超五百人出走，兩百余人年入千萬：新東方人才外流真相

2026 年 5 月 15 日，俞敏洪在公開場合談及新東方的人才流失問題時坦承，公司長期以來因寬松管理導致內部糾紛不斷，但與此同時，也走出了大量創(chuàng)業(yè)者。他透露，離職創(chuàng)業(yè)的員工已超過 500 人，其中 200 多人創(chuàng)立了年收入千萬級規(guī)模的企業(yè)。「人才不是被捆住翅膀的鳥。」俞敏洪這樣形容新東方與人才之間的關系。

一個月前，東方甄選剛經歷核心主播集體出走。明明、天權、中燦、林林相繼離職，幾人的公開表態(tài)均將矛頭指向內部管理變革。與此同時，東方甄選 2026 財年中期財報顯示，公司營收 23.12 億元，凈利潤 2.39 億元，成功扭虧為盈。

一邊是核心人才持續(xù)流失，一邊是業(yè)績強勁增長，這個悖論幾乎濃縮了新東方二十多年來最特殊的一面：既是中國教育行業(yè)最大的「人才制造機」，也是最著名的人才「輸出地」之一。

過去一年，東方甄選經歷了明顯的組織調整。部分主播在公開表達中提到，團隊氛圍、直播方向和管理方式發(fā)生了變化，也有人將離開的原因歸結為個人職業(yè)規(guī)劃與長期發(fā)展考慮。

這些表述背后，其實是平臺從內容導向轉向效率導向的轉型。數據印證了這種轉型的有效性：相比上年同期虧損，東方甄選 2026 財年中期已經實現扭虧為盈。但多位核心主播選擇在平臺業(yè)績修復階段離開，也揭示了一個更深層的矛盾。

2023 年「與輝同行」事件之后，市場已經充分看到頭部主播脫離平臺后的獨立變現能力。董宇輝單飛后，「與輝同行」首場直播 GMV 迅速突破數千萬元，證明頭部主播已經具備脫離平臺獨立完成商業(yè)閉環(huán)的能力。此后，關于「平臺與主播誰更重要」的討論便一直沒有停止。

當主播的個人影響力足夠強時，平臺提供的流量扶持、供應鏈支持和品牌背書，邊際價值會開始遞減。東方甄選的問題，本質上不是主播離職，而是平臺與個人 IP 之間的力量關系已經發(fā)生變化。

這不是東方甄選的個例。回溯新東方歷史，2006 年前后，徐小平、王強 等聯(lián)合創(chuàng)始人逐漸淡出新東方日常管理，隨后轉向創(chuàng)業(yè)投資領域。當時，兩人在新東方上市前后的持股比例分別約為 1.28%和 1.44%，這也折射出早期教育機構在股權與收益分配上的長期矛盾。

隨后，羅永浩 離開新東方創(chuàng)業(yè)，先后進入英語培訓、智能硬件和直播電商等多個行業(yè)。從教育培訓到錘子科技，再到直播帶貨，羅永浩幾乎踩中過去十幾年中國互聯(lián)網最重要的幾輪內容創(chuàng)業(yè)浪潮。2020 年，他在抖音開啟直播帶貨首秀，單場 GMV 超過 1.1 億元，2021 年全年帶貨規(guī)模超過 60 億元。

這些離職背后，本質上是收益分配的結構性矛盾。無論平臺給出多高的薪酬，都很難匹配頂級人才獨立創(chuàng)業(yè)后的收益空間。新東方早期的「名師模式」允許教師做大個人品牌，這在線下時代問題不大，因為名師仍然需要依附機構的校區(qū)、招生和管理體系。但線上時代改變了游戲規(guī)則。

2020 年疫情后，教育行業(yè)全面線上化。一個有影響力的教師，不再需要教室和校區(qū)，一部手機、一個短視頻賬號，就能完成從內容生產到用戶觸達的全鏈路。技術降低創(chuàng)業(yè)門檻的同時，資本也在推波助瀾。近年來，多位新東方系創(chuàng)業(yè)者獲得天使輪或 A 輪融資，背后投資機構包括真格基金、經緯中國、紅杉中國等頭部資本。

俞敏洪所說的「寬松管理」，實際上也是在這個矛盾中左右為難。收緊管理，核心人才會因為失去自由度而離開；繼續(xù)寬松，平臺又會對高收入人才缺乏約束力。這幾乎是內容平臺時代很難徹底解決的問題。

要理解新東方為什么留不住人，得先看清它培養(yǎng)出了什么樣的人。我們梳理了 50 位具有代表性的「新東方系」創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人后發(fā)現，其中大部分人在離開新東方后，都實現了財富與職業(yè)地位的快速躍升，個人或企業(yè)已達到千萬級以上規(guī)模。他們的成功路徑，大致可以分為四類。

第一類是教育機構創(chuàng)業(yè)者。

陳向東 2014 年離開新東方創(chuàng)辦跟誰學（后更名高途），2019 年登陸紐交所，市值一度超過新東方；沙云龍 創(chuàng)辦樸新教育，2018 年在紐交所上市，巔峰時期曾在全國 30 多個城市擁有 600 多個學習中心。

這類創(chuàng)業(yè)者最大的特點是，既懂教學又懂管理，能夠將新東方標準化的課程體系、管理體系與招生體系復制到新的賽道中。他們中的大多數在離開新東方后迅速完成擴張，也推動了中國教育培訓行業(yè)的地域下沉和品類擴展。

第二類是資本操盤者。

徐小平離開新東方后創(chuàng)辦真格基金，投資了小紅書、聚美優(yōu)品、ofo 等明星項目，累計管理基金規(guī)模超過百億元；盛希泰創(chuàng)辦洪泰基金，投資項目覆蓋消費、科技、醫(yī)療等多個領域；江勇創(chuàng)辦天使灣創(chuàng)投，長期聚焦早期創(chuàng)業(yè)項目。

他們的成功，某種程度上來自教育行業(yè)長期訓練出的用戶洞察與系統(tǒng)思維。教育本質是服務業(yè)，對用戶需求的理解、對產品體驗的把控、對運營效率的追求，這些能力遷移到投資領域，就是對項目的精準判斷。

第三類是內容創(chuàng)業(yè)者。

羅永浩的路徑最具代表性。從英語培訓到智能硬件，再到直播電商，他幾乎踩中過去十幾年中國互聯(lián)網最重要的幾輪內容創(chuàng)業(yè)浪潮。

李笑來則憑借《把時間當作朋友》等暢銷書以及知識付費業(yè)務，成為知識內容領域的重要 IP；許岑離開新東方后專注幻燈片設計教學，在網易云課堂等平臺積累了大量付費學員。

這類創(chuàng)業(yè)者最大的特點，是將教師的表達能力轉化為了內容生產能力，并在直播、短視頻、知識付費等新業(yè)態(tài)中重新完成商業(yè)化。

第四類是垂直領域個人 IP。

近年來，越來越多教育從業(yè)者開始通過抖音、B 站、小紅書等平臺建立個人品牌。在考研、四六級、英語學習、升學規(guī)劃等細分賽道中，一批教育 IP 迅速崛起。

這類人才在細分領域深耕，打造出不可替代的個人影響力。在線上時代，這些個人品牌的商業(yè)價值正在被不斷放大。

這 50 個樣本背后，是新東方培養(yǎng)體系長期形成的三種核心能力。第一是表達能力。新東方教師入職后要經歷試講、磨課、演講比賽等環(huán)節(jié)，每一堂課都會被反復打磨。如何講故事、如何調動情緒、如何把復雜知識簡單化，這些訓練的強度遠超大多數企業(yè)。第二是用戶思維。教師要在課堂上持續(xù)保持學生注意力，就必須不斷調整內容呈現方式；要提高續(xù)班率，就必須在教學之外提供情緒價值。第三是課程研發(fā)能力。從考試大綱拆解到知識點打磨，從教材編寫到課程迭代，新東方形成了一套成熟的標準化內容生產流程。

這三種能力都是高度可遷移的底層競爭力，不只適用于教育行業(yè)，也適用于今天的內容經濟、直播電商和知識付費行業(yè)。這也是新東方「造人」體系最強大的地方——它培養(yǎng)出的，往往不是單一崗位人才，而是能夠獨立成長的人。

500 多位離職創(chuàng)業(yè)者背后，某種程度上也是中國教育行業(yè)最大的一批「人才紅利」。

這些離開新東方的人，后來又在教育、投資、內容創(chuàng)業(yè)、直播電商等領域重新創(chuàng)造價值。但對于新東方自身而言，問題并不只是「人才流失」，而是原有的人才體系，正在遭遇個人 IP 時代的重構。

過去，新東方的核心邏輯是「平臺成就名師」。教師需要依附校區(qū)、招生體系和品牌完成教學，機構天然掌握更強的話語權。但今天，短視頻和直播平臺讓頭部教師第一次具備了獨立完成內容生產、用戶沉淀和商業(yè)變現的能力。這意味著，平臺如果仍然停留在「依靠頭部個人帶流量」的階段，就一定會反復遭遇核心人才流失。因為當主播能夠獨立完成商業(yè)閉環(huán)時，平臺給出的薪酬和資源，很難匹配個人單飛后的收益空間。

這也是為什么，東方甄選這一輪主播出走之后，行業(yè)真正討論的已經不是「誰離職了」，而是平臺未來到底應該依賴什么。對于新東方和東方甄選而言，真正的解法，首先是從「主播驅動」轉向「供應鏈驅動」。過去幾年，東方甄選最大的流量核心始終是董宇輝等頭部主播，但頭部主播越強，平臺對個人的依賴就越高。一旦主播離開，流量和用戶心智就會迅速轉移。因此，平臺必須建立主播無法獨立復制的能力，而最核心的就是供應鏈、自營品牌和履約體系。

這也是為什么，東方甄選這兩年持續(xù)加碼自營產品。相比純直播間帶貨，自營體系意味著平臺開始擁有真正屬于自己的商品能力、利潤空間和用戶復購體系。當用戶購買的不再只是「誰在直播」，而是「東方甄選的產品」，平臺才有機會降低對單一 IP 的依賴。實際上，直播電商行業(yè)已經出現明顯趨勢：平臺價值正在從「流量組織能力」逐漸轉向「供應鏈能力」。主播可以復制，但穩(wěn)定的供應鏈、倉儲履約和品控體系，很難被個人快速復制。

與此同時，平臺也必須從「個人爆款」轉向「矩陣化運營」。東方甄選過去的增長，很大程度上依賴超級主播帶來的爆發(fā)力，但超級主播模式天然不穩(wěn)定。當前直播電商行業(yè)一個非常明顯的變化，就是各個平臺都在主動降低單一頭部主播占比。無論是東方甄選、交個朋友還是謙尋，都在嘗試建立多賬號、多主播、多垂類的矩陣體系，本質上就是把平臺流量從「單點依賴」轉向「系統(tǒng)運營」。因為只有當平臺能夠持續(xù)制造新主播，而不是依賴某一個主播時，組織才真正擁有抗風險能力。

更深層的問題，則是平臺與人才之間關系的變化。過去，教育機構和 MCN 更像傳統(tǒng)雇傭關系，但今天，頭部主播和內容創(chuàng)作者越來越接近「合伙人」。對于頂級人才而言，最敏感的問題已經不只是薪酬，而是自主權、收益分配和長期發(fā)展空間。新東方歷史上，無論是徐小平、王強，還是后來大量離開的名師，本質上都繞不開同一個問題：個人貢獻與平臺分配之間如何平衡。

因此，平臺未來很難再單純依靠管理去「留人」，而是需要通過股權、業(yè)務合伙、品牌共建等方式，讓核心人才真正成為利益共同體。俞敏洪所說的「人才不是被捆住翅膀的鳥」，其實也意味著，新東方已經意識到，在今天的內容與直播時代，人才流動本身已經不可逆。真正重要的，不是如何阻止離開，而是平臺能否在人才不斷流動的情況下，依然持續(xù)制造內容、沉淀用戶，并建立不依賴單一個體的核心能力。

這或許才是新東方二十多年之后，真正需要完成的一次轉型：從一家依賴名師的平臺，變成一家能夠持續(xù)生產名師、但又不被名師綁定的平臺。

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