掏10億去“掃街”，高德想要什么？

高德于9月推出“掃街榜”，美食榜單上線23天即突破4億用戶，日活躍用戶規模在十一假期首日達3.6億人次，刷新互聯網產品增長紀錄。這一數據標志著高德從導航工具向生活服務平臺的轉型邁出關鍵一步。高德為何要推出掃街榜，又為何可以迅速走紅，其未來的發展方向和挑戰是什么？本文中，中歐國際工商學院戰略學教授陳威如對這些問題予以解答。

01

“掃街榜”是水到渠成

高德“掃街榜”的推出并非偶然，而是其戰略定位持續演進的必然一步。要了解高德“掃街榜”，還得從高德的發展故事講起。

2002年，懷揣著對中國汽車市場未來的洞察，成從武帶領團隊創立了高德，一頭扎進了汽車導航領域。

3G網絡興起，智能手機普及，高德敏銳地捕捉到了時代的變化，推出了付費手機導航App，并迅速占領了超過90%的智能手機預裝市場。次年，高德成功登陸納斯達克，融得巨資，意氣風發。

但危機很快以另一種形式出現。核心客戶寶馬為了平衡市場，突然棄用高德轉而采用競爭對手的產品。這一記重錘讓成從武徹底醒悟：車載導航的商業模式命脈掌握在別人手中，規則由別人定，是不可持續的。他看到了更廣闊的天地——“汽車只是冰山一角”，而手機App背后的千萬級用戶才是未來。

2011年，高德做出了一個大膽的決定：自我革命，從2B到2C，推出免費的“高德地圖”。此舉雖然短期內侵蝕了付費導航的業務，導致后裝市場幾近消失，但卻為高德贏得了海量的移動互聯網用戶。然而，市場的競爭是殘酷的，巨頭百度攜重金入場，通過完全免費的策略激烈搶奪市場份額。

面對“每個巨頭都是敵人”的險境，成從武意識到，單打獨斗已難以生存，必須做出選擇。2013年，基于彼此契合的價值觀以及數據融合的巨大潛力，高德最終投入了阿里巴巴的懷抱，并卸下迫切的商業化壓力，專注于打造“位置交通大數據的基礎設施”，不再僅僅是一個地圖應用，而是成了阿里生態乃至整個移動互聯網的基礎支柱，為數百萬應用提供位置服務。2018年，其日活躍用戶突破一億，完成了從一家車載導航軟件公司到國民級移動出行平臺的蛻變。

高德的發展歷程，是一條從幕后工具到前臺應用，再到生態型平臺的戰略升遷之路。它的演變并非一蹴而就，而是經歷了清晰的三個階段。

最初，高德是一家專業的“數字化工具”提供商，其角色是“幕后”的地圖數據供應商，如同基礎設施的奠基者，為汽車廠商等B端客戶提供導航支持。隨著移動互聯網的興起，高德實現了第一次關鍵躍遷——從“工具”轉向“前臺應用”。它推出了自己的導航App，直接服務消費者，這一步跨越了類似OEM廠商打造自有品牌的“楚河漢界”，使其積累了寶貴的用戶入口和行為數據。

在站穩應用入口后，高德邁向了“平臺化”階段。它成功地將作為導航入口的巨大流量優勢轉化為基于實時數據的運營調度能力，尤其是在出行領域，通過聚合眾多網約車服務，打造了“一鍵全網打車”的模式，成為“平臺中的平臺”。這一成功印證了其將技術能力通過平臺化業務的變現能力，并為其戰略企圖心提供了驗證。

正是基于前兩個階段的深厚積累，高德將自己的定位進一步升維為“位置大數據基礎設施”“人地關系大數據平臺”，旨在成為連接現實世界與數字服務的生態基石。而“掃街榜”的出現，正是這一戰略演進至今累積的能力與必然產物。它并非一個孤立的功能創意，而是高德長期發展邏輯的自然兌現：它標志著高德將其最核心的靜態興趣點（POI）數據與用戶的動態行為數據進行深度融合，從解決“如何去”的導航工具，向決定“去哪好”的生活決策平臺發起戰略總攻。因此，“掃街榜”的誕生，是其數據資產、平臺能力與生態野心的集中爆發，是水到渠成的結果。

當然，阿里生態的協同支持為高德“掃街榜”的推出提供了至關重要的戰略保障和資源沃土，這主要體現在長期主義投資與集團級戰略協同兩個層面。在長期主義投資方面，阿里巴巴在完成對高德的收購后，極具遠見地給予了其“三年無商業化目標”的寶貴窗口期。這一政策使得高德能夠擺脫短期盈利壓力的束縛，心無旁騖地專注于核心技術的研發與產品體驗的打磨，持續夯實其作為“人地關系大數據平臺”的數據基礎與技術壁壘，為日后“掃街榜”這類需要深厚數據與技術支撐的創新業務奠定了堅實基礎。

在集團級戰略協同層面，2025年“掃街榜”的推出并非高德的孤立行動，而更像是阿里集團在本地生活戰場上的一枚關鍵落子。繼外賣、閃購后，阿里巴巴在到店層面全面重啟，一系列舉動被外界看來是“劍指美團”。

02

“掃街榜”何以走紅？

從廣西北海的“越鄉小廚”門口專程驅車八百公里而來的食客，到南京科巷“三姐酒釀”店里舉著手機打卡的年輕人，再到北京出租車司機口中“看‘本地人愛吃’榜單更準”的日常推薦……高德“掃街榜”以真實行為驅動的評價邏輯，重塑著普通人的消費決策方式，其走紅憑借什么？

首先，真實行為數據構建可信評價體系。“掃街榜”顛覆傳統主觀評價模式，以“導航到店人數、復購率、專程前往比例、人群覆蓋寬度”為核心指標，是用戶實際導航到店的真實行為數據，結合芝麻信用背書，從機制上過濾刷單與虛假好評。用戶可“無腦跟隨”，極大降低決策成本，形成“真實導航行為定義好店”的消費信任閉環。

其次，地圖基因成就“一站式生活入口”。高德憑借其國民級導航應用的天然場景，無縫整合“目的地發現—路線規劃—到店消費”全流程。用戶無需跳轉App即可完成從榜單瀏覽到交易的全鏈路操作，這種“地圖+生活”的生態閉環，構成其與傳統平臺的核心差異。

另外，獨特而強大的核心能力，構成了高德推出并有望成功運營“掃街榜”的堅實根基，這主要體現在其無可替代的“人地關系”大數據與深厚的技術積累。高德自成立以來，便始終堅持自采底層數據，通過步行、車輛、航空攝影以及眾包采集等多級體系，構建了覆蓋全國、分鐘級更新的海量動態數據庫。這一數據庫不僅包含了詳實的路網、交通流信息，更積累了超過7000萬個興趣點，形成了對真實世界持續映射的“活地圖”。正是這種實時、鮮活的人與位置交互數據，為“掃街榜”提供了生命線，使其能夠基于實時熱度、交通狀況和用戶行為進行動態排名和推薦，這與依賴用戶靜態歷史評價的傳統平臺形成了顯著的差異化優勢。

高德在長期投入中構建的技術壁壘是其核心能力的另一支柱。其在數據自動化處理、高精度地圖制作以及基于AI的算法（如智能路線規劃、精準到達時間預估-ETA、紅燈結束提醒駕駛啟動的預測）等方面的能力，確保了“掃街榜”的排序結果不僅快速響應，更兼具高度的精準性和可信度。例如，其融合實時路況的算法能夠判斷一個地點當前是否真的“熱門”或“擁堵”，而不僅僅是歷史口碑好，這使得推薦結果更貼合用戶當下的實際場景和決策需求。因此，深厚的數據根基與領先的技術能力共同作用，讓高德的“掃街榜”不再是簡單的信息羅列，而是一個基于真實世界動態變化的、智能的本地生活指南。

最后，平臺賦能與生態協同的雙輪驅動。作為阿里生態的一部分，高德既享有長期戰略耐心，也與支付寶、淘寶等業務形成協同效應。平臺通過“煙火好店支持計劃”為小店提供流量、補貼與數字化工具，助力實體商家降本增效，形成用戶、商家與平臺共贏的良性生態。

總之，高德“掃街榜”的走紅，本質上是一場“真實定義價值”的勝利。它以真實行為重構信任、以地圖生態提升效率、以技術能力推動普惠，在競爭激烈的本地生活賽道中，成功開辟出一條差異化的增長路徑。

03

未來向“精細化運營”邁進？

高德“掃街榜”的推出，為本就火熱的本地生活市場注入了新的變量，加劇了行業競爭。高德作為連接億萬消費者與線下商家的新興平臺，探索其未來走向顯得至關重要。

其一，定位在信息聚合搜索平臺，還是走向“深度運營的本地生活交易平臺”？Google地圖在美國市場定位在信息聚合的搜索平臺，用戶可以搜索某個興趣點目的地附近的餐廳，Google地圖會列出周圍所有餐廳的菜式、點評，供消費者自行點選評估，但不會傾向性引導。高德會不會不滿足于只做商家評分的信息聚合平臺，而是借鑒大眾點評的成功要素，逐步構建包含用戶等級體系、真實點評社區、優惠券核銷、特色套餐等在內的完整運營生態？如果選擇了向“精細化運營”邁進，意味著高德必須從一家以地圖技術為核心的公司，轉型為兼具技術能力和精細化用戶運營的平臺，推動“掃街榜”從工具性功能升級為能夠自主產生內容和消費閉環的“生活指南”交易平臺。

其二，是否在阿里生態中承擔“基礎設施型前鋒”的角色，劍指更廣闊的競爭格局？“掃街榜”可能并非孤立的產品嘗試，而是阿里體系內在本地生活戰場對抗美團的戰略性落子。高德將利用其作為底層設施所積累的數據廣度與用戶規模，以“掃街榜”為切入點，從出行場景高頻打低頻，未來可能逐步滲透到到店、酒旅、閃購到家等業務，深度融合導航、實時路況、目的地周邊推薦等要素，圍繞“從出行到消費”的全鏈路進行智能推薦，實現從“你要去哪里”到“你附近值得做什么”的自然延伸，成為阿里生態中兼具基礎設施支撐與前端流量變現能力的“多層次競爭”利器。

當然，這一過程中，高德也必然會面臨挑戰。

首先，高德將直面“跨層次競爭”帶來的生態關系重塑。作為底層地圖數據基礎設施的提供者，高德原本是滴滴、美團、大眾點評等本地生活平臺的服務商與賦能者，但當其通過“掃街榜”直接切入前端本地生活服務時，便從“賦能者”轉變為“競爭者”。這種角色沖突可能導致原有客戶警惕甚至棄用其服務，引發生態合作關系的破裂。高德必須謹慎界定“賦能”與“競爭”的邊界，在進軍新領域的同時，維系原有B端合作網絡的穩定。

其次，高德需要解決用戶心智認知與產品定位之間的潛在沖突。用戶對高德的固有認知是“導航與出行工具”，出行之際使用，簡單高效，心智模型高度聚焦于“我要去那里”；而“掃街榜”試圖引導用戶將其視為“生活消費決策平臺”，心智是“我要做些什么”。這種認知轉換存在天然障礙，若處理不當，不僅新功能難以奏效，還可能因界面復雜、信息過載而干擾核心導航體驗，導致部分原有用戶流失。

再次，高德還面臨運營模式躍升所帶來的組織能力考驗。若“掃街榜”僅定位為輕模式的信息聚合平臺（如Google商家評分），則難以形成差異化優勢；若想真正對標大眾點評，則必須走向“精細化運營”，構建包括用戶等級體系、內容達人培育、到店優惠券、套餐設計等在內的完整運營生態。這對長期深耕技術底層、比較缺乏地推與運營基因的高德團隊而言，將是能力、資源與文化上的重大挑戰。

最后，近年來智能駕駛作為汽車界與科技界的技術發展熱點，高德的老對手四維圖新也舉全司之力發展自動駕駛，業務布局包括高精地圖、芯片、車聯網、導航等，在智能駕駛領域實現了硬件、底層軟件、功能安全、規控算法等全棧自研，在地圖數據上實現SD地圖、HD地圖、ADAS地圖、停車場地圖“四圖合一”的融合，能夠針對不同場景需求調用不同地圖數據，全面支持智能駕駛系統。高德如果發力本地生活戰役，是否會影響其在智能駕駛領域的投入與未來競爭力？

因此，高德排行榜的未來不僅取決于其數據與技術優勢，更取決于其能否在復雜的生態競合中取得新平衡、在用戶心智中成功實現認知重塑，并快速補足精細化運營的短板。

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教授簡介

陳威如教授是中歐國際工商學院戰略學教授，他獲得美國普渡大學戰略管理學博士。陳教授的研究與教學方向為商業模式創新和企業轉型。陳教授曾榮獲中歐國際工商學院教學優秀獎，歐洲INSEAD商學院及美國普渡大學最佳教學獎。

陳教授的研究方向集中于企業創新、戰略動態和跨國界商業模式轉移。他在眾多世界知名的學術期刊上發表了文章，比如《管理學會期刊》、《組織科學》、《戰略管理期刊》、《研究政策》、《戰略組織》等。他關于企業在不確定性下制定創新決策的研究成果獲得了戰略管理學會年會最佳論文獎，以及管理學會年會最佳學位論文獎。

封面和文中圖片由POOK AI生成。

編輯| 田佳瑋

責編| 岳頂軍

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