四條原則，讓我從太空的富豪游戲中勝出

2025年11月，火箭實驗室（Rocket Lab）將其第75枚“電子號”（Electron）火箭送入太空。

乍看之下，這似乎是一項再普通不過的任務——將又一顆衛星部署到近地軌道。但這一里程碑意義非凡：我們用比歷史上任何一家航天公司都更快的速度，達成了這一成就。

航天產業是一個至關重要且正在快速擴張的領域。太空幾乎每天都在影響著每個人的生活，但真正意識到自己有多依賴它的人卻并不多。每當你查看天氣應用、使用谷歌地圖、搭乘航班，甚至只是用信用卡完成支付時，你都在依賴衛星技術。總得有人去設計、建造、發射并運營這些衛星，而這正是火箭實驗室的用武之地。

僅在2025年一年內，我們就創紀錄地發射了21枚火箭，啟用了我們的第四個發射臺，并為美國國家航空航天局（NASA）的“逃逸與等離子體加速及動力學探測器”（EscaPADE）任務建造了兩顆衛星，它們目前正在飛往火星途中。為了支持美國國防，我們還以前所未有的速度進行了高超聲速測試任務；同時，我們正在建設衛星星座，為數百萬人提供不可或缺的通信、防務和科學服務。自2021年公司上市以來，我們已在3個國家雇用了超過2 500名員工，年營收正逼近6億美元。

預計在未來10年內，太空經濟的規模將接近2萬億美元。在所有競相爭奪這一市場份額的公司中，火箭實驗室遠非規模最大或資金最雄厚的。眾所周知，火箭行業是一個極其殘酷的領域——大多數創業嘗試都以失敗告終。那么，我們是如何與那些億萬富翁和傳統航天巨頭正面競爭，最終成為全球產出最豐的發射與航天公司之一的？這一切，始于我童年時代仰望夜空的那一刻。

童年夢想

我在新西蘭南島的南部地區長大。父母總是告訴我，我這一生可以成為任何我想成為的人——清潔工、木匠或火箭工程師，只要我能把工作做得極其出色，并盡可能產生最大的積極影響。在由我父親親手搭建的觀測臺仰望繁星時，太空很早就成為我揮之不去的癡迷。我發現，比起學校的正式教育，我更沉迷于在自家的工作室里擺弄引擎。

高中畢業后，我意識到如果要在航天業工作，我必須懂得如何制造東西。于是，我在家電制造商斐雪派克（Fisher & Paykel）完成了模具與工裝制造的學徒培訓。隨后，我在菲茨羅伊游艇公司（Fitzroy Yachts）擔任超級游艇生產的項目經理，之后又在一家政府實驗室——工業研究所（IRL）獲得了材料研究員的職位。與此同時，我把所有的晚上和周末時間都花在車庫里，反復試驗火箭發動機和推進劑。

我的夢想是進入航天產業，但現實卻讓我無處可去：新西蘭當時根本不存在真正意義上的航天產業，甚至連國家級航天機構都沒有。2006年，我踏上了一段后來被我稱為“火箭朝圣之旅”的旅程，前往美國，希望能在NASA或某家從事前沿航天事業的公司工作。結果發現，NASA不雇用任何外籍人士，更不用說一個沒有大學文憑的人了。但這并沒能阻止我不請自來地出現在NASA的噴氣推進實驗室（JPL），并對著我能看到的一切拍照（結果我被請出了園區）。我參觀了幾處航天界的“圣地”（只要是能讓我進去的都去了），但最終卻深感失望。沒有任何一家公司在做我當時認為太空領域中最大也是最具潛力的事情：專門的小型發射服務。

得益于電子技術的進步，衛星正在變小，但火箭的體積并未隨著這種精簡化而同步縮小。小型衛星運營商面臨兩個糟糕的選擇：要么搭大型火箭的“順風車”，與其他客戶分攤成本，但必須犧牲對發射時間和軌道的控制權；要么花費超過6 000萬美元買斷整枚火箭專供使用——這對于大多數公司來說是無法承受的。我清楚地意識到，行業需要一種體積更小、性價比更高、專門為小型衛星設計的火箭。

意識到還沒有人把這件事做好，在飛回新西蘭的途中，我決定干脆自己創辦一家私營火箭公司。那是火箭實驗室“拼搏文化”（hustle culture）的開端：如果這條路走不通，就另辟蹊徑，然后馬上開干。

我邀請了我在工業研究所的一位同事，工程師肖恩·奧唐奈（Shaun O' Donnell）加入。2006年，我們用我的個人積蓄正式開始創業。在接下來的一年里，我專注于研究小型火箭的設計，而肖恩則專注于制導和控制系統。

到2009年11月，我們制造并成功測試了我們的第一枚小型火箭——約6米高的“阿特亞1號”（Atea-1），完成了新西蘭的首次太空發射。

助燃增長

“阿特亞號”的成功引起了美國國防產業的關注，其中包括美國國防高級研究計劃局（DARPA）以及洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）等公司。很快我們便意識到，無論是客戶、資本、人才還是公司的未來，都在美國。因此，我們于2013年正式成為一家美國公司。同時，我們獲得了來自硅谷投資機構科斯拉風險投資（Khosla Ventures）的500萬美元融資，隨后又陸續吸引了多家頂級風投機構跟進。

“阿特亞1號”是一次卓有成效的概念驗證，也讓我們朝著真正的目標——“電子號”（Electron）火箭，邁出了關鍵一步。“電子號”高約16.8米，設計載荷為300千克，旨在通過大規模制造為小衛星提供高頻次的發射機會。它是全球首枚采用碳纖維復合材料的軌道級火箭，同時搭載了全球首款3D打印、電池供電的軌道級火箭發動機。我們將這款發動機命名為“盧瑟福”（Rutherford），以紀念完成原子裂變實驗的物理學家歐內斯特·盧瑟福（Ernest Rutherford）。

與此同時，我們在新西蘭馬希亞半島（Māhia Peninsula）建成了全球首個由私營公司運營的軌道發射場，這與其他發射服務商依賴政府所有的發射基地形成鮮明對比。更重要的是，自主運營發射場讓我們能夠掌控發射計劃與成本，簡化運營流程，也無須與相鄰發射臺的競爭對手爭搶發射窗口。2016年秋季，我們完成了發射綜合體1號（Launch Complex 1）的建設；次年5月，“電子號”成功完成首飛，開啟了通往太空的全新時代。

在隨后的幾年里，“電子號”成為美國年度發射頻率第二高的火箭，僅次于SpaceX的“獵鷹9號”（Falcon 9）。我們的發射任務包括：為NASA部署颶風監測衛星，為美國國家偵察局（National Reconnaissance Office）執行國家安全任務，為DARPA和美國太空軍進行技術驗證，為地球觀測與通信公司部署整套衛星星座，甚至還為高中生進行科學實驗。為滿足不斷增長的需求，我們又建設了更多發射臺，包括馬希亞的新增發射臺，以及位于美國弗吉尼亞州NASA沃羅普飛行研究所（Wallops Flight Facility）的發射臺，后者專門用于執行美國政府的任務。

但發射只是開始。我們的下一步，是從火箭擴展到衛星及其相關的部件和子系統。發射因其視覺震撼而備受矚目，但歸根結底，火箭只是運載工具（盡管它們高度復雜，也極具美感）。真正承擔太空中數據和服務回傳任務，并創造更大商業價值的，是衛星本身。火箭實驗室通過自主產品研發與并購，逐步構建起這塊業務版圖。2019年，我們收購了Sinclair Interplanetary，這是全球領先的星敏感器（用于幫助衛星確定姿態和位置的光學傳感器）制造商，同時也是反作用飛輪（實現軌道內姿態調整的慣性裝置）的主要生產商。此后，我們又完成了五起并購：Advanced Solutions（模擬、制導與導航）、Planetary Systems（衛星分離系統）、SolAero Technologies（太陽能電池板）、Mynaric（光學通信）以及 Geost（光電與紅外傳感器載荷），將更多技術與人才納入火箭實驗室體系。我們已全面擴大了所有這些關鍵部件的產能，不僅將它們更廣泛地提供給整個航天產業，也將其應用于我們自主研發的衛星之中。

如今，我們運營著大規模的衛星制造設施，既為國家安全客戶建造整套衛星星座，也為NASA的火星科學任務定制航天器。截至2025年，我們的太空系統業務（Space Systems）已貢獻約70%的公司營收。

2021年8月，我們通過特殊目的收購公司（SPAC）方式在納斯達克上市。這筆交易對火箭實驗室的估值約為48億美元，募集了7.77億美元的總資本，其中約3億美元被投入一個重要的新項目——“中子號”（Neutron）火箭的研發中。與“電子號”300千克的載荷相比，“中子號”的近地軌道運載能力達13 000千克。這款新型運載火箭將開啟一個前所未有的市場空間，覆蓋衛星星座部署、國家安全任務以及深空探索。“中子號”計劃于2026年迎來首次發射。

回顧我們發展至今的歷程，有四條原則尤為突出。

原則一：極致效率

從公司初創，到經歷多輪風險投資和最終上市，競爭對手所擁有的資源通常都遠比我們雄厚。但我始終認為，資源的匱乏是一種恩賜而非詛咒，因為它讓火箭實驗室成了一個更強韌、更具創新力且更有生命力的組織。

的確，早期那些資金過于充裕的小型發射服務初創公司曾被視為領跑者，但很多最終都慘淡收場。例如，維珍軌道（Virgin Orbit）憑借強大的品牌影響力及其創始人理查德·布蘭森（Richard Branson）12億美元的投資，曾被寄予厚望。但它的火箭成本太高，且性能不可靠，公司最終破產。相比之下，“電子號”火箭的研發成本不到1億美元，團隊規模僅約150人。

資源匱乏讓我們保持勤儉并靈活機動。每一小時的工時、每一筆支出都會被嚴格審視，任何超過3萬美元的采購訂單都會經由我審批。與那些仍為私營公司的競爭對手不同，我們的上市公司身份也迫使我們必須遵守嚴格的財務紀律。

自給自足是我們的強項。如果因為排隊太久而買不到某個閥門，我們不會兩手一攤接受延期，而是選擇自己把閥門3D打印出來。同樣，我們的復合材料團隊為了固化材料，自己建造了工業級烤箱。還有一次，在創業早期，用于發動機測試的一個關鍵接頭不見了，可能是被意外扔掉了，我直接跳進裝滿垃圾的大垃圾箱里翻找，只為能完成那次測試。

我們取得今天的成績，靠的是一支按行業標準來看“小得驚人”的團隊。我不相信“人多好辦事”，我信奉的是把“對的人”放在問題面前。火箭實驗室的員工對工作有著不可動搖的奉獻精神。團隊成員披星戴月，周末加班是常有的事。我們對高強度始終保持高度透明，而拼搏似乎總能吸引拼搏的人。如果你是一名優秀的工程師，但不想在周末工作，我們的建議是去別的公司。反之，如果你既有才華又肯努力，在火箭實驗室，你的發展將不設限。舉個例子，有個小伙子起初在我們第一個發射場修剪草坪，現在他已經成為我們的發射技術主管之一。他的正確態度和奉獻精神，讓我們愿意為他提供培訓，而現在他正承擔著世界領先的任務。

原則二：用行動說話

在PPT上許下宏愿并非難事，真正困難的，是帶著能正常工作的產品出現在投資者或客戶面前，而這正是我們從始至終堅持的做法。

這能證明我們不是空談者，并迅速建立起信任和公信力。在航天領域，這種兌現承諾的能力往往是極其稀缺的。

當年我們在科羅拉多斯普林斯的航天研討會上發布“盧瑟福”發動機時，我們帶到現場的是一臺完整的機器，而非幾張圖紙。同樣，直到火箭實驗室自研的首顆衛星“光子號”（Photon）已經在太空成功運行，我們才對外正式公布。

我們贏得客戶訂單的方式，是邀請他們參觀我們的工廠，向他們展示：相比于那些擁有大量設備卻造不出火箭的競爭對手，我們的火箭已經制造完成了。當客戶將載荷托付給我們時，我們在一次又一次的發射中可靠地將貨物送入軌道，而與此同時，我們的對手甚至無法通過最初的試飛階段。正是憑借這一過往戰績，我們贏得了NASA的探月與火星任務，被美國太空發展局（SDA）選為總承包商負責建設價值5.15億美元的國家安全衛星星座，并受美國國防部委托，利用改裝后的“電子號”火箭執行高頻率的高超聲速測試發射。

我們之所以能持續維護老客戶并吸引新客戶，同時成功融資，是因為我們始終如一地精準兌現我們的承諾，且每一次都表現卓越。

原則三：理性提速

正如許多領先的科技公司一樣，我們信奉“快速失敗”（Fail fast）的準則。在任何項目中，我們都會先識別出最具挑戰性的部分，在做任何其他事情之前，先搞清楚我們能否攻克它。例如，在研制“盧瑟福”發動機時，為了確保工藝可行，我們在設計尚未最終定型前就開始打印零部件。在嘗試碳纖維復合材料時，我們先制造了未經優化的小型容器，測試它們是否能承載低溫推進劑。

我們深知自己身處一個高風險行業，需要穩健的風險管理，但只要流程設計得當，我們的步伐并不需要因此放慢。想象這樣一個場景：一名員工在車間組裝火箭時發現某個部件不合格，這一情況會立即在公司云端標記，提醒能在30秒內到達的工程師走到現場查看。隨后，該工程師可以直接與樓上的部件設計者溝通。如果他們認為有必要啟動風險登記或就緒評估（在既定的正式評審流程之外），其他相關同事也會被拉入。幾分鐘內，該風險就會被接受或否決。而在其他組織中，同樣的流程可能需要數周時間。

“理性提速”需要持續維護。隨著組織規模的擴大，官僚化幾乎不可避免，因此我花費了大量精力確保我們不會變成那樣。這包括對會議設置若干規則，其中最重要的一條是：會議是為了做決定，而不是為了討論；任何不能貢獻更多價值的人，都可以立即離場。在火箭實驗室，我們希望始終專注于工作本身：實驗、創新、演進并克服一切意料之外的挑戰。

原則四：垂直整合

商業航天產業起步于專業化分工：公司通常只制造某一個組件，或者專注于發射、飛行軟件或其他某個環節。與此同時，發射場地通常仍由政府掌控。

我們的策略是通過自建與并購，打破這一范式，掌握設計、制造、發射與運營航天器所需的全部能力。客戶既可以從我們這里購買單個太陽能電池板，也可以購買一整套端到端的太空任務。隨著時間的推移，這種垂直整合還將讓我們具備運營自有衛星星座的關鍵能力。這一模式讓我們能夠掌控生產速度、成本與質量，讓我們永遠不必受制于人。

美國政府從未掩飾其對效率和性價比的追求，而這正是我們所能提供的。一個典型例子是我們為NASA的EscaPADE任務設計并制造的雙子航天器，該任務旨在讓科學家更深入地了解太陽是如何剝離火星大氣層的。整個任務的耗資約為8 000萬美元，遠低于傳統火星任務動輒十億美元的費用。

盡管自2006年我踏上“火箭朝圣”之旅以來，航天業已經取得了長足進步，但我們仍處于真正挖掘太空全部潛力的初期階段。那些歷史悠久的國防承包巨頭和億萬富翁無疑將發揮各自的作用，但我更期待應用火箭實驗室經過實戰檢驗的原則，在未來幾代人利用太空并從中獲益的方式上，產生深遠的影響。

彼得·貝克（Peter Beck）| 文

廖琦菁 | 編校

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