習慣性焦慮的創始人，往往會親手制造危機

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

前陣子，我和一位剛拿完A輪融資的創始人喝咖啡。

按理說，賬上有了錢，核心團隊也基本成型，這是企業該穩步踩油門的階段。但坐在我對面的他，卻像一張拉滿的弓，時刻處在一種瀕臨崩潰的緊繃狀態。

他告訴我，公司最近其實沒什么大危機，但他就是覺得哪里不對勁。半夜醒來，腦子里全是假想的災難：

競品如果降價怎么辦？核心技術骨干如果被挖走怎么辦？下個季度的增長如果停滯怎么辦？

為了緩解這種隱秘的恐慌，他開始在公司內部無意識地“折騰”。

修改已經定稿的戰略，頻繁開突擊會議，甚至越級去干預一線員工的執行細節，整個團隊被他這種神經質的緊迫感搞得精疲力盡。

他在對談中苦笑著問我：Frank，我知道公司現在挺安全的，但我只要一停下來不焦慮，就覺得自己是在犯罪。我到底怎么了？

這種體感在創始人中間很常見。這其實是一種深度上癮的路徑依賴。

02

在企業從0到1的草莽期，生存環境極其惡劣，創始人必須依靠強大的焦慮感來驅動自己。

那個時候，焦慮是最好的雷達，它能逼著人發現盲區，逼著大家沒日沒夜地找客戶、死磕產品。

可以說，很多創始人就是靠著這種極度的不安全感，才硬生生殺出了一條血路。

但問題在于，當企業跨越了生死線，開始進入1到10的系統化運轉時，很多創始人的操作系統卻沒有隨之升級。

他們的大腦形成了一種頑固的路徑依賴：只有身處危機、只有痛、只有焦慮，才意味著我們在創造價值。

如果一切運轉良好、風平浪靜，他們反而會感到巨大的恐慌。

為了填補這種恐慌，很多創始人會潛意識地去破壞剛剛建立起來的系統平衡，親手制造混亂，然后自己再像個救火英雄一樣沖進去解決問題。

表面上看，這是在防患于未然；但從底層邏輯來看，他們只是在用焦慮來喂養那個熟悉但已經過時的舊自我。

03

在創始人的教練陪跑中，我經常會和客戶一起用系統論的視角來拆解這種模式。

當一個一號位完全被焦慮驅動時，整個組織的資產負債表會發生怎樣致命的扭曲？

第一：組織智商的集體降級。

當創始人習慣用焦慮來向下施壓時，整個團隊就會進入一種防御狀態。

大家不再思考如何創新、如何創造復利，而是把所有的精力都用來迎合老板的情緒、避免犯錯。

一個被恐懼籠罩的系統，只會產生唯唯諾諾的執行機器，永遠長不出有擔當的將才。

第二：認知帶寬的嚴重透支。

創始人的核心資產是注意力和高品質的決策力。而焦慮是一種極其消耗能量的情緒內耗。

當創始人把有限的認知帶寬，全都用來處理那些假想的危機和情緒垃圾時，他們就失去了對真正重要戰略的洞察力。

他們在戰術上忙得團團轉，卻在戰略上閉上了眼睛。

第三：拒絕為系統進化支付沉沒成本。

告別老模式是痛苦的，它意味著我們要放棄曾經那種“全能感”，接受短期的效率下降和不可控。

很多創始人就是因為受不了這種戒斷反應，才一次次退回到焦慮的舒適區。殊不知，這種退縮，徹底鎖死了企業進化的天花板。

04

要想走出這條死胡同，創始人需要完成一次極其艱難的內部手術。我通常會建議他們從以下幾個切面開始練習：

一、運用課題分離，剝離情緒與事實。

當下一次感到極度焦慮想要發作時，強迫自己停下來問三個問題：

• 這是一個真實發生的業務危機，還是我內心不安全感的向外投射？

• 如果我不插手，最壞的結果是什么？

• 這個最壞的結果，系統能不能承受？

把事實問題留給團隊，把情緒課題留給自己。

二、建立新的正反饋回路。

我們要學會把多巴胺的來源，從“我今天又撲滅了一場大火”，轉移到“我今天又完善了一個讓火災不再發生的機制”。

學會在風平浪靜中尋找成就感，把系統的穩定運轉，視為自己最高級別的戰績。

三、允許適度的失控，接納成長稅。

放開緊繃的手，系統一定會經歷短暫的顛簸。

下屬會犯錯，業績可能會有波動。把這些看作是組織為了長出自我修復能力而必須支付的學費。

只要基本盤在，就咬緊牙關，絕對不退回到那個焦慮控制的老模式里去。

05

我常常和創業者們探討，企業的成長，本質上是創始人自我迭代的外化。

在這個無限游戲里，昨天的功臣，往往會成為今天的羈絆。

那些曾經幫助我們活下來的本能、那些讓我們引以為傲的焦慮與拼搏，如果在不合適的階段繼續濫用，就會變成勒死企業的絞索。

商業世界是殘酷的，它不相信苦勞，只相信進化的速度。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練，Luxx認證分析師?

創始人教練、高管教練

所有的失去，都會以另一類方式還回來。歡迎關注微信公眾號：「另一類方式」 。