沒有角色定位的自有品牌，遲早會(huì)被品類“清理出場”

作者丨薛文發(fā)

走進(jìn)今天大多數(shù)零售門店的自有品牌區(qū)，常常會(huì)有一種奇怪的感覺：貨架上擺得滿滿當(dāng)當(dāng)，SKU也不少，但就是說不清楚這些產(chǎn)品“為什么在這里”。

一袋自有品牌薯片旁邊，擠著另一袋幾乎同規(guī)格、同口味、同價(jià)格帶的自有品牌薯片；一瓶自有品牌礦泉水的旁邊，又躺著一瓶比品牌商便宜兩毛錢的自有品牌礦泉水——它們彼此搶位、互相消耗，最終一起被消費(fèi)者無視。

這是當(dāng)下中國自有品牌最普遍、也是最被忽視的一個(gè)問題——有產(chǎn)品，沒角色；有數(shù)量，沒分工。

需要先把概念說清楚：本文所討論的“角色定位”，特指“自有產(chǎn)品在品類中扮演的角色”，而不是零售商整體的品牌定位，也不是自有品牌作為一個(gè)品牌的定位。

換句話說，是討論每一支自有品牌SKU進(jìn)入一個(gè)具體品類時(shí)，它去做什么、不做什么、與誰競爭、用什么衡量。這個(gè)角色不清，自有品牌就只是貨架上的填空題；角色清晰，它才能在品類里成為主角、配角、補(bǔ)位者乃至破局者。

當(dāng)前自有產(chǎn)品

在品類角色定位上的三大亂象

第一種亂象，是機(jī)會(huì)主義式開發(fā)——哪里有資源就上哪里，沒有品類分析，沒有角色定位。

一些零售商的自有品牌團(tuán)隊(duì)，每天的工作狀態(tài)就是“接資源”：

某工廠有低價(jià)紙巾，立項(xiàng)； 某代工廠推薦了一款氣泡水，立項(xiàng)； 某展會(huì)上看到一款網(wǎng)紅零食，再立項(xiàng)。

開發(fā)出來的產(chǎn)品，沒有目的、沒有主要競爭范圍、也沒有確定性的評(píng)估指標(biāo)。

賣得動(dòng)算賺到，賣不動(dòng)就下架，年底盤點(diǎn)，庫存壓一堆，損耗報(bào)一堆，利潤所剩無幾。

我接觸過一家區(qū)域零售商，前研不足的情況下，2024年一口氣開發(fā)了幾百個(gè)自有品牌SKU，年末因滯銷一次性報(bào)損近千萬——這就是典型的機(jī)會(huì)主義后果。

第二種亂象，是無規(guī)則堆積——相似產(chǎn)品在同品類中扎堆，自有品牌內(nèi)部互相搶位。

許多企業(yè)的自有品牌團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有分工、沒有分層。在餅干品類里，一個(gè)開發(fā)員做了蘇打味咸餅干，另一個(gè)開發(fā)員又做了一款幾乎一樣的咸味蘇打餅干，規(guī)格、價(jià)格、賣點(diǎn)雷同，無非是包裝顏色不同。

結(jié)果是貨架空間被自家產(chǎn)品擠滿，坪效不升反降；消費(fèi)者面對(duì)一堆“看上去差不多”的自有品牌產(chǎn)品，反而失去了選擇的清晰度。自有品牌內(nèi)部的同質(zhì)化，比與品牌商的同質(zhì)化更可怕，因?yàn)樗牡氖瞧髽I(yè)自己的資源。

第三種亂象，自有品牌產(chǎn)品與采購商品競爭范圍模糊，造成部門之間內(nèi)耗不斷。

最常見的畫面是：自有品牌部門和傳統(tǒng)采購部門，盯上了同一個(gè)品類、同一個(gè)規(guī)格、同一個(gè)價(jià)格帶。

比如在瓶裝水品類，自有品牌做了一款550ml的純凈水，定價(jià)0.6元；采購引進(jìn)的全國性品牌也是550ml，定價(jià)1.0元；采購感覺自有品牌“挖了我的墻腳”，自有品牌覺得采購“不讓出陳列”。

再比如蘇打餅干，自有品牌出了一款400g裝、走家庭裝路線，采購?fù)瑫r(shí)引進(jìn)了一款品牌商400g裝，兩者陳列面靠在一起，最后誰都賣不好。

兩個(gè)部門在系統(tǒng)里互相打架——你搶我的陳列位，我壓你的銷售指標(biāo)；你說我影響你的考核，我說你不支持我的發(fā)展。

開發(fā)周期被反復(fù)打斷，新品上市節(jié)奏混亂，最后消費(fèi)者什么也沒記住。這種內(nèi)耗式摩擦，本質(zhì)上不是人的問題，而是自有產(chǎn)品的角色定位缺失帶來的結(jié)構(gòu)性沖突。

為什么自有產(chǎn)品的

角色定位如此重要？

自有品牌發(fā)展到今天，已經(jīng)不是“做不做”的問題，而是“怎么做得有效率”的問題。

自有品牌的資源從來都是稀缺的——開發(fā)人才稀缺、供應(yīng)鏈產(chǎn)能稀缺、貨架空間稀缺、消費(fèi)者注意力更稀缺。把稀缺資源投入到?jīng)]有角色的產(chǎn)品上，等于把彈藥打在沒有目標(biāo)的方向上。

舉個(gè)對(duì)比的例子。山姆Member's Mark瑞士卷上市于2019年，單品年銷售額已突破10億元，部分門店該單品的銷售額能占到月營業(yè)額的8%-10%，平均每1000名山姆顧客就有300人會(huì)帶走一盒瑞士卷。

這背后的關(guān)鍵不是“做了一款好吃的蛋糕”，而是山姆給瑞士卷設(shè)定了清晰的角色——它是烘焙品類里的“核心爆品”，承擔(dān)引流、復(fù)購、社交話題三重任務(wù)。山姆為此與供應(yīng)商共建產(chǎn)線，把單片成本壓到4元左右，復(fù)購率才有了支撐。

反過來看，沒有角色定位的自有產(chǎn)品，就像沒有劇本的演員，再多戲份也立不住人物。

我接觸過的一家區(qū)域商超，自有品牌SKU超過800個(gè)，分布在30多個(gè)品類，但沒有任何一個(gè)品類是自有品牌占主導(dǎo)的，也沒有任何一個(gè)品類是自有品牌做“排他性補(bǔ)充”的。

每個(gè)品類都有自有品牌的影子，每個(gè)品類自有品牌都不重要。一年下來，自有品牌占比5%，銷售貢獻(xiàn)低、品牌資產(chǎn)貢獻(xiàn)更低。

角色定位的意義，就是讓有限的資源在正確的地方形成勢能。

自有產(chǎn)品在品類中的

四種角色定位

回到方法論的層面，自有產(chǎn)品在一個(gè)品類中能扮演的角色，主要有四種。這四種角色不是非此即彼，而是根據(jù)品類成熟度、消費(fèi)者需求、供應(yīng)鏈能力、競爭格局而靈活選擇。

第一種角色：品類主導(dǎo)。

品類主導(dǎo)，意味著這個(gè)品類的主要銷售、毛利、客流貢獻(xiàn)，都由自有品牌來承擔(dān)。零售商把這個(gè)品類的“績效責(zé)任”交給了自有品牌，意味著供應(yīng)鏈要穩(wěn)、品控要嚴(yán)、品牌資產(chǎn)要持續(xù)投入。

最典型的就是奧樂齊——它在德國市場把常溫牛奶SKU從行業(yè)平均的12個(gè)直接壓縮到2個(gè)（一款全脂、一款低脂），全部是自有品牌，由統(tǒng)一的牧場聯(lián)盟供貨。

結(jié)果是貨架停留時(shí)間從54秒降至18秒，單品日均銷量提升210%，庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到競品的3.6倍。

這是典型的“品類主導(dǎo)”——奧樂齊用自有品牌徹底承擔(dān)了牛奶品類的所有職能，消費(fèi)者無需在牛奶貨架前做選擇。

在中國市場，奧樂齊同樣把SKU控制在2000個(gè)左右，自有品牌占比甚至超過90%，相當(dāng)于絕大部分品類都由自有品牌主導(dǎo)。

適合做品類主導(dǎo)的，往往是消費(fèi)頻次高、品類成熟、品牌集中度低或可被打破、零售商有供應(yīng)鏈整合能力的品類。

一旦自有品牌成為某品類的主導(dǎo)者，意味著零售商在這個(gè)品類擁有了定價(jià)權(quán)、定義權(quán)、節(jié)奏權(quán)——這是自有品牌發(fā)展的高階狀態(tài)。

第二種角色：品類補(bǔ)充。

補(bǔ)充角色，是當(dāng)下大部分中國自有品牌最適合的起步姿態(tài)。當(dāng)一個(gè)品類被強(qiáng)勢的全國性品牌占據(jù)主導(dǎo)，自有品牌要正面硬剛，勝率不高、代價(jià)不小。這時(shí)候，自有品牌應(yīng)該選擇在規(guī)格、價(jià)格、利潤、功能、場景上做有效補(bǔ)充。

• 奧樂齊“超值”系列蘇打餅干就是一個(gè)很好的例子。

  在餅干品類里，市面上小包裝、巧克力夾心、威化等已被品牌商充分覆蓋。奧樂齊沒有去做又一款“100g裝”或“夾心款”，而是切了一個(gè)被忽視的需求——“家庭裝、清潔配料”。

  它推出400g大包裝的奶鹽芝麻味蘇打餅干，新品期售價(jià)6.72元，原料用的是優(yōu)質(zhì)麥芯粉、新西蘭進(jìn)口全脂奶粉和白芝麻，配料表干凈，主打“一家三口下午茶”場景，迅速成為品類爆款。

這就是典型的“品類補(bǔ)充”——不與現(xiàn)有供給正面沖突，而是把品類缺失的、做得不夠細(xì)的部分補(bǔ)齊。

• 再看山姆Member's Mark的葡萄酒系列。

  中國市場入門級(jí)葡萄酒供給過剩，高端原瓶進(jìn)口又價(jià)格虛高，山姆的自有品牌選擇了“中段精品”作為切入角色——只在勃艮第、夏布利、普羅塞克等15大經(jīng)典核心產(chǎn)區(qū)采購。

  意大利400多個(gè)DOP產(chǎn)區(qū)中只選不到2%、西班牙70多個(gè)DO產(chǎn)區(qū)中只選1個(gè)，再通過酒莊包量直采壓低成本。

結(jié)果是一款勃艮第村莊級(jí)AOC夏布利干白只賣129元/750ml。這也不是和大牌正面打，而是補(bǔ)“中段精品”這個(gè)被忽視的價(jià)格帶與品質(zhì)帶。

第三種角色：品類拓展。

品類是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程。消費(fèi)者的需求在變，使用場景在變，工藝技術(shù)在變。當(dāng)現(xiàn)有品牌商對(duì)這些變化反應(yīng)遲鈍時(shí)，自有品牌就有了拓展品類的機(jī)會(huì)——在規(guī)格、功能、場景等方面進(jìn)行積極的延伸。

7-Eleven在中國市場的鮮食策略，就是典型的“品類拓展”。

在便利店主食品類里，傳統(tǒng)的盒飯、飯團(tuán)已經(jīng)存在，但7-Eleven持續(xù)把品類邊界往外推：

宮保雞丁素?zé)炎语垺⒙槔毕沐伆杳妗⑾愎禁u肉飯，把“便利店主食”從“日式飯團(tuán)”拓展到“地方中式簡餐”； 又把現(xiàn)做關(guān)東煮從“咖喱辣湯兩種”拓展到“昆布柴魚清湯+多種內(nèi)容物”，讓一個(gè)原本同質(zhì)化的品類長出了新的消費(fèi)場景。

Member's Mark這兩年也在做品類拓展——清潔標(biāo)簽炭烤豬肉脯、椰香脆卷、有機(jī)藍(lán)莓汁，把“健康零食”這個(gè)細(xì)分邊界推向了“配料表只有幾種”的極簡化方向。這是品類拓展——它不創(chuàng)造新品類，而是把成熟品類的邊界向外推一步。

第四種角色：品類創(chuàng)新。

一般情況下，自有品牌建議聚焦成熟品類做折扣化、價(jià)值化開發(fā)。但有些情況下——比如品類發(fā)展跟不上消費(fèi)者需求的迭代速度，或現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足零售商對(duì)品類的要求與期待——自有品牌就需要承擔(dān)起品類創(chuàng)新的角色。

品類創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)高、投入大，需要判斷趨勢、控制節(jié)奏。

我一向主張：自有品牌少做0-1式的全新品類創(chuàng)新（即從無到有、需要漫長消費(fèi)者教育的全新品類），多做1+N式的微創(chuàng)新（即在已有品類基礎(chǔ)上疊加一個(gè)或多個(gè)新維度，比如健康概念、新場景、新包裝形態(tài)）。

• 0-1是從無到有，需要消費(fèi)者教育、需要長期投入，而自有品牌的核心要求是規(guī)模與速度，這兩者天然矛盾。
  

• 1+N則是穩(wěn)健可行的常規(guī)路徑，1+N有基礎(chǔ)，有驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)低，成功率高。

如果非要做0-1，必須滿足三個(gè)前提：趨勢已被驗(yàn)證、供應(yīng)鏈可控、資源能持續(xù)投入。否則，品類創(chuàng)新很容易變成品類陪葬。

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品類管理與分析

是自有產(chǎn)品角色定位的基礎(chǔ)

為什么有些零售商能把自有產(chǎn)品的角色定位做得很清晰，而大多數(shù)零售商卻陷入亂象？答案在于品類管理與分析的能力。

角色定位不是拍腦袋決定的，它必須建立在系統(tǒng)的品類研究之上。一個(gè)品類要不要做自有品牌？要做主導(dǎo)、補(bǔ)充、拓展還是創(chuàng)新？需要回答以下幾個(gè)核心問題：

這個(gè)品類對(duì)零售商而言，是目的性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類，還是季節(jié)性品類？

目的性品類（即消費(fèi)者會(huì)專門為它而來的品類）適合自有品牌承擔(dān)主導(dǎo)角色；常規(guī)性品類適合做品類補(bǔ)充；品類拓展則要看資源是否有富余。

這個(gè)品類的品牌集中度有多高？

品牌集中度低，自有品牌易于切入； 品牌集中度高且消費(fèi)者忠誠度強(qiáng)，自有品牌更適合做差異化補(bǔ)充或拓展。

這個(gè)品類的消費(fèi)者價(jià)值未被滿足的部分在哪里——是規(guī)格、價(jià)格、品質(zhì)、功能、還是場景？這是角色選擇的方向錨點(diǎn)。

自有品牌的供應(yīng)鏈能力能否支撐這個(gè)角色？做品類主導(dǎo)，需要穩(wěn)定供給和品控；做品類創(chuàng)新，則需要研發(fā)協(xié)同。能力配不上角色，再好的定位也是空話。

品類管理是自有產(chǎn)品角色定位的基礎(chǔ)，也是角色定位的指導(dǎo)和參考。沒有品類研究的自有品牌開發(fā)，就是在賭博；有了品類研究的角色定位，自有品牌才能從“為做而做”，變成“為目標(biāo)而做”。

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結(jié)語

尊重周期，理解定位，協(xié)同共贏

最后想說兩句話——一句給自有品牌開發(fā)者，一句給傳統(tǒng)采購?fù)小?/p>

給自有品牌開發(fā)者：請(qǐng)重視每一支自有產(chǎn)品在品類中的角色定位。每一個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)之前，先回答清楚——

它在這個(gè)品類里是什么角色？ 主導(dǎo)、補(bǔ)充、拓展還是創(chuàng)新？ 它的主要競爭范圍是什么？ 它的成功指標(biāo)是什么？

沒有角色的產(chǎn)品不要上，沒有邊界的開發(fā)不要做。否則，開發(fā)得越多，損耗越大，部門越被動(dòng)。

給傳統(tǒng)采購?fù)校?/strong>請(qǐng)尊重自有品牌的開發(fā)周期，理解自有品牌的功能與定位。自有品牌不是采購的“敵人”，而是采購的“延伸”——它承擔(dān)的是品牌商不愿意做、做不好、或做不到位的那部分品類價(jià)值。

當(dāng)自有品牌做品類主導(dǎo)時(shí)，請(qǐng)配合讓出陳列與資源；當(dāng)自有品牌做品類補(bǔ)充時(shí)，請(qǐng)認(rèn)可它對(duì)品類毛利的貢獻(xiàn)；當(dāng)自有品牌做品類創(chuàng)新時(shí)，請(qǐng)給它必要的試錯(cuò)空間。采購與自有品牌的協(xié)同，決定了零售商在品類競爭中的最終高度。

自有品牌不是貨架上的填空題，而是品類里的角色扮演。角色清晰，戲才好看；分工到位，品類才能贏。

愿每一支自有品牌產(chǎn)品，都能在它所在的品類里，演好自己的那個(gè)角色。

作者簡介：

薛文發(fā)，廣東隱雪集團(tuán)副總經(jīng)理、自有品牌資深專家，20年專注為品牌注入“價(jià)值差異化基因”。曾參與農(nóng)夫山泉品牌重塑、主導(dǎo)珠江啤酒年輕化轉(zhuǎn)型、打造美宜佳自有生態(tài)體系。現(xiàn)負(fù)責(zé)隱雪OEM/ODM及產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于自有品牌的品類創(chuàng)新與價(jià)值差異化體系構(gòu)建。

圍繞這個(gè)話題，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦首屆中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)。

不只談零售商如何做自有品牌，更涵蓋品牌商與零售商的聯(lián)名專供、渠道專供、渠道定制等多種合作模式的探討與落地。

現(xiàn)場匯聚來自麥德龍、叮咚買菜、大潤發(fā)、永輝、全家、京東、天虹、十足、惠宜選等頭部渠道，以及全國各區(qū)域200+零售商采購決策層，覆蓋食品、飲料、日化、個(gè)護(hù)、家清等全品類的品牌商與制造工廠。

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