《德魯克印象》外四篇 約瑟夫·馬齊里洛印象

（一）

我第一次見到約瑟夫．馬齊里洛，是在1999 年底。那時(shí)我剛剛認(rèn)識(shí)彼得·德魯克不久。馬齊里洛是通過(guò)比爾·波拉德還是德魯克介紹的，我已記不清了。

馬齊里洛是當(dāng)時(shí)德魯克學(xué)院里的重要成員。他與德魯克淵源深厚，是學(xué)院中最熟悉也最推崇德魯克思想的教授。我第一次去見他的時(shí)候，一進(jìn)辦公室就看見桌子上擺著一本厚厚的《管理》，就是德魯克那本著名的大書Management: Tasks, Responsibilities, Practices。這本書已經(jīng)翻得快掉頁(yè)了，頁(yè)邊也卷了。我很好奇，就問(wèn)這本書他讀了多少遍？他說(shuō)記不得了，最少也超過(guò)十遍吧。

2000年秋，我與光華管理研修中心（BCMI）的一位老師前往德魯克學(xué)院，參加為期14 周的課程，我們選修了三門課。除了德魯克親自講授的兩門課，另一門就是馬齊里洛教的「德魯克論管理」。課程的主要材料來(lái)自《管理》，大概選了全書三分之二的內(nèi)容作為閱讀材料，作業(yè)則是圍繞「目標(biāo)與自我控制的管理」（Management by Objectives and Self-control），并指定用林肯電氣的案例做分析。那篇作業(yè)我寫得不好，馬齊里洛甚至沒(méi)有批改。他不像德魯克那樣在學(xué)生作業(yè)上打叉子，只是把論文發(fā)回給我，沒(méi)有批改，也沒(méi)有評(píng)級(jí)。我估計(jì)他是給我留面子，如果非要評(píng)級(jí)，可能就是不及格。

那時(shí)，我對(duì)「目標(biāo)管理」基本沒(méi)有概念。我曾經(jīng)問(wèn)馬齊里洛：林肯電氣是一個(gè)上軌道的成熟的大公司，它自然就有一個(gè)組織目標(biāo)，同時(shí)也要照顧個(gè)人的目標(biāo)，兩個(gè)東西要重合；但是像我建立的這種初創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)經(jīng)常調(diào)整，業(yè)務(wù)方向也常變化，如何實(shí)施目標(biāo)管理？我對(duì)「自我控制」更無(wú)概念，當(dāng)時(shí)我對(duì)管理的理解仍停留在「老板說(shuō)了算」的層面。所以我始終帶著這個(gè)不明白去聽課，論文寫得也是不明白。

這是我剛剛認(rèn)識(shí)馬齊里洛時(shí)的事情。我當(dāng)然很尊敬他，但對(duì)他講的內(nèi)容沒(méi)有太多感應(yīng)。因此那時(shí)我跟他沒(méi)有太多交集，也沒(méi)有太多互動(dòng)。不像德魯克的課，能激發(fā)我的很多想法，所以論文也寫得好，甚至得了A+。

那時(shí)，我經(jīng)常向德魯克請(qǐng)教問(wèn)題。但老先生畢竟年紀(jì)大了，總拿一些具體問(wèn)題去打攪他，心里過(guò)意不去。有一次我問(wèn)他：「德魯克博士，在您之外，有沒(méi)有哪位教授最熟悉您的學(xué)說(shuō)與著作？」我這么問(wèn)，首先是不想總為小事打攪他，內(nèi)心深處則有另外一重?fù)?dān)憂：如果有一天德魯克不在了，這世上誰(shuí)是他學(xué)問(wèn)的傳承者？他沉吟很久，若有所思，始終沒(méi)有回答我。我忍不住接著問(wèn)：「那馬齊里洛怎么樣？」德魯克的原話是：「馬齊里洛是一個(gè)很好的老師，作為老師來(lái)說(shuō)，他教課比我還好。」

他還說(shuō)：「馬齊里洛經(jīng)常針對(duì)學(xué)生的問(wèn)題，在作業(yè)上寫幾句話，這對(duì)學(xué)生很有啟發(fā)，有時(shí)甚至讓他們終身受用。」

然后他加了一句：「不過(guò)你要注意，他始終非常學(xué)術(shù)（He’s very academic）。」

這句話的潛臺(tái)詞似乎是，他不夠了解實(shí)務(wù)，未必能解決我的實(shí)踐問(wèn)題。當(dāng)然這只是我的猜測(cè)，德魯克沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。

類似的問(wèn)題，我也問(wèn)過(guò)比爾．波拉德。他更坦率。他說(shuō)，德魯克學(xué)院并非美國(guó)的一流學(xué)校，馬齊里洛也不是一流教授：「他很勤奮，但他發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題的能力并不杰出。」比爾給我介紹了幾位一流大學(xué)的一流教授，包括哈佛的。我一一拜訪，也跟那幾位教授長(zhǎng)時(shí)間交談。可他們給我的印象，反而不如馬齊里洛那樣深。經(jīng)過(guò)比較，我的結(jié)論是，要想研究德魯克的學(xué)問(wèn)，最好還是找馬齊里洛。

（二）

后來(lái)，我在幾個(gè)工作項(xiàng)目上都尋求馬齊里洛的指導(dǎo)，也由此跟他建立了更緊密的關(guān)系。

佛羅里達(dá)的天主教圣里奧大學(xué)打算和我的光華管理研修中心合作，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，開設(shè)MBA學(xué)位課程。國(guó)外學(xué)校要想進(jìn)入中國(guó)，必須跟中國(guó)官辦大學(xué)合作。我?guī)退麄冋业奖本煼洞髮W(xué)。可是無(wú)論圣里奧大學(xué)還是北師大，當(dāng)時(shí)都沒(méi)有好的管理課程。他們的課程還是以商學(xué)為主，側(cè)重于商務(wù)技巧。德魯克說(shuō)，MBA課程體系有其必要。但如果可以把其中三分之一的內(nèi)容置換成管理學(xué)，就會(huì)更好。

當(dāng)時(shí)光華管理研修中心的本土教師沒(méi)有能力承擔(dān)這樣的課程開發(fā)。于是我邀請(qǐng)了三位外教。一位是馬齊里洛，一位是Robert Swaim，德魯克早期培養(yǎng)的博士生，還有一位是ServiceMaster 的首席培訓(xùn)師ML Hillard。他們?nèi)环止っ鞔_，且基本合作愉快。在德魯克認(rèn)可了各門課程的主題后，先由Robert Swaim寫出草案，交給馬齊里洛審閱；Robert Swaim再根據(jù)審閱意見進(jìn)一步完善；等到馬齊里洛認(rèn)為可以了，再由Hillard設(shè)計(jì)上課流程。

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)德魯克，像這種課程開發(fā)的工作，最好由團(tuán)隊(duì)完成，還是一個(gè)人獨(dú)立完成？德魯克說(shuō)這因人而異。他自己是獨(dú)行俠，必須獨(dú)立工作。跟團(tuán)隊(duì)合作不但不會(huì)提高他的生產(chǎn)力，還會(huì)讓他覺(jué)得束手束腳，甚至厭煩。但是，德魯克說(shuō)，馬齊里洛是能夠勝任團(tuán)隊(duì)合作的人。

馬齊里洛的確在合作中起到關(guān)鍵作用。Swaim起草的課件里有一句總結(jié)性的話：Personal fulfillment is more important than organizational achievement.

這句話翻譯過(guò)來(lái)，就是「?jìng)€(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)、個(gè)人成長(zhǎng)比為機(jī)構(gòu)服務(wù)、實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)目標(biāo)更重要」。他想強(qiáng)調(diào)的是，不能只關(guān)注組織目標(biāo)和績(jī)效，還要關(guān)注在實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效過(guò)程中，個(gè)人的成長(zhǎng)和人生意義的實(shí)現(xiàn)─也就是fulfillment。這個(gè)想法本身沒(méi)錯(cuò)，但他用了「more important（更重要）」這個(gè)說(shuō)法來(lái)比較個(gè)人和組織。馬齊里洛很清晰地指出這是不對(duì)的。我問(wèn)他：「那應(yīng)該怎么說(shuō)？是不是要顛倒過(guò)來(lái)？」他說(shuō)不是，應(yīng)該說(shuō)：Personal fulfillment is equally important to organizational achievement.（個(gè)人實(shí)現(xiàn)與組織成就同等重要。）

這件事給我留下深刻印象。為什么要問(wèn)馬齊里洛這個(gè)問(wèn)題呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)在BCMI，我們這些還不太成熟的教師中就有人質(zhì)疑Swaim。他們認(rèn)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更重要，而 Swaim 說(shuō)個(gè)人的fulfillment更重要，但馬齊里洛指出兩者是同等重要的。他能發(fā)現(xiàn)并糾正這樣的概念問(wèn)題，連Swaim也深感佩服，這顯示出馬齊里洛確實(shí)有深厚的理論功力。

馬齊里洛參與了課程開發(fā)全過(guò)程。他不僅能挑出核心概念問(wèn)題，同時(shí)還能給Swaim一些指引，建議他去看哪本書，或者去用哈佛案例庫(kù)的哪一個(gè)案例。三人合作完成了六門課程，馬齊里洛的貢獻(xiàn)很大。

與約瑟夫．馬齊里洛（右二）的合影

（三）

馬齊里洛的深厚學(xué)養(yǎng)以及對(duì)德魯克學(xué)說(shuō)的深刻理解，也漸漸獲得大家的重視和尊敬。

2006 年前后，克萊蒙特大學(xué)任命Ira Jackson為德魯克學(xué)院院長(zhǎng)。雖然他沒(méi)有博士學(xué)位，但曾擔(dān)任波士頓市幕僚長(zhǎng)一職，之后又轉(zhuǎn)任麻薩諸塞州稅務(wù)局長(zhǎng)，在兩個(gè)崗位上都展現(xiàn)出創(chuàng)新能力，表現(xiàn)卓越。克萊蒙特大學(xué)的校長(zhǎng)具有企業(yè)家精神，破格聘請(qǐng)這位沒(méi)有博士學(xué)位的人擔(dān)任院長(zhǎng)。Ira Jackson本人同樣富有企業(yè)家精神，他上任后推動(dòng)了兩項(xiàng)重要改革：其一是在學(xué)院內(nèi)強(qiáng)化課程中的德魯克元素；其二是推動(dòng)德魯克檔案館轉(zhuǎn)型，使其從單純的文獻(xiàn)收藏機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極推廣德魯克學(xué)問(wèn)的研究機(jī)構(gòu)。這兩項(xiàng)革新舉措，都與馬齊里洛密切相關(guān)。

Ira Jackson推動(dòng)的教學(xué)改革專案，名為「The Drucker difference」，就是「德魯克有什么不同」。他要求學(xué)院里所有的課程都要融入彼得·德魯克的觀點(diǎn)和原則，不論你教的是經(jīng)濟(jì)學(xué)、營(yíng)銷學(xué)、人力資源學(xué)還是其他學(xué)。每個(gè)教授都有自己的專業(yè)，但都得反省課程里有沒(méi)有德魯克的成分在里面？所以這個(gè)專案的名稱叫「The Drucker Difference」。學(xué)院里十幾位教授，大多出身名校。有人是從哈佛來(lái)的，有人是從哥倫比亞來(lái)的，都有自己的背景和專長(zhǎng)，也都有自己的理念和驕傲。現(xiàn)在要他們拿德魯克的學(xué)說(shuō)指導(dǎo)自己的研究和教學(xué)，這可不是容易的事。院長(zhǎng)啟用了馬齊里洛，讓馬齊里洛擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的學(xué)術(shù)主任。馬齊里洛雖然不是學(xué)院里最資深、最權(quán)威的，卻是最懂德魯克，最熱心傳播德魯克的教授。

「The Drucker Difference」項(xiàng)目后來(lái)形成一本同名文集。文集的第一篇是馬齊里洛和凱倫·林克萊特（Karen E. Linkletter）合寫的〈作為博雅技藝的管理〉，這篇文章是兩人合著的《失落的德魯克管理藝術(shù)》（Drucker’s Lost Art of Management）中的一章。那本文集我從頭到尾看過(guò)一遍，除了馬齊里洛那篇自然是精彩之作，除此之外，還有兩三篇算得上言之有物，確實(shí)寫出了「The Drucker Difference」。其他文章與德魯克的思想關(guān)聯(lián)不大，雖然都提到德魯克的名字。給我的印象，這個(gè)學(xué)院雖然以德魯克為號(hào)召，本質(zhì)上仍然還是一所流行的MBA學(xué)院。

Ira Jackson推進(jìn)的第二件事，是讓德魯克檔案館轉(zhuǎn)型為Drucker Institute，將其從單純的資料查閱處轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)積極開展對(duì)外傳播和推廣的活躍機(jī)構(gòu)。為此，機(jī)構(gòu)需要成立一個(gè)類似董事會(huì)的組織，當(dāng)時(shí)定名為顧問(wèn)委員會(huì)。這個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)雖非正式董事會(huì)，但實(shí)際承擔(dān)了董事會(huì)職能。因?yàn)樽鳛闄n案館時(shí)，只是學(xué)校的一個(gè)被動(dòng)部門，不需要董事會(huì)管理；但轉(zhuǎn)型為具有推廣責(zé)任的運(yùn)作機(jī)構(gòu)后，就需要更完善的治理結(jié)構(gòu)。顧問(wèn)委員會(huì)的成員包括大學(xué)校長(zhǎng)、比爾·波拉德、《人生下半場(chǎng)》（Halftime）的作者班福德（Bob Buford，他也是德魯克多年的朋友），以及來(lái)自日本、韓國(guó)的幾位企業(yè)家，我也有幸被邀加入。

從檔案館轉(zhuǎn)型為研究機(jī)構(gòu)，自然需要優(yōu)秀的研究員。馬齊里洛無(wú)疑是最佳人選，但他教學(xué)任務(wù)繁重，難以投入Drucker Institute的工作。這時(shí)比爾·波拉德找到我，建議我們出資，讓德魯克學(xué)院另聘教師，替代馬齊里洛的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)課程，使他能將一半工作時(shí)間投入研究所。當(dāng)時(shí)馬齊里洛的年薪約為21萬(wàn)美元，我們?nèi)耍ㄎ摇⒈葼枴げɡ潞桶喔５拢┟磕旯餐鲑Y10.5萬(wàn)美元。學(xué)校同意后，馬齊里洛得以在接下來(lái)幾年中，將一半工作時(shí)間投入Drucker Institute，并在此期間設(shè)計(jì)了一套課程。

這套課程是由我另外捐資，贊助馬齊里洛開發(fā)的，主要是給Drucker Institute使用，光華管理研修中心在中國(guó)也可以免費(fèi)使用。我記得當(dāng)時(shí)Drucker Institute還把使用權(quán)賣給印度，獲得了十萬(wàn)美金的收入。他們以Drucker Society為品牌，讓全球各地區(qū)、各國(guó)家都能用這個(gè)平臺(tái)來(lái)學(xué)習(xí)、運(yùn)用和推廣德魯克的理念。印度的Drucker Society就是這套課程的其中一個(gè)購(gòu)買者。可以說(shuō)，無(wú)論是在Drucker Difference項(xiàng)目，還是在全球Drucker Society的學(xué)術(shù)研究和推廣方面，馬齊里洛都做出了重要貢獻(xiàn)。

比爾·波拉德曾認(rèn)為馬齊里洛是二流教授。但是后來(lái)，他也隨著與馬齊里洛合作的加深改變了這個(gè)看法。我在洛杉磯成立MLAF（博雅管理基金會(huì)），請(qǐng)比爾推薦董事。他推薦了三個(gè)人。一個(gè)是他本人，另一位是法蘭西斯（Frances Hesselbein），她是美國(guó)總統(tǒng)自由勛章獲得者，前女童軍的CEO，那時(shí)候已經(jīng)90 歲了。再一個(gè)推薦的就是馬齊里洛。他說(shuō)：「基金會(huì)是推廣德魯克管理學(xué)的，所以你在董事會(huì)里需要專家，而馬齊里洛就是最合適的人選。」

（四）

我認(rèn)為馬齊里洛晚年的主要學(xué)術(shù)成就，是《失落的德魯克管理藝術(shù)》一書。

這本書的出版把「作為一門博雅技藝的管理」這個(gè)概念深化并彰顯了。德魯克的著作雖然提到管理是一門博雅技藝，但并沒(méi)有特別展開闡述這個(gè)話題。馬齊里洛真正追根溯源，探討了什么是Liberal Art、它的歷史淵源是什么，以及為什么管理與Liberal Art具有同樣的學(xué)術(shù)性質(zhì)和實(shí)踐特征。他把這些問(wèn)題講清楚了，這是這本書的重要貢獻(xiàn)。他讓世人從Liberal Art的角度去理解和運(yùn)用管理。我讀了這本書之后，也開始更加重視和深入思考這個(gè)問(wèn)題。因此，馬齊里洛確實(shí)是我的老師。在德魯克學(xué)說(shuō)研究這個(gè)領(lǐng)域里，除了德魯克本人，馬齊里洛對(duì)我的影響最大，當(dāng)然在實(shí)踐層面，比爾·波拉德的影響同樣重要。

馬齊里洛的《失落的德魯克管理藝術(shù)》出版之后，我立刻就明白了這本書的重要性。我認(rèn)為如果大家能夠更深入地理解博雅管理這個(gè)概念，就能更全面地把握德魯克的學(xué)問(wèn)。我對(duì)馬齊里洛說(shuō)：「你雖然幫我們開發(fā)了幾門核心課程，但還不夠。這些課程中并沒(méi)有深入探討 liberal art 這個(gè)概念。你能否以《失落的德魯克管理藝術(shù)》為框架，開發(fā)一門新課程，把你的研究成果轉(zhuǎn)化為可教可學(xué)的內(nèi)容？」馬齊里洛欣然答應(yīng)了，說(shuō)這也正是他的心愿。

這就是后來(lái)的TTT課程，它的全名是「The Practice of Management as a Liberal Art」，總共有14堂研討課程。在開發(fā)過(guò)程中，馬齊里洛與我密切合作。每當(dāng)他完成一部分內(nèi)容，都會(huì)向我詳細(xì)介紹每一章節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性。

TTT 課程共14講，由馬齊里洛親自錄制影片，內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)且系統(tǒng)清晰。開發(fā)「TTT」，已經(jīng)到了馬齊里洛的晚年。他為TTT課程錄制了大約60段影片，親自教授了兩個(gè)英語(yǔ)班，盡心盡力，可以說(shuō)是傾注了全部心血。那時(shí)他的病情日益嚴(yán)重，到教第二個(gè)英語(yǔ)班時(shí)已經(jīng)需要坐輪椅。在這段期間，我與他的交流也變得更加密切。

第一班英語(yǔ)班結(jié)課時(shí)，他邀請(qǐng)我參加結(jié)業(yè)儀式。他說(shuō)：「14門課程已經(jīng)結(jié)束了，結(jié)業(yè)儀式上，邵先生，您是否可以發(fā)表一些見解？」我提出課程中有幾個(gè)重要議題值得進(jìn)一步深入探討。首個(gè)議題是關(guān)于權(quán)力，特別是權(quán)力的合法性問(wèn)題。當(dāng)權(quán)力缺乏合法性和限制時(shí)，就會(huì)演變?yōu)闃O權(quán)主義。這個(gè)極權(quán)主義主題應(yīng)該與德魯克研究管理學(xué)的初衷連系起來(lái)─他為什么要研究管理學(xué)，為什么將管理學(xué)視為抑制極權(quán)主義的替代性工具，這些還需要深入研究。第二主題就是彼得·德魯克的信仰。他的信仰和他的學(xué)說(shuō)之間有什么關(guān)系？第三個(gè)主題是中國(guó)傳統(tǒng)文化與德魯克的博雅管理以及他的社會(huì)生態(tài)學(xué)之間的關(guān)系。

在結(jié)業(yè)式舉行之后，馬齊里洛給我打來(lái)電話，說(shuō)希望能進(jìn)一步討論。他覺(jué)得我在結(jié)業(yè)式上提到的議題極為重要，但談得還不夠深入。他開車來(lái)我家待了半天。他說(shuō)，前兩個(gè)主題他都可以并且愿意親自投入研究，至于第三個(gè)主題，由于他對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化沒(méi)有深入研習(xí)，建議我找一位這方面的專家。他這種對(duì)學(xué)問(wèn)的熱忱、嚴(yán)謹(jǐn)和開放的胸懷，又一次讓我感動(dòng)。

后來(lái)在「TTT」的繼續(xù)開發(fā)和改進(jìn)過(guò)程中，還有一件事，體現(xiàn)了馬齊里洛敏銳的理論眼光。

我們有兩位中國(guó)同事參與了馬齊里洛的授課，并主動(dòng)提出對(duì)課程做一些適應(yīng)市場(chǎng)的修訂。他們認(rèn)為，管理學(xué)是尋求平衡─ 創(chuàng)新與延續(xù)之間的平衡、長(zhǎng)期與短期利益的平衡等。談到人事決策時(shí)，他們說(shuō)德才兼?zhèn)涫侨斡霉芾碚叩哪繕?biāo)，但往往有德者可能缺才，有才者可能在德行方面（主要指正直誠(chéng)實(shí)）有所欠缺，因此也需要平衡。

當(dāng)這個(gè)觀點(diǎn)呈遞給馬齊里洛時(shí)，他明確指出這是不對(duì)的。他說(shuō)，同質(zhì)性的事物之間才能談平衡，比如延續(xù)與改變、長(zhǎng)期與短期利益。但德與才是兩個(gè)完全不同的范疇，只能是選擇和取舍（trade off），不能用「平衡」這個(gè)詞，不能用「balance」。我立刻理解并認(rèn)同了這個(gè)觀點(diǎn)。但我們的同事認(rèn)為，這可能是因?yàn)轳R齊里洛不了解中文「平衡」一詞與英文「balance」的細(xì)微差別，所以他們堅(jiān)持使用「平衡」這個(gè)說(shuō)法。

我在另外的場(chǎng)合解釋說(shuō)：「我們要明白馬齊里洛強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。如果使用某一個(gè)詞很可能造成誤解，那我們就有責(zé)任進(jìn)一步給出解釋、限定。如果誤解是難以避免的，我們就該盡量回避那個(gè)造成誤解的詞語(yǔ)。中文『平衡』這個(gè)詞，必然會(huì)造成誤解，讓人得出德雖然不夠，但才很強(qiáng)也可以用這樣的錯(cuò)誤結(jié)論。因此，我同意馬齊里洛，反對(duì)使用這個(gè)詞。」

這件事讓我深刻體會(huì)到，馬齊里洛在這些大是大非的原則性問(wèn)題上，思維非常清晰且敏銳。

（五）

我對(duì)馬齊里洛的另一個(gè)深刻印象，是他工作態(tài)度的嚴(yán)謹(jǐn)以及對(duì)承諾的負(fù)責(zé)。這讓我深受感動(dòng)，就如同德魯克和比爾·波拉德給予我的感動(dòng)一樣。

馬齊里洛多次接受我們邀請(qǐng)到中國(guó)參加論壇，做主題演講和討論。他每次的演講材料都會(huì)提前發(fā)給我們的同事翻譯成中文。凡是負(fù)責(zé)這項(xiàng)翻譯任務(wù)的中國(guó)同事都感到頭疼。因?yàn)轳R齊里洛總是不斷修改內(nèi)容，提前一周發(fā)來(lái)的材料，他隨后幾乎每天都要改，有時(shí)甚至是顛覆性的改動(dòng)，導(dǎo)致之前的翻譯工作前功盡棄。所以一收到材料，得知又是馬齊里洛的稿子，大家就很頭疼。最讓人難以應(yīng)付的是，有時(shí)演講在當(dāng)天上午9點(diǎn)開始，在早上7、8 點(diǎn)吃早飯的時(shí)候，他還會(huì)突然要求修改內(nèi)容，以至于我們的同事連早飯都來(lái)不及好好吃。

他的太太Judy后來(lái)告訴我，他就是這樣的人。每當(dāng)準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他都全情投入，廢寢忘食。半夜會(huì)突然起床，就為了修改某一頁(yè)的用詞，或添加新的想法，生怕天亮后會(huì)忘記。這就是他的工作習(xí)慣。雖然這種做事方式給同事帶來(lái)不少麻煩，但我們也對(duì)他由衷敬佩：做學(xué)問(wèn)能做到這種程度！馬齊里洛或許不是特別有天賦的學(xué)者，但他確實(shí)是一位極度勤奮刻苦的人。他用他的態(tài)度彌補(bǔ)了天賦的不足。

另外一件事也發(fā)生在北京，他來(lái)參加我們的活動(dòng)。由于他摘除了一個(gè)腎，需要長(zhǎng)期服用抗排斥藥。醫(yī)生建議他每天游泳，這對(duì)腎臟的新陳代謝有好處，所以我們特意為他安排了有游泳池的酒店。那天早上，他游泳后上岸時(shí)不慎摔倒。他本能地伸手想要抓住什么東西穩(wěn)住身體，旁邊恰好有一個(gè)四方形的大理石柱子。這柱子的表面是由兩塊石板90度拼接而成，接縫處磨合不好，有毛刺。他的手臂碰到柱子時(shí)，被劃開一道很長(zhǎng)的傷口，幾乎深可見骨。我們立即送他去醫(yī)院，在北京輾轉(zhuǎn)了三家醫(yī)院才完成手術(shù)。我考慮到他還打著夾板，就建議他不要參加后續(xù)活動(dòng)了。但馬齊里洛堅(jiān)持說(shuō)：「那不行，這是我承諾的事。」他戴著夾板參會(huì)，完成了整個(gè)流程。

另有一次，我們請(qǐng)他到香港講學(xué)。當(dāng)時(shí)我們跟香港大學(xué)的明德學(xué)院合作，要開辦博雅管理課程，請(qǐng)馬齊里洛給他們的教師、教授和管理層做一次交流分享。那是一整天的研討，從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。馬齊里洛情緒高昂，講得酣暢淋漓，參與者都收獲滿滿。課程結(jié)束后，我陪他走出校園。由于校區(qū)建在山坡上，我們邊走邊下坡，準(zhǔn)備到馬路邊叫出租車。這時(shí)他突然說(shuō)要回去上廁所。我陪他上坡返回，途中聞到異味，才意識(shí)到他已經(jīng)大便失禁。進(jìn)了廁所，我手忙腳亂地幫他處理污染了的褲子，但因?yàn)闆](méi)有替換的衣物，只能將就著穿上未干透的褲子，將就到回酒店才換洗。事后Judy告訴我，他前一晚就開始腹瀉，第二天Judy本不讓他出門，但他服藥后覺(jué)得沒(méi)大礙，堅(jiān)持說(shuō)：「我有承諾，必須去。」可能是因?yàn)樽⒁饬Ω叨燃校谝徽旎顒?dòng)中都沒(méi)表現(xiàn)出不適，直到課程結(jié)束，人放松下來(lái)，才失去控制了。

（六）

我一直希望讓馬齊里洛能投入部分時(shí)間，支援我們?cè)谥袊?guó)的學(xué)術(shù)和課程發(fā)展。

馬齊里洛為人謹(jǐn)守制度，凡事都會(huì)向院長(zhǎng)請(qǐng)示，得到批準(zhǔn)后才會(huì)為我們工作。這種透明的工作方式使我們之間的合作完全公開，他從不會(huì)私下接受額外報(bào)酬或繞過(guò)學(xué)校而行動(dòng)。有一次學(xué)院先是同意后又以利益沖突為由禁止他參與，他也要透過(guò)正當(dāng)程序，找到大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)，查證章程中的有關(guān)規(guī)定，確認(rèn)并無(wú)利益沖突，這才繼續(xù)與我們合作。直到他從學(xué)院榮退，我們才有機(jī)會(huì)聘請(qǐng)他擔(dān)任CIAM 的Management as a Liberal Art Research Institute（MLARI）學(xué)術(shù)主任。可惜那時(shí)他的健康急轉(zhuǎn)直下，不到兩年就去世了，許多工作都未能完成。

馬齊里洛擔(dān)任MLARI 學(xué)術(shù)主任期間，我跟他就德魯克的學(xué)問(wèn)旨趣、特質(zhì)以及我們的辦學(xué)宗旨有過(guò)很多深入討論。有一次，我請(qǐng)他草擬CIAM 和MLARI 的使命宣言。他幾乎未加思索就提出，可以使用我在幾年前提出的四句話：

倡導(dǎo)博雅管理；抵制極權(quán)專制；建設(shè)功能社會(huì)；實(shí)現(xiàn)個(gè)人尊嚴(yán)。

這四句話最初不是為了在美國(guó)辦學(xué)而提出的。大約從2015、2016 年起，我一直在思索德魯克一生學(xué)問(wèn)的宗旨究竟是什么。后來(lái)，大陸的幾家機(jī)構(gòu)合作，籌辦「德魯克管理獎(jiǎng)」評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)。主事者提出，是否可以由我草擬一個(gè)小冊(cè)子，簡(jiǎn)要介紹德魯克的學(xué)說(shuō)。那本小冊(cè)子，我寫了出來(lái)，但自覺(jué)并不滿意。在小冊(cè)子的基礎(chǔ)上，我提煉出上述四句話，以體現(xiàn)德魯克管理學(xué)與其他管理學(xué)說(shuō)的區(qū)別。我把這四句話提交給評(píng)獎(jiǎng)委員會(huì)，并在小范圍內(nèi)組織專家學(xué)者討論。有些專家認(rèn)為「極權(quán)」一詞過(guò)于刺目，擔(dān)心不能見容于中國(guó)言論環(huán)境。有些專家則覺(jué)得這幾句話不知所云，更不知它們與德魯克有何關(guān)聯(lián)。也有教授提出類似王陽(yáng)明「知行合一」的句子取而代之。總之，這四句話在中國(guó)大陸可謂和者寥寥。

我忘了什么時(shí)候曾跟馬齊里洛談起這四句話的意思。想不到，在草擬CIAM和MLARI的使命宣言時(shí)，他首先提起它們。他說(shuō)，這四句話是一所以傳播德魯克學(xué)問(wèn)為責(zé)任的機(jī)構(gòu)最合適的宣言。并且，他主動(dòng)提出幫我把這四句話的意思翻譯成英文：

To advocate Management as a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句凝練的英文，就出自馬齊里洛之手。后來(lái)我又對(duì)第一句做了一點(diǎn)補(bǔ)充：

To advocate Managements as a social function and a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句話已經(jīng)成了我們所有機(jī)構(gòu)的「目的宣言」。在共同的「目的」之下，每個(gè)機(jī)構(gòu)需要探索各自不同的「使命」。所謂聽瑟知音，在對(duì)德魯克學(xué)說(shuō)的理解上，馬齊里洛跟我有著共通的感應(yīng)。我很珍視這份精神友誼。

直到最后那段日子，馬齊里洛仍然在為研究和教學(xué)操勞，修改課件、解答問(wèn)題。我和同事們于心不忍，刻意減少給他的工作。Judy 鄭重地說(shuō)：「請(qǐng)你們一如往常，因?yàn)榧s瑟夫熱愛(ài)工作，需要工作，專注于工作是支撐他忍受病痛的力量。」

我跟馬齊里洛相識(shí)相交超過(guò)20年。這20年間，他投入了幾乎全部精力，研究德魯克，講授德魯克。我見證了這一全過(guò)程，也從他那里受教良多。從他身上，我學(xué)到了什么是好的學(xué)風(fēng)，什么是好的工作態(tài)度，什么是誨人不倦。他勤奮，謙遜，溫和，有時(shí)甚至有點(diǎn)膽小。他在學(xué)問(wèn)上精益求精，不憚煩難，卻不太善于處理學(xué)術(shù)以外的事情，特別是人際關(guān)系。誠(chéng)如德魯克所說(shuō)，馬齊里洛太學(xué)術(shù)了（very academic）。在我看來(lái)，他是一個(gè)因?qū)W問(wèn)而純粹的人。