非因為地下真缺油，而是政治邏輯使然：產油國將充分利用緊平衡。于是，我們將“這場中斷”設定為新的“無驚喜”情景。何時到來、漲幅多大、各方如何反應，仍是未知；但“它必來”已是已知。殼牌就像剛轉過河彎的獨木舟選手，已聽見前方白水的轟鳴，必須立刻為闖灘做準備。

為了幫助我們的經理們重塑前景，我們繪制了 1973 年的情景圖（見圖八）。

圖8: 1973年情景

于是我們可以“關閘”了——把1972年那條B系列岔流徹底堵死：隨著經濟從 1971 年的衰退中完全恢復并蓬勃發展，無增長無問題方案（B1）顯然是不可信的。三個奇跡方案（B3）仍然是那三個同時發生的小概率奇跡。另外，我們與多國政府的前期溝通證實，其反應只會“事后”出現，事前無法指望。(顯然，我們還沒有學會如何影響政府的微觀世界）。

由于河流的 B 支流已被攔腰截斷，仍需給管理層當下的樂觀情緒留兩條“幻影”泄洪，這些幻象與管理層目前的樂觀情緒相吻合，而這種樂觀情緒建立在 1972 年底和 1973 年初經濟蓬勃發展的基礎上（當時的經濟增長速度超過了朝鮮戰爭以來的任何時期）。對于一家熱衷于擴張的石油公司來說，許多高管自然不愿意放緩或暫停煉油廠的擴張、油輪的建造等等。為此，我們創造了兩個“幻象”情景（雖然是主要情景的替代方案，但我們認為是幻象）。在“幻影”情景 I 中，我們假定中斷發生的時間延遲 5 年；在“幻影”情景 II 中，我們假定中斷發生的時間延遲 15 年(這代表著新建煉廠投產周期和煉廠設施折舊周期）。這些假想情況被用來衡量若中斷未如期而至，殼牌公司會有多大的“遺憾”。

能真正拖延終局的情形只有兩個，且均被排除：

1. 在“既能快速投產、又能痛快花錢”的地區，再發現一座中東量級的新油區。

2. 消費國從政治或軍事上奪取和控制產油國。

石沉大海

從表面上看，1973 年的方案似乎與 1972 年的 A 系列方案很相似，但因可供我們預見、準備和反應的時間被大幅壓縮，我們看待它們的角度已徹底改變。

更重要的是，我們希望 1973 年的設想不僅僅是石沉大海：我們希望改變管理人員對現實的看法。第一步是質疑并摧毀他們現有的世界觀，即石油需求以可預測的方式有序增長，殼牌公司可以按部就班地增加油田、煉油廠、油輪和銷售網點。事實上，我們從事這項破壞工作已經有好幾年了。

但是，揭露過時的世界觀并使其失效并不是情景分析的終點。重建新的模式才是最重要的工作，也是管理者自身的責任。規劃人員的工作就是讓決策者關注并參與到這一重建中來。我們要認真傾聽他們的需求，為他們提供最高質量的材料，供他們決策使用。然而，規劃人員要想取得成功，就必須將外部世界的新現實（不斷發展的商業環境）與管理者的微觀世界牢牢地聯系起來。好情景就是這座“橋”——必須同時托住管理者的關切與外部真實，否則無人愿意踏上去。

如果情景設計得當，那么管理者會從中挑選自認為相關的片段，拼出新的現實模型。他們久經沙場、戰績赫赫，當然可能覺得沒有任何相關要素可用，或仍憑“直覺”拍板；但這不應讓規劃者氣餒。

正如管理人員必須改變他們的世界觀一樣，規劃人員也必須改變他們對規劃過程的看法。很多時候，規劃工作都脫離了管理者。我們逐漸認識到，要讓情景“貼肉”，就必須對決策者及其微觀世界有超乎想象的深入了解。后來我們搭過幾座“無人行走的橋”，失敗原因永遠只有一個——情景沒有回應管理者最深處的那根弦。

新微觀世界的基石

在設計 1973 年的情景時，我們意識到，如果管理者要重塑他們對現實的看法，就需要對新模式有一個清晰的概述。圖九是描繪這種模式的一種方法，它概括了預期的商業環境及其關鍵要素：左邊顯示的是預定事件，中間顯示的是主要的不連續性事件。

圖9: 新的世界觀

我們重點關注商業環境的以下特征（如圖九所示）：

• 替代燃料：我們只能非常緩慢地開發替代燃料。即使根據戰時緊急開發計劃，也不可能在 20 世紀 80 年代之前開發出替代燃料。我們分三檔成本來看。發電與工業蒸汽方面，煤炭、核電可代替石油，但產油國樂見其成，因為他們把這類市場視為低價值區。取暖用油方面，燒煤并不是一個令人滿意的替代方案，因為必須將煤炭氣化或轉化為電能，并伴隨著熱力學損失。這種替代品的價格很高；石油的價格在短期內不會超過這個門檻。交通用油方面，其燃料成本比用于取暖的石油還要高，基本不在討論范圍。

• 事故：既包括政治事故，也包括內部事故和物理事故，對石油高管而言，事故如同菲律賓人眼中的臺風。雖然天氣通常溫和，但屋頂的建造必須小心謹慎，因為唯一的不確定因素就是屋頂的強度何時會受到臺風考驗。

• 負供給彈性：這意味著與其他商品不同，至少在若干年內，石油的供應不會隨著價格的上漲而增加。相反，價格越高，主要出口國生產石油的數量就越少。

作為一家多元化公司集團的核心規劃者，我們面臨著一個超越構建新世界觀的特殊問題。我們不僅要讓總經理們，還要讓從加拿大到德國、從日本到澳大利亞的運營公司都能從中受益。然而，我們所預期的巨大變化對每個公司的影響都是不同的。我們能向他們傳達什么基本信息呢？

為了構建一個信息框架，我們借用了心理學中的原型概念。正如我們經常將個人視為原型的復合體（例如，一部分內向，一部分外向），我們也發展了政府原型，以幫助我們研究不同國家的反應。在我們看來，各國要么傾向于市場力量，要么傾向于政府干預（指導主義）。沒有哪個國家會只走一條路。例如，我們預計西德的對策將更傾向于市場導向，而法國則更傾向于政府干預。我們從價格上漲、稅收、替代燃料開發和市場類別監管等方面分析了每種典型應對措施的預期行動。

我們帶領管理者去海邊...

盡管我們當時并未完全意識到——要讓管理者真正動心，情景必須像量身定制一樣貼合他們最深層的擔憂——但直覺告訴我們，1973年接連發生的事件已經以幾種方式幫我們實現了這種“合身”。附圖九右側的箭頭象征著所強調的四種影響。

我們告訴從事勘探和生產的上游管理人員，不可想象的事情即將發生：“要小心！你們即將失去大部分特許權和采礦租金”。上游世界的傳統利潤基礎將不復存在，公司與產油國之間必須建立新的關系。

對于下游的煉油商、運輸商和銷售商，我們說的話同樣令人震驚：“準備好！你們即將成為低增長行業”。石油需求的增長速度一直高于GNP的增長速度，殼牌的管理層認為這是理所當然的。過度投資的后果根本無需考慮——只要一兩年的正常增長，就能把任何超前產能消化掉。而如今，工業國的石油消費增速將低于GNP增速，殼牌必須培養出一套全新的本能和反應機制，才能在這個低增長世界里生存。

第三個嚴峻含義是：必須把決策與戰略流程進一步下放。過去“一套戰略打天下”的日子結束了——各地區營運公司不能再靠同一張藍圖作戰。殼牌各公司一向追求比競爭對手更高的煉油轉化率，且成效斐然；如今我們明白，能源沖擊對不同國家的影響差異極大，各地必須獨立應對。殼牌原本就比其它石油巨頭分散，此時更進一步放權，使其后來能更快適應動蕩（此后很長一段時間，它一直是大型油企中分權程度最高的一家）。

最后，我們讓管理者認識到，由于我們不知道混亂何時會到來，他們應該在商業周期的不同階段做好準備。我們進行了三次模擬：

• 在第一種模擬中，石油沖擊發生在周期性衰退之前。

• 在第二種模擬中，事件同時發生。

• 在第三種模擬中，石油沖擊發生在衰退之后。這些模擬讓我們做好了經濟衰退比預期嚴重得多的準備。

...并最終喂他們喝了口海水

我們在 1973 年的情景模擬中獲得了規劃方面的成功，因為它們滿足了管理人員最深切的擔憂。如果還有管理人員不完全信服，10 月份發生的事件很快就讓他們信服了。我們的目標不是編制一本簡單總結觀點的情景手冊，而是改變管理人員看待世界的方式。只有當石油禁運開始時，我們才能體會到情景模擬的力量——因為只有當世界發生翻天覆地的變化時，這種力量才會顯現出來。在一個大型的、分散的組織中，這種力量具有巨大而直接的價值。

戰略乃世界觀的產物。世界一變，管理者必須先對新世界達成某種共同圖景；否則，分權式戰略決策只會演變成管理上的無政府狀態。情景正是表達并傳遞這一共同圖景的工具——把對新現實的共享理解播撒到組織的每一個角落。

分布在全球的營運公司可以因地制宜地借用這一共同圖景，做出適合當地情境的戰略決策。它們的主動性不再受總部一條條指令的束縛，而是在一個寬廣的框架內得到釋放和賦能；所有人將用同一種語言，把自身運營調適到新的商業環境。從芬蘭到新西蘭的各家子公司如今都明白“激流”意味著什么，對產油國的邏輯保持警覺，并認識到必須為即將到來的新環境做好準備。

通過研究進化論，我們了解到當環境發生劇烈變化時，適合某種環境的動物必須變成新的動物才能生存。我們相信，殼牌必須成為一種新的動物，才能在新世界中發揮作用。一切照舊的決策將不再適用。

在下一篇中，我將討論我們如何調整技術以制定短期方案。隨著決策之間的時間跨度不斷縮短，這種改進變得非常必要。

編輯｜Yujie

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