自有品牌暗戰，一場“去品牌化”的陽謀

作者|白露

聲明|題圖來源于網絡。驚蟄研究所原創文章，如需轉載請留言申請開白。

近兩年，當消費者走進連鎖商超，明顯能夠感覺到一個變化：自營商品的存在感正在越來越強。

過去，渠道的自營商品通常只會放在貨架的中下層，或者其他不起眼的邊角位置。但現在，不少零售品牌的自營商品都擁有了獨立的堆頭或者貨架，自有品牌的烘焙、熟食，更是直接占據了商超的入口。而在米面糧油、日化紙品等常見品類的貨架上，傳統大牌的旁邊也必然會出現自營商品與其鎖死綁定。

當一種經營策略被不斷復制，自有品牌的“搶班奪權”掀起的“自有品牌化”浪潮，正在重塑整個零售行業的底層邏輯。這不是簡單的“貼牌生意”，而是一場關于利潤、供應鏈與用戶關系的深層博弈。

自有品牌“悄悄”崛起

在零售行業發展史上，自有品牌并不是今天才出現的新事物。現代零售業的開拓者A&P（The Great Atlantic and Pacific Tea Company，大西洋和太平洋茶葉公司），就曾在1882年推出早餐咖啡品牌Eight O'Clock（八點鐘咖啡），當時A&P公司還直接從中國采購茶葉進行貼牌銷售。

而在上世紀90年代，隨著沃爾瑪、家樂福等外資零售企業進入中國市場，自有品牌模式也進入了萌芽期。只不過，彼時中國的大眾消費品市場正處于持續上升期，消費者被各種品牌投放的廣告成功吸引，零售商超們的首要任務也是扮演好“二房東”的角色，因此零售商們的自有品牌商品長期缺乏存在感，很少成為消費者的選擇，這與國際市場上的自有品牌發展水平存在很大差距。

2010年時，經濟日報在《零售業邁入“多元零售”新階段》一文中就曾提到，自有品牌在世界零售企業中占有很高的比例，如歐洲的零售企業自有品牌平均占到銷售額的30％，更高的可以達到60％至70％，但在我國零售企業自有品牌的比例還非常低，平均僅有1％至2％左右。其中，經營自有品牌產品的多數是外資超市。

而在消費者的視角里，零售商們的自有品牌真正開始變得有存在感，是最近十年的事情。

2017年，憑借“新零售”概念迅速崛起的盒馬鮮生正值創業初期的黃金期，僅用一年時間就在全國范圍內新開18家門店。在實現快速擴張的同時，盒馬鮮生也在這一年全面落地主打短保生鮮、烘焙、預制菜的“盒馬工坊”“日日鮮”等自有品牌。甚至在這年7月，還邀請到“馬老師”首次公開造訪盒馬鮮生上海金橋店，為其站臺。

巨大的話題流量和新零售帶來的全新購物體驗，不但催生了“盒區房”的概念，生活在一二線城市的新晉中產群體，也開始在“消費升級”的市場趨勢下，出現了非價格導向的主動購買行為。一時間，消費市場對于品質的追求開始推動零售行業轉向新的發展階段。

同樣嗅到自有品牌商機的還有永輝。2017年3月，永輝超市參與收購美國達曼公司股權，而這家公司自2004年前后進入中國市場后，就專注于為零售商提供自有品牌開發、零售戰略、體驗式營銷等專業服務。一年后，永輝超市正式推出了自有品牌“永輝優選”，旗下包含永輝農場、田趣、優頌、饞大師等多個子品牌，SKU總數超過1000個。

*圖源：永輝超市服務號

中國連鎖經營協會CCFA發布的《2017中國連鎖零售自有品牌發展報告》顯示，當年全國商超自有品牌平均銷售占比提升至2.8%，結束多年停滯。而在第二年發布的中國連鎖經營協會官方年報《2018年商超TOP100》中，國內連鎖商超自有品牌滲透率首次突破3%，以3.2%的數字為國內連鎖商超的自有品牌發展史劃下了重要分界。

除了行業數據，另一個更直觀的市場現象是山姆會員店在2018年前后開始在中國市場加速擴張，并且成功推動了瑞士卷、烤雞、牛肉卷等一系列Member's Mark網紅商品的線上口碑發酵。

隨著越來越多的中產家庭和年輕群體被“山姆必買清單”上的自有商品種草，中國的消費者開始逐漸接受零售商超自有品牌，并且認同其大牌同廠、高性價比的市場價值。

公開數據顯示，截至目前，盒馬自有品牌銷售占比已達35%，胖東來自有品牌銷售占比達30%，山姆會員店的自有品牌Member's Mark銷售占比則穩定在30%以上。

*圖源：山姆會員店服務號

此外，胖東來創始人于東來自2024年至今還多次公開表示，?未來三年內自有品牌銷售占比目標為突破50%。??從實際增長到長期目標都在表明，自有品牌已經成為中國零售行業商家必爭的重要戰場。

從“自有平替”到“賺錢利器”

面對零售商們紛紛下場布局自有品牌的現象，消費者或許會有一個疑問：明明在2017年就已經開始布局自有品牌，為什么到現在才感覺到連鎖商超在大力發展自有品牌？這個問題的答案很簡單，因為以前零售商們越來越坐不住了。

在零售行業中，連鎖商超為代表的零售商，其本質更接近于線下客流與貨架的經營者。簡單來說，連鎖商超們的價值在于渠道的稀缺性，而零售商們的主要任務是通過引入品牌、調整貨架陳列資源和策劃、執行營銷活動來完成銷售目標、獲得收入。

因此，零售商過去的核心收入來源是向品牌收取的進場費、條碼費、端架費。并且只要新開一家門店，零售商就可以多收一筆費用，所以零售商們都在忙著門店擴張借此帶來直接的營收增長。

但是隨著傳統貨架電商、內容電商以及DTC（Direct To Consumer，品牌直銷）模式的興起，連鎖商超的渠道稀缺性被逐漸削弱。當快消品牌們不再依賴線下商超，零售商們就要面臨“無貨可賣”的局面。

與此同時，線下實體零售業態在2020年以后也面臨客流下降的挑戰，連鎖商超們的日子愈發艱難。中國連鎖經營協會發布的《2023中國連鎖百強報告》顯示，2023年連鎖百強企業銷售規模為3.3萬億元，同比增長4.6%，而門店數量僅增長2.4%。聚焦到超市業態，《2023中國超市百強》顯示的銷售規模同比下降約0.3%，門店數量下降約9.8%。

當開店不再能夠帶來直接增長，零售商們才真正開始琢磨經營這件事，這時自有品牌就成為一種能夠“自我造血”的重要策略。尼爾森IQ發布的行業調研報告顯示，2023年中國自有品牌的銷售占比已經接近10%，雖然距離國際市場30%左右的平均水平仍有差距，但自有品牌的增長趨勢越來越清晰。

作為自有品牌模式“模范生”，山姆會員店的成功已經被解讀了無數次。核心總結成一句話就是通過精簡SKU和規模化采購，把資源集中在高復購商品上，用“質價比爆款商品”在消費者心里建立深度認知。這樣帶來的一個結果是，消費者在山姆會員店購買商品時，并沒有過多地在意品牌，而是更關注商品本身的品質，并且對固定幾款商品高頻復購。

胖東來作為國內連鎖商超領域的“好學生”，其自有品牌策略則是以服務和品質為核心，通過長期的口碑積累建立信任關系。一個令人印象深刻的細節是，胖東來自有品牌“DL系列”商品早期走紅成為爆款，靠的就是嚴格品控。

例如所有商品全鏈路溯源，每批次還會進行抽檢，自制的烘焙、果切等商品，如果沒有當日售罄，會安排專人統一登記、集中銷毀，絕對不會留到第二天再次銷售。另外，胖東來的DL大月餅、DL黑豆釀造醬油等明星產品，也因為配料表干凈在社交媒體上被消費者反復安利。

*圖源：胖東來線上商城小程序

借助服務和品質長期收獲的好口碑與持續復購，胖東來自有品牌的銷售額不斷提升。2024年，胖東來董事長于東來在一次公開分享中曾提到，胖東來自有品牌SKU達100多個，銷售額已經達到11億元，自有品牌銷售額（含中央廚房產品）占比達到30%，四個單品銷售額過億。其中，被消費者買到限購的DL精釀，以單罐不足3元的售價，媲美市場10元-15元的品質，備受消費者認可，于東來還曾公開表示，DL精釀啤酒的整體規模要控制在“?10億左右?”?。

另一個更為特別的例子是被稱為“窮鬼天堂”的奧樂齊。相較于其他零售商30%左右的自有品牌占比，奧樂齊的自有品牌占比達到了90%左右，且SKU更精。而在低價這件事情上，除了用自有品牌覆蓋絕大部分品類，減少溢價環節，奧樂齊最為用戶津津樂道的，是會為了壓低價格在一切看得見、看不見的地方縮減成本。

比如用整箱陳列的方式免去拆箱分揀流程——商品從貨車直達貨架，負責上架的員工只需要給紙箱開個蓋就可以完成補貨。效率的提升，不只是節省了員工的時間，也為整體經營節省了成本。而這種圍繞自有品牌，從商品屬性到運營思維建立的經營體系，也是奧樂齊成為價格殺手的核心能力。

自有品牌重構零售競爭邏輯

對比山姆、胖東來以及奧樂齊的運營策略差異可以明顯看到，零售商對自有品牌的定位，已經從補充貨架SKU的“低價替代品”轉向差異化競爭手段與利潤引擎，而這種態度轉變背后，市場競爭的邏輯也在發生變化。

在由生產商、品牌商和提供渠道的零售商構成的傳統零售產業鏈，品牌和渠道因為距離市場更近，因而在利潤分配時掌握了更多主動權。但隨著自有品牌貢獻的銷售額占比不斷提升，自有品牌也成為了零售商實現“去品牌化”的重要手段。

不需要依賴品牌商供貨的最大好處是利潤獨占。在零售行業，運營良好的自有品牌產品的毛利率，往往能夠比同品類核心品牌商提供的商品高出10-15個百分點。這一特性，使得零售商既能夠在價格相同的情況下獲得更高的利潤，也可以在利潤相同的情況下，采取更具競爭力的價格策略，這就為處于存量競爭中的零售商提供了在價格和盈利之間應對同行業競爭的靈活策略。

所以，實體零售商大力布局自有品牌的目的不僅僅是通過補充SKU，實現調整利潤結構，也是在為競爭愈加激烈的零售市場未雨綢繆。而這種戰略布局，也在被線上零售平臺集體復制。

作為目前自有品牌體系最清晰、最系統化的平臺之一，叮咚買菜曾在其財報中透露，自有品牌與源頭直采為其核心商品策略。并且叮咚買菜參考實體零售商，圍繞不同品類推出多個自有品牌，例如聚焦快手菜與預制菜的“蔡長青”，主打烘焙產品的“保蘿工坊”，以及提供高品質黑豬肉?及其深加工產品“黑鉆世家”。公開資料顯示，叮咚買菜已成功推出超過30個自有品牌，涵蓋4000個SKU。而在2024年，自有商品貢獻的GMV已占到叮咚買菜平臺總GMV的約20%。

值得注意的是，叮咚買菜在2025年還推動了自有品牌“獨立化”，將多個子品牌從平臺業務線剝離，向其他渠道供貨。這意味著，叮咚買菜的自有品牌掌握了絕對主導權，而叮咚買菜除了扮演銷售渠道的“角色”，也多了一個品牌運營商的身份。

而在今年5月初，叮咚買菜宣布升級自有品牌戰略，將2023年推出的跨品類自有品牌“叮咚V5”定為該公司核心品牌。根據經濟觀察報的報道，叮咚買菜此次升級將其從分散化自有品牌線提升為公司級核心品牌，未來將擴充品類覆蓋范圍。這也標志著，叮咚買菜正式從過去多品類、分散化的自有品牌試水，進入到自有品牌戰略深水區。

另外兩大即時零售平臺——小象超市和樸樸超市，雖然在自有品牌方面的信息披露不及叮咚買菜頻繁，但從實際提供的商品和平臺SKU布局可以看到，小象超市重點發力高頻剛需品類，如蔬菜水果、肉禽蛋以及熟食烘焙等，同時通過區域化采購提升運營效率，挖掘地域特色農產品，借助品控標準化推向全國或區域市場。

今年3月，美團公布的2025年業績公告提到，過去幾年，小象超市自有品牌覆蓋品類持續拓寬，自有品牌對GTV的貢獻占比持續提升。驚蟄研究所往期文章《“北菜南運”沙漠菜，豐盛了誰的餐桌？》，也曾分享過小象超市通過源頭直采，向廣東市場供應內蒙沙蔥以及“北菜南運”“南魚北運”的案例。

樸樸超市則是依托區域性的供應鏈能力，著力經營生鮮加工和半成品食品，如凈菜、切配肉類。比如在福建，樸樸超市會強化海鮮加工品類，在廣東則會重點發力熟食與鹵味，用本地化產品供應牢牢綁定本地市場。

*圖源：樸樸超市官網

回到零售的本質，當消費者對品牌祛魅并且開始更關注產品品質時，零售這門生意早已不是簡單的商品交換，習慣了經營平臺生意的零售商們，也無法再依靠“二房東”的生態位實現躺賺。

與此同時，行業增長放緩以及傳統模式的失效，又加劇了渠道商發展自有品牌的迫切感。一個肉眼可見的趨勢是，零售商不再只是“售貨員”，而是成為產品設計與價值創造的參與者。不論是品牌商還是渠道商，都在構建直達消費者的能力，讓自己與市場、需求和錢的距離更近。而在這個過程中，自有品牌成為渠道系統性構建業務護城河的重要舉措。

這意味著，未來決定勝負的不只是門店數量或流量規模，而是企業在商品研發、供應鏈整合以及建立用戶信任方面的綜合能力。而隨著競爭格局的不斷演化，零售產業上下游的邊界也變得越來越模糊。

由此可以預見，自有品牌“暗戰”帶來的不是發生在不同平臺內部的短期經營策略調整，而是一場在整個行業快速蔓延的產業級重構。同時，自有品牌也是窺探和見證這場重構最醒目的窗口。